汉江集团人力资源管理现状与对策研究

管理论评汉江集团人力资源管理现状与对策研究
张典周勇涛
(湖北大学，湖北武汉430062)
摘要：随着市场变化不断加快以及企业竟争不断加剧，企业面临的市场环境越来越为复 杂，这就对企业的生存与发展提出了新的挑战。

同时在国企改革逐渐深入的背景下，人力资源
管理成为国有企业发展中的重要内容，关系到企业能否实现可持续发展问题。

汉江集团公司作
为一个已经有着60年历史的国有大型企业，经过了 3个阶段的改革与发展，现已形成了总资产
100多亿的规模。

但同时，企业也面临着许多现实或潜在的问题。

通过对汉江集团公司现状阐
述的基础之上，对其现实和潜在的问题进行分析，并提出相关建议。

关键词：国有企业；人力资源管理（又江集团
中图分类号：F276!文献标识码：A d oi：10. 3969". iss n.1672-2272.2018. 01. 038
人才资源是实现科学发展的第一资源。

企业综合 实力的竞争，归根到底是人才数量和质量的竞争，是人 才成长和发挥作用机制的竞争。

一个企业集团人才工 作环境和创新机制如何，能否吸引和凝聚集团各分 (子)公司及社会上的人才特别是高素质的人才，能否 合理配置、管理、开发和利用好人才，关系到企业集团 的生存和发展。

在企业集团范围内广泛深人地开展人 力资源战略研究，以全面掌握企业人力资源现状，总结 和研究党群工作人才、经营管理人才、专业技术人才、技能人才队伍（以下简称“四支队伍&建设情况，为集 团人力资源规划、制度建设和ERP项目实施提供更加 详实的基础数据，持续提升企业人力资源管理水平和 能力，适应企业发展战略和内外部环境变化对企业人 力资源战略管理提出的更高要求。

1汉江集团简介
汉江集团在1.58年汉江丹江口工程管理局的基 础上，于1..6改制为有限责任公司（国有独资）。

2000 年遵从中央党政机关与企业脱钩的精神，交由长江水 利委员会管理。

60年来，汉江集团公司依托于丹江口 水利枢纽管理，逐步发展形成了水电、铝业、电化和地 产4个产业板块的多元化产业格局。

集团产业主要分 布于湖北、山东、山西、陕西、河南等地。

2015年，汉江 集团全年发电已达到57. 39亿kW •h，生产铝产品 15.61万t、碳素产品14.14万t、电石产品19. 78万E、碳化硅产品1.81万t，房屋建筑面积4.46万m2，实现 销售收人51.2亿元、利税合计8.1亿元，年末资产总 额135.5亿元，连续5年人选湖北省百强企业。

2000年以来，汉江集团不断深化“干部人事、劳动 用工、收人分配”制度改革，以适应集团发展对人力资 源管理提出的要求。

不断进行人事深化改革，包括：停 止统一招工，将用工自主权、分配自主权下放至集团各 二级单位，采取市场化方式配置企业人力资源；开展了 主辅分离、辅业改制、分离企业办社会职能工作；实施 了以内部退岗、自由岗为主的富余人员分流安置改革；实施绩效考核，加强了企业管理；实施工资总额与企业 绩效挂钩，各单位在工资总额范围内自主分配；对集团 公司负责人实行年薪制；开展了劳动用工的清理规范，全面实施劳动合同管理；开展中层领导人员公开招聘，总部机关及代管单位全面实行“逢进必考”，面向社会 公开招聘。

这些改革举措较好地解决了改革、发展与 稳定的关系，在总体上基本适应了集团战略发展对人 力资源管理工作的要求。

2汉江集团人力资源管理发展历程
2.1传统的人事管理阶段
集团的人事管理始于1958年10月汉江丹江口工 程指挥部劳动工资处的组建，当时的主要任务是围绕 江 水 工程建设 和配劳动 ，计各参建单位人员的工时，发放劳动报酬。

随着工程从建
"基金项目：国家社会科学基金项目“基于动态环境下专利战略变化研究”（11CGL002);湖北人才发展研究中心专项资助项目
作者简介：张典（1992-)，男，湖北大学商学院硕士研究生，研究方向：人力资源管理；周勇涛（1975-)，男，湖北大学商学院副教授，硕士生导师，研究方向：知识产权战略、战略管理、竞争优势战略。

收稿日期！017-12-15
PIONEERING WITH SCIENCE & TECHNOLOGY MONTHLY N O.! 2018 127
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PIONEERING WITH SCIENCE & TECHNOLOGY MONTHLY
设期向管理期过渡，自1979年起，丹江口水利枢纽管理局开始实行水利企业工资制，企业用工从“按需调 配”转向“计划用工”。

按照当时“低工资、广就业”的国 家宏观劳动政策，集团兴办了 一批经济实体，以“转招 大集体职工”、“安置家属工”的方式解决了一大批职工 子女、随迁家属的就业问题，为企业及地方经济建设、社会和谐稳定作出了贡献。

1996年，丹江口水利枢纽管理局按照建立现代企业制度的要求组建了汉江水利水电（集团）有限责任公 司，标志着汉江集团开始向人力资源管理逐步转变。

2.2人事管理向人力资源管理的转型
2.2!探索和初步转型阶段
此阶段自现代企业制度建立到政企脱钩，，卩1996 一1999年，集团公司按照现代企业制度要求，探索并逐 步推行人力资源管理制度和方法。

1995年劳动法实施 后，集团公司开始实施全员劳动合同制，取消管理（技 术)人员的国家干部身份，打破不同所有制职工的身份 界限，择优聘用。

从1998年初开始，在公司直属机关工作人员的“能进能出”方面进行改革，由过去“选调”机关工作人员变为“双荐”“双考”，公开招聘、竞争上 岗+见范和加强对工资的管理，实行岗位效益工资制度，职工薪酬与企业效益挂钩。

2!!初步形成阶段
2000年11月集团公司人力资源部成立，同时组建 集团公司社会保障中心。

在此阶段，汉江集团不断深化三项制度改革，以适应集团发展对人力资源管理提出的要求。

在劳动用工管理方面，停止统一招工，将用 工自主权、分配自主权下放至集团各二级单位。

实施 工资总额与企业效益挂钩，各单位在工资总额范围内自主分配；劳动关系管理方面，实施人才引进，市场化 配置企业劳动力，全面实施劳动合同管理；实施绩效考 核，加强企业管理；企业负责人开始试行年薪制，以企 业经营业绩确定年薪。

在此期间，集团公司制订了一系列的规章制度，主要文件有！汉江集团公司劳动用工管理暂行办法》《汉江集团公司工资分配制度改革方案》《汉江集团公司人才引进管理办法》《汉江集团公司 工资总额同经济效益挂钩管理办法》《汉江集团公司所 属企业负责人薪酬管理暂行办法》《公开选拔中层管理 人员暂行办法》《集团公司中层领导人员管理办法》等，这些规章制度的出台，标志着人力资源管理体系初步。

2.2.3 深化阶段
在既往工作基础上，2009年至今，人力资源管理向 深层次、精细化发展。

出台了《汉江集团人力资源管理 改革大纲》，修订了《集团公司中层领导人员管理办法》《汉江集团公司公开选拔中层管理人员办法》等管理制 度+见范了科级人员管理+里顺了外派人员管理；首次在全国范围内对外招聘。

劳动用工方面，逐步推行个性化劳动合同管理，实现集团富余人员依法安置；完善 了工资总额管理，强化了工效挂钩+修订《集团公司所属企业负责人薪酬管理办法》，进一步加强对所属企业 负责人薪酬监督；建立健全经营绩效考核体系，充分发 挥绩效考核的导向作用；着力开展人力资源开发与培训，以职业经理人的标准加大对中层管理人员的培训力度+罙化组织机构结构改革，主辅分离、辅业改制、分 离企业与社会职能取得突破性进展；积极做好“五七 工”“家属工”等相关基本养老保险工作，已将800多人 纳入湖北省直基本养老保险统筹范围，妥善地解决了 公司历史遗留问题。

从两个阶段的发展历程来看，集团的人力资源管理既有不断适应企业发展需要的内在提升，同时也具 有外在的、鲜明而典型的时代烙印。

3汉江集团人才队伍建设和人力资源管理中存在的问题
3.1集团人力资源总量富余
参照行业或对标企业定编标准，集团现有各单位所需定编约为6 536人，相当于目前人力资源总量(11046人）的59.17%，人员存在大量富余。

汉江集团 属于老国有企业，计划经济年代就业政策导致历史遗留冗员较多。

其次是集团产业结构中一部分属于传统 工业项目，技术水平要求不高，对劳动力资源依存度较 大。

最后是集团人力资源整体素质与行业相比存在一 定差距，对原有管理政策和技术装备存在一定的路径依赖，反过来又制约了管理和技术水平的提升，限制了 定员优化工作的开展。

3.2人才引进成效尚不明显
3!!人才引进在客观上受内外部环境制约
集团人才引进主要受内外部环境的影响。

外部环 境主要包括：地域环境、经济环境、竞争对手等因素。

内部环境主要包括:企业发展前景、人力资源政策等因 素。

企业的内外部环境直接影响企业的人才引进质量 和效果。

汉江集团主体产业位于偏远的鄂西北地区，交通不便，人才密集度低，人才配置的市场化程度不高。

其次是部分产业技术水平较低以及人才引进和管 理。

3.2.2 企业“引才易、留才难”现象较为突出
2008年以来，集团共引进高校毕业学生125人，同期，流失人才65人。

在调研中发现，“留才难”的主要 原因是:所在单位经营形势不好，效益较差，或单位未 发展 确 导致引 人才 职 确。

以铝业公司为例，2008年以来共引进人才27人，但同 期流失16人。

如何让人才扎根企业成为集团公司人力资源管理面临重要的问题。

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3.2.3 人才引进的衡量标准相对缺乏
集团各单位在人才引进时，都能根据单位所需专 业加强人才引进，其中铝业公司、电化公司等单位都提 出需要大量成熟型人才，但具体的资格和能力要求相 对缺乏，其余单位对于引进人才的条件基本局限于年 龄、学历、专业等条件，对于具体招聘岗位的能力胜任 条件规定不具体。

同时在引进人才时，除针对知识、技能等提出要求外，按照素质体系的模型，还应结合具体 岗位任职资格对岗位胜任条件作出具体规定。

具体、可行的岗位胜任条件还可以对新招聘员工的培训和职 业发展指明方向。

3.3人才培训开发中普遍存在的问题未实质性改观3.3!职教经费投入普遍不足
《国务院关于大力推进职业教育改革与发展的决 定》（国发[2002]16号（《关于企业职工教育经费提取 与使用管理的意见》的通知（财建[2006]317号）等文件 明确规定，“一般企业按照职工工资总额的1!%足额 提取教育培训经费，从业人员技术要求高、培训任务 重、经济效益较好的企业，可按2.5%提取，列人成本开 支”。

目前，集团下属企业绝大部分没有按规定足额提 取职工教育培训经费，制约了职教培训工作的开展和 效果的提升。

3!!培训效果不明显
培训效果不明显是目前困扰上至企业管理者，下至各级培训管理工作人员，以及参加培训的广大职工 的核心问题。

一个完整的培训项目应该包括：确定培 训需求、设计和策划培训、提供培训和评价培训结果4 个环节，同时也需要加上贯穿整个培训的过程监管和 控制。

根据调研了解的情况分析，各单位在培训的这4 个环节都不同程度的存在问题，其中尤以确定培训需 求和评价培训结果最为突出。

由于培训需求分析的不 充分、不科学，往往会导致培训课程的设计缺乏针对 性，从而直接影响到培训效果。

从集团所属各单位培训工作的实施情况看：多数 单位的培训评估最多能做到第二层次学习层面的评 估，而行为层面和结果层面基本不涉及；在培训的设计 和策划方面反映出培训管理人员专业不精、能力不足 等问题;在内部培训师资队伍建设上，目前集团绝大多 数企业均以内部培训为主，比如在技能人才培训方面，通过举办技能大赛等方式，取得了不错的效果，但与此 同时内训师队伍的建设仍待加强，目前的“内训师”人 员没有分层分类管理，也没有进行系统的培养，其作用 没有得到充分发挥，这些“内训师”退出工作岗位后，与其相关的培训工作就会不同程度地受到影响；在外部 培训师资的运用方面，目前主要针对集团中高层管理 人员，以集中授课、专题讲座等形式展开较多，投人较 大，单次培训反映较好，其优点是针对性强，不足是系统性缺乏，这些培训大多由企业根据面临的比较迫切 的问题确定培训主题，然后向培训机构订制，然而培训 机构对企业面临的问题和产生问题的根本原因缺乏全 面、深刻的了解，所提供的培训解决方案产生的实际效 果自然也会大打折扣，而培训机构更换频繁，也让企业 与培训机构建立深人合作关系的可能性大大降低。

3.4职称技能评价体系有待完善
3!!人才的结构性矛盾较突出
调研的19家单位都对本单位和企业的专业技术 人员和技能人员的分布和使用进行了分析，其中16家单位提到了专业技术人员、技能型人员紧缺，一些关键 岗位、基层生产一线专技人员和有技术、有经验、能独 挡一面高技能人才缺乏；水电公司、铝业公司、电化公 司3家单位重点提到了工人所持等级证书与个人能力 不符，“传、帮、带”作用有限的问题。

3!!贯彻落实“评聘分开”的配套措施不健全企业实行技术等级评聘分开是企业重视人才、留住人才、培养人才的重要管理手段之一，同时也是企业 的一种创新人才管理机制。

多年来，技师、高级技师技 术等级聘任是企业技术工人关注的焦点。

但随着企业 职工对技术等级评聘工作的不断重视，参加培训的人 员急剧增加，获得技师、高级技师职业资格的人数增长 越来越快，然而从各企业反映来看，技师、高级技师的 技术水平、工作质量参差不齐，差距较大。

3.5薪酬分配未充分体现人才的岗位价值
3.5!薪酬水平未充分体现公平性与正激励
薪酬制度要体现出内在公平，即员工的薪酬与其 岗位价值相挂钩，从而使员工认为其所得薪酬是公平 的。

理论上讲，岗位的相对价值与其薪酬之间是一种 线性的直线关系，岗位价值越大，对应的薪酬就越高，两者之间应成正比，这样才能充分发挥薪酬的正激励 作用。

目前，四支队伍工资收人状况主要与行政级别 和工龄挂钩，而非岗位重要性、岗位市场价值、所需专 业技能和资历经验，“论资排辈”、“熬年头”等现象阻碍 了专业技术人才和技能人才队伍的发展，收人没有真 正体 其 价 ，于引 导职工建 正确 价
导向 。

3.5!薪酬制度设计的基础性工作薄弱
工作分析、岗位评价是人力资源管理的基础性工 作，为定编定员、绩效考核提供依据，为制订公平合理 的薪酬政策奠定基础。

由于各单位尚未开展工作分 析、岗位评价等基础工作，多数单位仅凭经验确定岗位 价值和用人标准，企业人才引进标准随意性较大，薪酬 制度设计中也难以体现不同岗位之间的相对价值，由于薪酬与岗位价值、个人的绩效关联度不高，往往还会 产生薪酬的负激励效果。

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3.5.3职业通道狭窄限制了企业人才的工资收入
目前各单位虽已初步建立了管理类通道、专业技 术职称和技能等级通道，但薪酬分配与管理类通道的 联动程度高于其他通道，带有等级制度的垂直型薪酬 结构特点，导致管理岗位的薪酬普遍高于专业技术技 能岗位，未能充分体现专业技术和技能岗位的价值，专业技术职称和技能通道作用淡化。

3.6绩效管理力度不足，未能充分发挥激励作用
3.6!绩效管理理念有待更新
根据人力资源管理理论和实践，绩效管理是一个 完整的管理系统，绩效考核结果主要用于员工发展、培训、薪酬调整及人员配置等方面。

集团部分二级单位 将绩效管理仅仅理解为绩效考核的结果作为员工薪酬 再分配的依据，而没有与企业生产经营管理的提升改 进、人员调配、员工培训等统筹实施。

绩效考核结果与 薪酬分配、员工晋升、职业培训的联系程度不足。

绩效 考核结果的运用单一，难以发挥绩效管理的提升和改 进作用，不利于关键岗位、核心员工的培养和使用。

3.6.2 干部考核方式方法待进一步完善
建立和完善干部考核办法，客观公正地评价每一^ 个干部，是新时期干部人事制度改革的重要内容，是提 高领导干部干事创业能力，选好用好干部的重要途径。

集团公司各单位基本建立了干部考核工作制度，考核 的内容和考核相对完善，考核结果逐步在薪酬、选拔、任职等多个方面运用，但仍然存在比较突出的问题，如在考核指标方面，年度经营目标与集团发展目标之间 缺乏有机联系及指标与行业指标的对比分析不足；在考核结果方面没有呈现应有的正态分布（体现好、中、差（在考核组织以及考核结果运用方面，存在着绩效 考核组织机构不健全，考核结果与薪酬分配、员工晋 升、职业培训的联系程度不足等问题。

3.6.3 系统的绩效管理制度及体系有待健全
通过调研，大多数企业没有建立绩效管理组织。

汉江水电开发公司在其董事会中设立了薪酬考绩委员 会，负责对公司薪酬、年度工作目标进行考核，并对下 年度薪酬和年度工作目标进行审核认定。

该公司经营 层成立了绩效考核领导小组，负责公司的月度绩效管 理工作；同时集团分公司王甫洲水利有限责任公司也 成立了绩效考核领导小组，统筹负责公司的绩效管理 工作。

绩效管理组织不健全，往往会造成绩效管理工 作缺 、专、系。

同时，关于绩效管理工作的规范化、制度化方面也 有待加强。

在调研中发现，铝业公司、电化公司、丹瑞 公司、王甫洲公司、昆山铝业公司等单位制订了相应的 绩效考核制度，但其他企业没有制订符合企业实际的 绩效管理制度，绩效管理工作的规范化、制度化有待加 强，符合企业实际的绩效管理制度体系（制度、指标库、考核办法等)欠缺。

3.7信息化管理水平难以适应集团人力资源管理的 需要
系统化管理的概念要求管理的各要素之间能够优 化组合、相互支持、形成合力。

人力资源管理系统包括 机构管理、岗位管理、招聘管理、合同管理、培训管理、职称管理、绩效管理、考勤管理、工资管理等多项职能。

集团化人力资源管理的“分工协作、分级授权”的管理 模式，需要人力资源系统各业务职能、集团各人力资源 业务单元之间实现协同和交互，以增强各项政策和业 务流程的统一和高效。

经过10多年的使用和集团人力资源工作者的共 同努力，目前HRP数据库中已陆续更新了 7 000多名 在册职工和3 000多名离退休人员的人事信息数据，为提高集团人力资源管理水平打下基础。

但是，由于 HRP软件本身在开发理念上将业务流和数据流进行 了区分，不能通过业务流程直接驱动数据流的自动更 新，导致数据更新的及时性上难以满足管理需要，一些 人 务关 关键 基 数据 在实 务发 生之后的1〜2年才能得以更新，严重制约了集团人力 资管理水平 提 。

4关于加强集团公司人才队伍建设和提升人力资源管理水平的建议
4.1实施与企业发展战略相适应的人力资源管理战略
人力资源管理战略是企业战略的重要组成部分，也是实现企业战略的重要有效途径。

企业人力资源管 理战略目标应根据企业发展战略制定，并通过人力资 源管理专业化手段和方法，使员工人尽其才，为企业创 造价值，为实现企业发展战略提供强有力支撑。

从战 略层面看，在人力资源要素的现有条件下，集团及所属 各单位要根据企业规模和发展情况确定自身的战略目 标，在此基础上制定人力资源战略规划；在管理层面，集团要根据总体发展战略，对人力资源战略规划进一 步细化，制定出具体的人力资源管理方案；在操作层 面，集团及所属各级人力资源管理部门应精心组织实 施人力资源管理各职能活动的方案，同时对方案的实 施过程进行监控、分析和评价，及时发现问题并予以调 整，以保证企业战略的最终实现。

人力资源管理状况分析是制订企业战略的出发 点。

在制订企业发展战略时，企业首先要评估人力资 源现状，根据企业内外部劳动力市场环境，预测未来企 发展 要人 资配。

发展
制订，应保证在最佳人力资源管理实践所能达到的水 平或之下，在实施企业发展战略的同时，企业也要根据 现实的人力资源配置状况的动态变化，对发展战略对 应进行相关调整改进。

为此，对集团总体人力资源管
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理战略目标提出如下建议：
(1) 支撑集团公司的发展战略，建立完善的人力资 源管理体系。

(2) 吸弓丨、激励、保留和发展优秀人才，建立高素 质、复合型的经营管理、专业技术及高技能人才队伍。

(3) 以提高劳动生产率为目标，剥离非生产性人 员，精干主业人员。

(")人力资源管理目标的实施：确定“十三五”、“十
四五”人力资源管理目标任务；系统谋划，渐进改革；人 本管理，和谐稳定。

4.2
开展科学的人才队伍建设，平衡人才供需
(1) 科学分析人才需求，着力解决人才供需的结构
性矛盾。

指导集团所属各单位从企业发展战略、经营
规划、产品或服务的需求、岗位工作量以及生产效率的 变化等动态调整“三定“标准，通过定量分析方法进行 人才供求预测，逐步考虑盘活存量的人力资源；
(2) 制定中长期人力资源规划。

坚持以“人员总量 逐步减少、人员结构持续优化”为目标，以“内部培养为 主、外部引进为辅”为原则，制订中长期人力资源战略 规划，明确进人标准，严格控制进人类别和数量，对企 业发展急需、短期难以内部培养的中高级人才，如：高 级管理人才、高级技术人才、高级市场专家、市场营销 专家、资本运营专家等，进一步拓宽人才引进渠道，尝 试利用人才中介和猎头公司进行招聘，适当少量引进。

同时，建立人才测评机制，为人才引进工作的评价和动
态管理提供依据；(3) 各单位应开展科学的定岗定编工作，在控制企 业人员总量基础上确定人才需求。

各单位富余人员中 存在一定数量的技术和技能人才，在确定人才需求时，
应考虑盘活存量的人力资源。

4$建立健全集团员工的职业培训体系
(1) 加大职教经费的保障力度。

在集团层面，可尝 试建立“培训年度基金”，具体做法为核定各单位年度
工资总额时，按照国家标准如1.5%统一提取职教经费 建立基金，各单位年度培训计划经过集团公司人力资 源部审核后执行，经费从年度基金中本单位的额度中
支付，当年未用完的经费返还给各单位并相应冲减其
当年度的工资总额。

(2) 规范培训管理，提高培训效果。

做好培训需求 调查分析，分层分类组织培训，提高培训的针对性。

培
训的根本目的在于改善绩效，即通过培训，使培训的内 容转化为员工的操作技能和行动方式，带动员工整体 素质和工作绩效的提升，进而带动企业整体业绩的提 升。

同时充分利用企业内外部师资资源，为开展培训 提供高性价比的师资保障。

(3 )多管齐下，提高员工参加培训的积极性和主动 性。

确定培训需求时，兼顾员工个人需求，设计针对性
强的培训课程和实施方案。

同时完善员工绩效考核和 薪酬分配机制，使员工通过培训获得的能力提升在工 作中体现出来后，能够得到组织的及时认可和激励。

其次畅通职业晋升通道，提高对专业技术人才和高技 能人才的重视程度，赋予其与经营管理人才对等的地 位。

4.4健全完善绩效管理工作体系，逐步推行全员绩效 考核
(1) 建立健全各单位绩效管理组织。

建立各单位绩效管理领导机构，负责绩效管理的分工和落实，明确
各单 绩效管理 体执 构， 绩效管理制 体
系的设计和实施。

(2) 夯实绩效管理的工作基础。

提前开展定岗编、工作分析、岗位评价等基础性工作，为绩效及薪酬 管理夯实基础。

(3 )改进绩效指标体系设计方法。

借鉴国内外先 进的考核方法和理念，鼓励集团所属单位使用价值链、 经济增加值、平衡计分卡、关键绩效指标等先进的绩效 考核指标设计方法，解放思想，开拓创新，积极应对企
业人力资源管理中出现的新问题和新挑战，不断探索 符合本企业实际的绩效管理方法和途径。

4.5调整薪酬分配体系，充分发挥薪酬激励作用
(1)
科学设计集团各企业薪酬制度。

各单位在
酬制度设计中，需全面考虑以下因素：企业外部因素、 企业内部因素、员工个人因素。

外部因素主要有国家
的法律法规、物价水平、劳动力市场状况、其他企业的
薪酬状况。

其他企业的薪酬状况对薪酬的影响是最为
直接的，这是员工进行横向公平性比较时重要的参照 系。

企业内部因素主要有企业的经营战略、企业发展 阶段、企业的财务状况。

员工个人因素主要有员工所
处的职位或岗位、员工的业绩状况、员工的工作年限
等。

(2) 合理确定集团各企业薪酬水平。

集团各单根据行业特点和市场情况开展薪酬调查，参考市场及 同行业情况合理确定薪酬水平，努力实现薪酬的外部
公平。

同时，通过工作分析、岗位评价，科学确定不同
人员 ， 使 价 、 人绩效
钩，保证薪酬的内部公平。

4.6 以“管理规范、流程精细”为目标积极实施ERP 项目
E R P (企业资源计划系统）是指建立在信息技术基 础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供 决策运行手段的管理平台，其主要作用是对企业所拥
有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合 平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向 开展 务 动， 提 ， 从的经济效益。

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