薪酬理念体系设计及管理.pptx
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《薪酬体系设计》ppt课件
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薪酬分类
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设计目的
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何时设计？
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薪酬设计四个目的
内部公平性 外部竞争性 鼓励性 经济性
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二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
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通常薪酬调查需求思索以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查。经过科学的问卷设计， 从薪酬程度的三个公正〔内部公平、外部公平、 自我公平〕角度了解呵斥现有薪酬体系中的主 要问题以及呵斥问题的缘由。
2、进展薪酬程度调查。主要搜集行业和地域的 薪资增长情况、不同薪酬构造对比、不同职位 和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、 长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
定级是根底 定薪定基准
定位靠战略 定奖是落实
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公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展 修缮，以保证适用性。 按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费 事，但可以收到良好的效果。
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三、薪酬体系设计步骤
• 第一步：设计组织构造，进展部门岗位的 划分。首先展开对企业的任务分析，确定 企业需求什么样的岗位，并建立相关岗位 的岗位阐明书，这是薪酬体系设计的根底；
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任务分析 任务分析是保证组织里一切的任务都能合理分 配到适宜的人身上，为随后的岗位评价奠定根 底。任务分析活动需求由人力资源部、员工及 其主管上级经过共同努力与协作来完成的。通 常采用访谈法、问卷法、察看法和现场任务日 记/日志法，最后构成职位阐明书和任务规范。 职位阐明书是描画任务执行者实践的任务内容、 任务方法以及任务环境的书面文件；任务规范 以职位阐明书的内容为根据，阐明任务执行者 主要具备的知识、技艺和阅历等。
薪酬分类
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设计目的
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何时设计？
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薪酬设计四个目的
内部公平性 外部竞争性 鼓励性 经济性
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二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
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通常薪酬调查需求思索以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查。经过科学的问卷设计， 从薪酬程度的三个公正〔内部公平、外部公平、 自我公平〕角度了解呵斥现有薪酬体系中的主 要问题以及呵斥问题的缘由。
2、进展薪酬程度调查。主要搜集行业和地域的 薪资增长情况、不同薪酬构造对比、不同职位 和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、 长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
定级是根底 定薪定基准
定位靠战略 定奖是落实
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公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展 修缮，以保证适用性。 按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费 事，但可以收到良好的效果。
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三、薪酬体系设计步骤
• 第一步：设计组织构造，进展部门岗位的 划分。首先展开对企业的任务分析，确定 企业需求什么样的岗位，并建立相关岗位 的岗位阐明书，这是薪酬体系设计的根底；
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任务分析 任务分析是保证组织里一切的任务都能合理分 配到适宜的人身上，为随后的岗位评价奠定根 底。任务分析活动需求由人力资源部、员工及 其主管上级经过共同努力与协作来完成的。通 常采用访谈法、问卷法、察看法和现场任务日 记/日志法，最后构成职位阐明书和任务规范。 职位阐明书是描画任务执行者实践的任务内容、 任务方法以及任务环境的书面文件；任务规范 以职位阐明书的内容为根据，阐明任务执行者 主要具备的知识、技艺和阅历等。
公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件
薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个 合理的薪酬区间，以反映 不同员工在同一岗位上的 绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是 员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员 工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应 的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积 极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化 激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归 属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工 作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要 不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适 应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的 薪酬体系，以吸引和留住优秀人 才，提高员工满意度和工作积极 性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好 地发挥自身能力，提高工作效率和 业绩，推动企业发展。
(最新)薪酬理念_体系设计及管理讲义课件
层 制 面 度
内部公平性
外部竞争性 员工贡献
薪酬制度
薪酬管理
技术 层面
薪酬体系设计的流程与方法
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
薪酬
工作 表现
发展 潜力
薪酬体系全貌
总报酬 精神 福利和服务 现金 保护项目 社会保障 员工服务 免费用餐 职工班车 会员卡 休闲设施 个人 团队 非工作报酬 休假 病假 节日 薪酬
基本 薪酬
福 利
辅助 薪酬
薪酬管理工作就 是把员工感觉不到 的福利变成一种真 正激励员工的薪酬。 组织花在员工身上 的每一分钱，都要 让员工感觉到是对 员工的回报，这样 才能对员工起激励 作用。
薪酬总额
薪资构成名词解释 基本固定薪金：各个岗位中在职者基本工资。 本部分薪金为员工在一月正常工作的前提下可 以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工 表现挂钩。 固定薪金：基本固定薪金+固定现金补贴(膳食 补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣 补贴、生活补贴及其它现金补贴) 浮动薪金： (上一年度)绩效奖金+业绩提成+加 班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得 的现金部分 税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本部分薪 金为一名正式员工可以获得的全部现金收入 薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总 额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的 收入构成情况
打 工
奉献者经常吃亏 由投入〉回报 投入=回报
打工者向偷懒者看齐 由投入=回报 投入〈 回报
薪酬战略与组织总体战略的联系
组织远景 经营战略 人力资源战略 薪酬战略 个人 固定薪金 浮动薪金 福利安排 部门 股票期权 组织设计
影响薪酬的因素
薪酬设计及管理.pptx
第一节 薪酬控制——人工成本管理
（2）通过对人工成本各构成部分的数量及其在人工成本总量中所占比重 横向和纵向对比，可以明确人工成本的投资方向及其各部分的比例是否合 理，以及各部分的发展趋势及其增加的合理性。 （3）通过与同类企业人工成本的比较，可以发现本单位产品竞争能力的 强弱，找到自己的不足，从而改变人工成本的投入方向和水平，使人工成 本使用得更加合理。
第13页/共46页
第一节 薪酬控制——人工成本管理
劳动分配率的合理模式是：作为分子的人工成本，其人均人工成本 高于劳动力市场的一般水平；而作为分母的增加值，其平均增加值也高于 同行业企业的一般水平；最后计算出来的劳动分配率要低于一般水平。
要确定企业适宜的劳动分配率，既要把企业报告期的分配率与上一 时期相比，也要与同一时期同行业其他公司的分配率相比较。企业报告期 的分配率与上期比有所降低，与同行业其他公司的分配率相当，即可视为 合理适当的分配率。当企业的分配率高于同行业其他公司时，就要采取措 施降低分配率。
第15页/共46页
第一节 薪酬控制——人工成本管理
• 人均人工成本指标=人工成本总量/在岗平均人数
人均人工成本的意义：（1）企业员工实际收入的水平；（2）企业 聘用企业在劳动力市场上的竞争力水平。
但是，如果仅看某一点的人均人工成本指标很不够的，还要看它的 增长变动情况，就是自己和自己的纵向环比，用下列公式表示：
第29页/共46页
第五节 股权激励
• 股票期权是经营者在将来某一时期以签约时的价格购买一定数 量本公司股票的权利。持有这种权利的经营者可以在规定时间 内既定价格购买本公司股票，此行为称为行权。在行权以前， 股票期权持有人不享有该股票的任何权利；行权以后，个人收 益为行权价与行权日市场价之间的差价。经营者可以自行决定 在任何时间出售行权所得股票。
薪酬设计及绩效管理PPT课件
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与员 工进行面对面的沟通，了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果，为员 工制定具体的改进计划， 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向，通过与市场对标，制定具有 竞争力的薪酬体系，同时结合员工能力和绩效，实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展，采用股权激励等 措施，激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用，需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
03
04
市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平，以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平，以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平，以岗位评估结果为主
要依据。
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与员 工进行面对面的沟通，了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果，为员 工制定具体的改进计划， 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向，通过与市场对标，制定具有 竞争力的薪酬体系，同时结合员工能力和绩效，实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展，采用股权激励等 措施，激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用，需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
03
04
市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平，以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平，以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平，以岗位评估结果为主
要依据。
薪酬管理和薪酬体系设计幻灯片PPT
短期激励
长期激励机制
薪酬体系的完善
培训体系完善
职业生涯规划
关键岗位的确定
人选的确定（甄选）
绩效考核（评估与提升） 目标管理（明确、分解、落实）
机密
福泰隆培训资料
盛高咨询
Singold Consulting
欢迎大家来到清华大学现代远程学堂，共同讨论 盛高人力资源管理课程《主力企业成功走向成熟》， 今天主题是：薪酬制度的建立与完善
机密
福泰隆培训资料
一、21世纪薪酬体系发展的趋势
盛高咨询
Singold Consulting
3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆
·对外要有竞争性 ·对内要有激励性
机密
福泰隆培训资料
二、完善薪酬体系的基本模型
盛高咨询
Singold Consulting
薪酬体系
机密
工资 福利 持股
基薪 津贴 奖金 法定福利
统一福利 专项福利
赠予股 业绩股 期权股
初
级
中 级
高 级
福泰隆培训资料
三、薪酬体系设计技术内容
盛高咨询
Singold Consulting
（之一） （之二）
(之三）
如何设计工资制度 如何进行年度工资调整 福利体系的设计
机密
福泰隆培训资料
盛高咨询
Singold Consulting
（一） 如何设计工资制度
盛高咨询
Singold Consulting
L
W
工资
机密
福泰隆培训资料
三、工资管理的六大原则
6、层次需求的原则 ——马斯洛五层次需求理论 ——层次需求理论应用
盛高咨询
Singold Consulting
薪酬体系的设计与管理(PPT 149页).ppt
薪酬体系的设计与管理
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
薪酬设计及管理(PPT)
和方法
三、影响企业薪酬制度设计的因素 〔一〕外在因素 劳动力市场的供需关系与竞争状况 地区及行业的特点与通行的薪酬水平 当地生活水平和物价水平 劳动力的替代物 国家的有关(yǒuguān)法令和法规
第二十三页，共四十五页。
第四节 根本(gēnběn)工资制度设计的一般过 程和方法
〔二〕内在因素 企业的业务性质与内容
公司的经营状况与负担能力
工会力量(lìliɑng)
公司的管理哲学和企业文化
第二十四页，共四十五页。
第四节 根本工资制度设计(shèjì)的一般过 程和方法
四、当前我国企业岗位工资存在的问题：
首先是岗级划分缺乏客观依据，没有 坚实的工作(gōngzuò)分析和工作(gōngzuò)评价作根 底，即没有对企业内部所有岗位进行严格 的工作(gōngzuò)分析，没有完善的工作(gōngzuò)说 明书，没有经过对所有岗位进行的严格工 作(gōngzuò)评价，岗级划分实际是套用传统的 行政管理级别划分方法，不科学，不准确， 也不公平。
第一节 企业(qǐyè)薪酬管理制度体系
企业薪酬管理的根本(gēnběn)内容： 薪酬方案
薪酬总额管理
薪酬额管理
个别薪酬额管理
薪酬结构
根本工资制度
薪酬制度
工资支付形式
奖金制度
福利制度
薪酬调整制度
企业日常的全面薪酬管理
薪酬管理的分析诊断
第六页，共四十五页。
第二节 企业(qǐyè)薪酬的一般构成
一、企业(qǐyè)薪酬的一般形式： 工 资 奖 金 津 贴 福 利
对员工近期绩效的回报，故浮动多变。
第八页，共四十五页。
第二节 企业薪酬的一般(yībān)构成
薪酬系统设计与管理.pptx
第15页/共34页
时间
薪酬系统设计中 内部公平的建立
2-7-1 工作评价方法的选择：因素比较法
1、因素比较法例举
工作 职责 工资率 知识技能 工资率 精神努力 工资率 体力 工资率 工作环境 工资率 合 计
A1
2.00
2
3.00
1
1.30 9.70*
2.60 7
0.80
6
B5
1.10
3
2.80
6
1.40 7.90
熟阶段
技巧
平均水平的报酬与高 、中等个人、班组或 企业绩效奖相结合
收回投资 并向他处
投资
无发展或衰退 着重成本
阶段
控制
低于平均水平的报酬 与刺激成本控制的、 适当与奖励相结合
薪酬模型 高弹性
工资制度 绩效工资
高弹性 高稳定性
调和性 高弹性 调和性
绩效工资 年功工资 能力、职、组合 绩效工资 能力、职、组合
•• •
工作评价分数
企业薪酬分布特点及特征结构线
选定工作评价法对企业的所有职 位进行评价，获得反映它们相对 价值的分数；
绘制以工作评价分数为横轴、现 有实付工资为纵轴的坐标系，在 坐标系中找出各项工作对应点；
利用线性回归技术绘出反映各项 工作对应点分布规律的特征结构 线；
调整偏离特征结构线的薪酬点。
公司政策和行政管理
监督
与主管的关系
工作条件
薪金 同事关系
个人生活 与下属的关系
地位 安全保障
导致极端满意的因素
（这些因素代表了1753个工作事件）
成就 认可
工作本身 责任 晋升 成长
归于工作不满 意的所有因素
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
薪酬体系设计及管理
第一部分
薪酬总述
一．面向未来的价值分配理念
劳动 知识 企业家 资本
创造了
公司的 全部价值
价值分配的依据
贡献
才能
价值分配 风险承诺 的依据
责任
工作态度
组织核心竞争能力的培育
战略 规划
战略要 素评价
人力资 源分析
薪酬 设计
确定愿景、 使命、核心 价值观
价值排序 人力资源管理的核心 -价值管理， 20：80原则
社会保障 商业保险
其他
团队
免费用餐 职工班车
会员卡 休闲设施
休假 病假 节日
雇佣安全感 学习的机会 发展空间 公司文化 工作环境
薪酬的基本形式
基本形式 （从短期至长期）
基 本 工 资 奖 金 / 佣 金 津 贴 补 贴 福 利 保 险 股 权 股 票 期 权
基本工资的基本形式： ▪计件工资 ▪计时工资 ▪技能挂钩工资 ▪业 绩 挂 钩 工 资 ▪小 组 业 绩 挂 钩 工 资 ▪利润挂钩工资 ▪岗位工资 ▪职能工资 ▪年薪制工资
奖励 更注重外部的竞争而非内部的公正 每等级具有更宽的薪资范围以适应扁
平的组织结构 (“宽带结构”) 更注重对业绩、生产率和能力的奖励 将部分现金补偿作为风险性薪资构成
薪资管理趋势(续)
理想的薪资管理模式(续)
不再片面追求工资总额的控制
员工人力不再仅仅被看作成本支出， 而是视为一项企业可以获得的资源
明确人力资源 的核心知识、 技能、行为
通过薪酬，正确 引导、驱动、 促进员工培育 核心知识和技能
杰克·韦尔奇：活力曲线，10％的员工加薪加 薪再加薪，10％的员工降
组织发展战略
组织核心价值
战略 层面
制度 层面
人力资源战略与机制
社会与竞争环境 薪酬理念与政策
薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总 额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的 收入构成情况
薪资构成公式
固定薪金
基本工资 年终奖金
固定现金补贴 • 住房 • 交通 • 膳食 • 服装 • 其它
浮动薪金
非固定补贴
+ 业绩奖金
税前薪
= 金总额
有保障的--与薪等相关 可能挣得的--与业绩相关
薪酬管理的新趋势
更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念
占 全 部 薪 酬 的 比 例
传统
长期激励
奖金
福利
基本工资
现状
未来
组织中的三种人
投入〈 回报
偷懒 奉 献 打工
投入 〉回报
投入 = 回报
要使奉献者得到合理回报
逃离
使偷懒者变 成打工者或 逃离公司
偷懒
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
• 对企业目标的影响 ——促进企业机制的高效运行 ——促进企业经济效益的提高
第二部分 薪资体系设计
一、薪酬设计的策略
制定薪酬策略所考虑的因素
薪酬支付
薪资体系特性
外部竞争性 内部公正性 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对组织合适的
一般说来，某一具体的薪资 体系不可能同时达到所有的 性质要求。一般更注重：
•外部竞争性/内部公正性
•可承受的
•灵活的
工资体系需要解决的重点问题：
内部公平性
外部竞争性
薪资管理趋势
理想的薪资管理模式 将更多的固定薪资转化为可变的业绩
影响薪酬的因素
内在因素
劳动付出大小
职位价值大小 技术训练水平
特殊行业工种
内在 因素
工作的时间性
年资工龄长短
福利待遇水平 工作的危险性
生活费用水平
外在因素
组织承受能力
市场工资水平
当地风俗习惯
外在 因素
市场供需状况
工会力量对比
产品需求弹性
潜在可替代物
薪酬管理系统
经营 战略
人力资 源策略
薪酬 理念
薪酬组 成/市场
固定薪金：基本固定薪金+固定现金补贴(膳食 补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣 补贴、生活补贴及其它现金补贴)
浮动薪金： (上一年度)绩效奖金+业绩提成+加 班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得 的现金部分
税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本部分 薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入
比较
薪酬 系统
固定 薪金
变动 薪金
职位分析/ 能力分析
股票期权/ 递延现金
岗位评估/ 匹配
等级架构/ 职位基准
业绩结果
长期运营结果
设计薪 酬结构
奖金 结构
长期激 励方案
薪资管理的目的
吸引，保持和激励有一定才干的员工达 到组织的目标
为建立和支付薪资提供一个可靠的基础 为管理内部的平衡设立政策和程序 帮助管理部门沟通薪资政策
法律环境
内部公平性 外部竞争性 员工贡献
薪酬架构 薪酬制度 薪酬管理
实现战略目标 提升竞争能力 促进可持续发展
技术
层面
薪酬体系设计的流程与方法
薪酬取决于什么？
工作 绩效
薪酬
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
薪酬体系全貌
总报酬
薪酬
精神
现金 固定收入 变动收入
短期激励 长期激励 个人
福利和服务
保护项目 员工服务 非工作报酬
奉献
打工
打工者向奉献者看齐
分配不合理的结果
无能者、懒惰者进入
离开公司
使偷懒者变 得越来越多
偷懒
奉献
打工
打工者向偷懒者看齐 由投入=回报 投入〈 回报
奉献者经常吃亏 由投入〉回报 投入=回报
薪酬战略与组织总体战略的联系
经营战略
组织远景 人力资源战略
组织设计
薪酬战略
个人
部门
固定薪金
浮动薪金 福利安排 股票期权
更强调整体薪酬回报而不是工资总额 理念
✓ 整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多 方面给员工带来的价值
✓ 由于外部市场数据的不断变化，工资 总额变得不再重要
薪资构成及组合的多样灵活性导致员 工不像以往看重工资总额，而是更注 重弹性
薪酬的作用
• 薪酬是对人力资源的投资，它将给企业带来长期 的效益；
• 薪酬对员工的激励作用； ——满足需求 保障劳动者维持生存和再生产的需要 ——价值体现 薪酬表示对员工的能力／努力／绩效的认同／肯定 ——行为导向 薪酬是员工满意度的重要方面，如果缺乏足够的激 励，将会导致高离职率
基本 薪酬
福 利
辅助 薪酬
薪酬总额
薪酬管理工作就 是把员工感觉不到 的福利变成一种真 正激励员工的薪酬。 组织花在员工身上 的每一分钱，都要 让员工感觉到是对 员工的回报，这样 才能对员工起激励 作用。
薪资构成名词解释 基本固定薪金：各个岗位中在职者基本工资。 本部分薪金为员工在一月正常工作的前提下可 以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工 表现挂钩。
第一部分
薪酬总述
一．面向未来的价值分配理念
劳动 知识 企业家 资本
创造了
公司的 全部价值
价值分配的依据
贡献
才能
价值分配 风险承诺 的依据
责任
工作态度
组织核心竞争能力的培育
战略 规划
战略要 素评价
人力资 源分析
薪酬 设计
确定愿景、 使命、核心 价值观
价值排序 人力资源管理的核心 -价值管理， 20：80原则
社会保障 商业保险
其他
团队
免费用餐 职工班车
会员卡 休闲设施
休假 病假 节日
雇佣安全感 学习的机会 发展空间 公司文化 工作环境
薪酬的基本形式
基本形式 （从短期至长期）
基 本 工 资 奖 金 / 佣 金 津 贴 补 贴 福 利 保 险 股 权 股 票 期 权
基本工资的基本形式： ▪计件工资 ▪计时工资 ▪技能挂钩工资 ▪业 绩 挂 钩 工 资 ▪小 组 业 绩 挂 钩 工 资 ▪利润挂钩工资 ▪岗位工资 ▪职能工资 ▪年薪制工资
奖励 更注重外部的竞争而非内部的公正 每等级具有更宽的薪资范围以适应扁
平的组织结构 (“宽带结构”) 更注重对业绩、生产率和能力的奖励 将部分现金补偿作为风险性薪资构成
薪资管理趋势(续)
理想的薪资管理模式(续)
不再片面追求工资总额的控制
员工人力不再仅仅被看作成本支出， 而是视为一项企业可以获得的资源
明确人力资源 的核心知识、 技能、行为
通过薪酬，正确 引导、驱动、 促进员工培育 核心知识和技能
杰克·韦尔奇：活力曲线，10％的员工加薪加 薪再加薪，10％的员工降
组织发展战略
组织核心价值
战略 层面
制度 层面
人力资源战略与机制
社会与竞争环境 薪酬理念与政策
薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总 额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的 收入构成情况
薪资构成公式
固定薪金
基本工资 年终奖金
固定现金补贴 • 住房 • 交通 • 膳食 • 服装 • 其它
浮动薪金
非固定补贴
+ 业绩奖金
税前薪
= 金总额
有保障的--与薪等相关 可能挣得的--与业绩相关
薪酬管理的新趋势
更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念
占 全 部 薪 酬 的 比 例
传统
长期激励
奖金
福利
基本工资
现状
未来
组织中的三种人
投入〈 回报
偷懒 奉 献 打工
投入 〉回报
投入 = 回报
要使奉献者得到合理回报
逃离
使偷懒者变 成打工者或 逃离公司
偷懒
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
• 对企业目标的影响 ——促进企业机制的高效运行 ——促进企业经济效益的提高
第二部分 薪资体系设计
一、薪酬设计的策略
制定薪酬策略所考虑的因素
薪酬支付
薪资体系特性
外部竞争性 内部公正性 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对组织合适的
一般说来，某一具体的薪资 体系不可能同时达到所有的 性质要求。一般更注重：
•外部竞争性/内部公正性
•可承受的
•灵活的
工资体系需要解决的重点问题：
内部公平性
外部竞争性
薪资管理趋势
理想的薪资管理模式 将更多的固定薪资转化为可变的业绩
影响薪酬的因素
内在因素
劳动付出大小
职位价值大小 技术训练水平
特殊行业工种
内在 因素
工作的时间性
年资工龄长短
福利待遇水平 工作的危险性
生活费用水平
外在因素
组织承受能力
市场工资水平
当地风俗习惯
外在 因素
市场供需状况
工会力量对比
产品需求弹性
潜在可替代物
薪酬管理系统
经营 战略
人力资 源策略
薪酬 理念
薪酬组 成/市场
固定薪金：基本固定薪金+固定现金补贴(膳食 补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣 补贴、生活补贴及其它现金补贴)
浮动薪金： (上一年度)绩效奖金+业绩提成+加 班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得 的现金部分
税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本部分 薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入
比较
薪酬 系统
固定 薪金
变动 薪金
职位分析/ 能力分析
股票期权/ 递延现金
岗位评估/ 匹配
等级架构/ 职位基准
业绩结果
长期运营结果
设计薪 酬结构
奖金 结构
长期激 励方案
薪资管理的目的
吸引，保持和激励有一定才干的员工达 到组织的目标
为建立和支付薪资提供一个可靠的基础 为管理内部的平衡设立政策和程序 帮助管理部门沟通薪资政策
法律环境
内部公平性 外部竞争性 员工贡献
薪酬架构 薪酬制度 薪酬管理
实现战略目标 提升竞争能力 促进可持续发展
技术
层面
薪酬体系设计的流程与方法
薪酬取决于什么？
工作 绩效
薪酬
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
薪酬体系全貌
总报酬
薪酬
精神
现金 固定收入 变动收入
短期激励 长期激励 个人
福利和服务
保护项目 员工服务 非工作报酬
奉献
打工
打工者向奉献者看齐
分配不合理的结果
无能者、懒惰者进入
离开公司
使偷懒者变 得越来越多
偷懒
奉献
打工
打工者向偷懒者看齐 由投入=回报 投入〈 回报
奉献者经常吃亏 由投入〉回报 投入=回报
薪酬战略与组织总体战略的联系
经营战略
组织远景 人力资源战略
组织设计
薪酬战略
个人
部门
固定薪金
浮动薪金 福利安排 股票期权
更强调整体薪酬回报而不是工资总额 理念
✓ 整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多 方面给员工带来的价值
✓ 由于外部市场数据的不断变化，工资 总额变得不再重要
薪资构成及组合的多样灵活性导致员 工不像以往看重工资总额，而是更注 重弹性
薪酬的作用
• 薪酬是对人力资源的投资，它将给企业带来长期 的效益；
• 薪酬对员工的激励作用； ——满足需求 保障劳动者维持生存和再生产的需要 ——价值体现 薪酬表示对员工的能力／努力／绩效的认同／肯定 ——行为导向 薪酬是员工满意度的重要方面，如果缺乏足够的激 励，将会导致高离职率
基本 薪酬
福 利
辅助 薪酬
薪酬总额
薪酬管理工作就 是把员工感觉不到 的福利变成一种真 正激励员工的薪酬。 组织花在员工身上 的每一分钱，都要 让员工感觉到是对 员工的回报，这样 才能对员工起激励 作用。
薪资构成名词解释 基本固定薪金：各个岗位中在职者基本工资。 本部分薪金为员工在一月正常工作的前提下可 以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工 表现挂钩。