关于薪酬设计的几个基本问题
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
１．薪酬目标。薪酬应该如何支 持 企 业 战 略 ， 如 何 适 应 环 境 变 化 中 的 文 化 、习 俗 约 束 和 法 律 、法 规 约 束 。
２．内部一致性。同一企业内部 工 作 性 质和技能水平之间的差别如何在薪酬上 得以体现？
３．外部竞争性。整体薪酬应该 定 位 在 什么水平和竞争对手抗衡？
三 、薪 酬 设 计 的 基 本 原 则 薪酬设计的流程是通过确定薪酬设 计的原则与政策， 采用适当的薪酬技术， 实 现 企 业 的 薪 酬 目 标 来 完 成 的 。薪 酬 设 计 原则在整个薪酬设计中起着基础性和指 导性的作用。一般来讲， 在进行薪酬设计 时应坚持以下原则： （ 一） 内部一致性原则。又称为内部公
根据当前中国企业的实际情况， 本文 将 薪 酬 定 义 为 ：“企 业 用 以 吸 引 、保 留 和 激 励员工而向员工提供的报酬， 具体包括工 资 、奖 金 、福 利 、股 票 期 权 等 。”这 里 的 薪 酬 是一个总体薪酬的概念。所谓总体薪酬， 不仅包括企业向员工提供的经济性报酬 和福利， 还包括为员工创造的良好工作环
平性， 主要指员工会感觉到， 相对于同一 组织中从事相同工作的其他员工和从事 不同工作的其他员工， 自己的工作得到了 适 当 的 报 酬 。内 部 一 致 性 原 则 主 要 通 过 职 位 分 析 、建 立 职 位 描 述 、职 位 评 价 、建 立 职 位等级结构来实现。
（ 二） 外部竞争性原则。员工除了将自 己的薪酬与同一组织中从事相同工作的 员工比较外， 还会与其他组织中从事相同 工作的员工进行比较， 如果他认为相对于 其他组织中从事类似工作的员工而言， 自 己的薪酬是公平的， 他就感到了外部竞争 性， 即本组织的薪酬水平对员工是有吸引 力 的 。外 部 竞 争 性 原 则 主 要 通 过 外 部 相 关 劳 动 力 市 场 的 界 定 、市 场 工 资 调 查 、建 立 薪 酬 政 策 线 、调 整 薪 酬 结 构 来 实 现 。
二是美国薪酬管理专家约瑟夫j马尔托奇奥从把薪酬作为企业奖励员工从而提高对员工的吸引保留和激励的一种手段和工具来看待的角度将薪酬界定为雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式外在薪酬是货币奖励和非货币奖励
经营 Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ
四 、薪 酬 设 计 方 法 的 选 择 在薪酬设计过程中， 在设计工资体系 时 存 在 着 两 种 不 同 的 方 法 。一 种 是 传 统 的 以 职 位 为 基 础 的 设 计 方 法 。一 种 是 新 兴 的 以 任 职 者 为 基 础 的 设 计 方 法 。前 者 根 据 每 个员工所承担职位的价值来确定其基础 工 资 ， 即 员 工 所 承 担 职 位 的 职 责 大 小 、工 作 复 杂 程 度 、重 要 程 度 、难 易 程 度 、所 需 任 职资格等因素决定了职位价值的高低， 这 种方法适用的前提是每个员工的工作范 围和内容比较固定， 从而能够明确界定其
境 以 及 工 作 本 身 的 内 在 特 征 、组 织 特 征 等 因素带来的非经济性心理效用。其中， 经 济性报酬包括直接报酬与间接报酬， 直接 报 酬 主 要 包 括 基 础 工 资 、绩 效 工 资 、奖 金 、 股 权 、红 利 、各 种 津 贴 等 ； 间 接 报 酬 包 括 企 业 向 员 工 提 供 的 各 种 福 利 ， 如 保 险 、补 助 、 优 惠 、服 务 、带 薪 休 假 等 。非 经 济 性 报 酬 包 括 工 作 本 身 、工 作 环 境 和 组 织 特 征 带 来 的 效 用 等 三 部 分 。如 工 作 本 身 带 来 的 心 理 效 用 包 括 工 作 的 乐 趣 、挑 战 性 、成 就 感 、责 任 等； 工作环境带来的心理效用包括友好和 睦的同事关系、领导者的个人品质与风 格 、舒 适 的 工 作 条 件 等 ； 组 织 特 征 带 来 的 心 理 效 用 包 括 组 织 的 声 望 与 地 位 、机 会 与 前 景 等 。之 所 以 把 非 经 济 性 的 心 理 效 用 计 入薪酬的组成部分， 是因为它们也是影响
（ 三） 激励性原则。它强调员工的报酬 要与业绩挂钩， 根据绩效水平高低对薪酬 进行调整。这样， 从事相同工作但具有不 同能力的员工， 就会由于绩效考核结果的 差 异 获 得 不 同 的 报 酬 。激 励 性 原 则 主 要 通 过绩效考核， 并根据考核结果确定激励方 案来实现。
（ 四） 可行性原则。主要指薪酬体系必 须能够有效运行， 确保薪酬目标的实现。 可 行 性 原 则 主 要 包 括 计 划 、预 算 、沟 通 、评 估等环节。
４５
பைடு நூலகம்
ＡＤ ２００６ 年
第１期
４．员 工 的 贡 献 。加 薪 的 依 据 如 何 确 定 ？ 是根 据 个 人 、团 队 、企 业 的 业 绩 ， 还 是 员 工 经 验 、知 识 、技 能 的 增 长 或 提 高 ， 抑 或 是 生 活 费 用 的 上 涨 、个 人 需 求 的 增 加 ？
５．薪酬管理。薪酬决策应在多 大 程 度 上向所有员工公开和透明化？ 由谁负责设 计和管理薪酬制度？
管理
关于薪酬设计的几个基本问题
■ 杜晓力 屠庆忠
一 、薪 酬 的 内 涵 及 构 成 研究薪酬设计与薪酬管理， 首先要理 解 薪 酬 的 概 念 和 组 成 要 素 。在 人 力 资 源 管 理 中 ， 薪 酬 是 一 个 界 定 比 较 宽 泛 、内 容 十 分丰富的领域。尤其是当前， 中国企业的 人力资源管理正处于与国际管理理论和 技术接轨的过程中， 薪酬的概念往往和国 际通行的理解存在一定差异。因此， 充分 研究薪酬概念的内涵和外延对企业的薪 酬设计具有十分重要的现实意义。目前， 国际上对薪酬概念的理解有两种主流观 点 。一 是 美 国 著 名 的 薪 酬 管 理 专 家 米 尔 科 维奇 从“把 薪 酬 看 作 是 雇 主 和 雇 员 之 间 的 一 种 价 值 交 换 ”的 角 度 ， 将 薪 酬 界 定 为“雇 员作为雇佣关系中的一方所得到的各种 货币收入， 以及各种具体的服务和福利之
ＡＤ ２００６ 年
第１ 期
４４
经营 Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ
管理
此， 必须加强战略薪酬的研究， 树立战略 薪酬的理念， 把薪酬上升到企业的战略层 面， 来思考企业通过何种薪酬策略和薪酬 管理系统来促进企业实现其发展战略目 标 。米 尔 科 维 奇 在《薪 酬 管 理 》一 书 中 对 战 略薪酬进行了详细的阐述， 他认为， 企业 薪酬体系的设计， 必须基于企业战略来展 开， 即通过企业战略决定人力资源战略， 人力资源战略决定薪酬战略， 再将薪酬战 略 转 化 为 具 体 的 薪 酬 制 度 、技 术 和 薪 酬 管 理流程这样一个过程来设计战略性薪酬 体系。通过战略性薪酬体系， 企业可以有 效地引导和改变员工的态度和工作方式， 并 使 其 与 企 业 战 略 相 配 合 。企 业 在 制 定 薪 酬战略时， 要重点考虑以下五个方面：
和 ”。 二 是 美 国 薪 酬 管 理 专 家 约 瑟 夫·Ｊ·马 尔 托 奇 奥 从 “把 薪 酬 作 为 企 业 奖 励 员 工 ， 从 而 提 高 对 员 工 的 吸 引 、保 留 和 激 励 的 一 种 手 段 和 工 具 来 看 待 ”的 角 度 ， 将 薪 酬 界 定 为“雇 员 因 完 成 工 作 而 得 到 的 内 在 和 外 在 的 奖 励 ”， 并 将 薪 酬 划 分 为 外 在 薪 酬 和 内在薪酬， 内在薪酬是雇员由于完成工作 而形成的心理形式， 外在薪酬是货币奖励 和非货币奖励。
职位内涵， 并能够对其价值进行较为准确 的 评 价 。后 者 是 根 据 员 工 所 具 备 的 与 工 作 相 关 能 力 的 高 低 来 确 定 其 报 酬 水 平 。目 前 这种方法尚不十分成熟， 适用范围相对较 窄， 主要适用于研发类和技术类人员， 对 于管理类和一般操作类任用， 采用第一种 方法更为适宜。在实践中， 应用较多的是 第一种方法， 其具体流程包括职位分析、 职 位 评 价 、外 部 劳 动 力 市 场 调 查 、确 定 竞 争 性 薪 酬 政 策 、建 立 薪 酬 结 构 、建 立 薪 酬 结 构 的 管 理 机 制 等 六 个 环 节 。需 要 强 调 的 是 ，“建 立 薪 酬 结 构 的 管 理 机 制 ”环 节 包 括 两方面内容， 一是现有人员和新员工如何 进入薪酬框架， 即人员的入轨机制； 二是 如 何 根 据 业 绩 、能 力 、资 历 以 及 其 他 因 素 （ 如通胀） 的变化对人员的薪酬进行调整。 从大量的实证研究来看， 企业如何建立并 实行适宜的薪酬结构管理机制是薪酬设 计中的一个重点和难点。
五 、关 于 薪 酬 沟 通 薪酬是连接组织与员工之间的重要 桥梁和纽带， 同时也是一把双刃剑。这把 双刃剑用得好坏， 不仅取决于薪酬设计是 否科学合理， 还取决于企业能否对薪酬进 行有效管理， 尤其是如何采取适当方式将 薪 酬 方 案 和 员 工 进 行 沟 通 。作 为 薪 酬 管 理 的重要组成部分， 薪酬沟通的效果直接影 响到员工工作结果的好坏， 但在企业的人 力资源管理实践中， 薪酬沟通却往往受到 人力资源管理者的忽视， 而事实上薪酬专 家或薪酬管理专业人员的主要工作就是 回答有关薪酬方案的问题并努力让企业 的 管 理 者 和 员 工 接 受 它 。有 效 的 薪 酬 沟 通 必须达到三个目标， 一是确保员工完全了 解薪酬体系的所有组成部分； 二是改变员 工对薪酬决策方式的看法； 三是激励员工 在新的薪酬体系下充分发挥自身能力将 工作做得更好。■
人们进行工作选择的重要因素， 并成为 企 业 吸 引 、保 留 人 才 的 重 要 手 段 和 工 具 。 尽管如此， 大多数企业在薪酬的设计中， 将注意力重点集中于经济性报酬的安排 上。
二 、薪 酬 设 计 与 企 业 战 略 的 关 系 传统的薪酬理论， 主要从经济学和 心理学的角度来看待企业的薪酬问题， 前者倾向于通过市场定价来指导企业的 薪酬决策， 后者则将满足员工的内在需 求作为薪酬设计的基本原则。而作为企 业来讲， 在薪酬设计时， 更应该关注薪酬 对企业战略目标的支撑， 即如何通过薪 酬设计来有效地帮助企业获取竞争优 势， 这是设计薪酬体系的主要内容。因
２．内部一致性。同一企业内部 工 作 性 质和技能水平之间的差别如何在薪酬上 得以体现？
３．外部竞争性。整体薪酬应该 定 位 在 什么水平和竞争对手抗衡？
三 、薪 酬 设 计 的 基 本 原 则 薪酬设计的流程是通过确定薪酬设 计的原则与政策， 采用适当的薪酬技术， 实 现 企 业 的 薪 酬 目 标 来 完 成 的 。薪 酬 设 计 原则在整个薪酬设计中起着基础性和指 导性的作用。一般来讲， 在进行薪酬设计 时应坚持以下原则： （ 一） 内部一致性原则。又称为内部公
根据当前中国企业的实际情况， 本文 将 薪 酬 定 义 为 ：“企 业 用 以 吸 引 、保 留 和 激 励员工而向员工提供的报酬， 具体包括工 资 、奖 金 、福 利 、股 票 期 权 等 。”这 里 的 薪 酬 是一个总体薪酬的概念。所谓总体薪酬， 不仅包括企业向员工提供的经济性报酬 和福利， 还包括为员工创造的良好工作环
平性， 主要指员工会感觉到， 相对于同一 组织中从事相同工作的其他员工和从事 不同工作的其他员工， 自己的工作得到了 适 当 的 报 酬 。内 部 一 致 性 原 则 主 要 通 过 职 位 分 析 、建 立 职 位 描 述 、职 位 评 价 、建 立 职 位等级结构来实现。
（ 二） 外部竞争性原则。员工除了将自 己的薪酬与同一组织中从事相同工作的 员工比较外， 还会与其他组织中从事相同 工作的员工进行比较， 如果他认为相对于 其他组织中从事类似工作的员工而言， 自 己的薪酬是公平的， 他就感到了外部竞争 性， 即本组织的薪酬水平对员工是有吸引 力 的 。外 部 竞 争 性 原 则 主 要 通 过 外 部 相 关 劳 动 力 市 场 的 界 定 、市 场 工 资 调 查 、建 立 薪 酬 政 策 线 、调 整 薪 酬 结 构 来 实 现 。
二是美国薪酬管理专家约瑟夫j马尔托奇奥从把薪酬作为企业奖励员工从而提高对员工的吸引保留和激励的一种手段和工具来看待的角度将薪酬界定为雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式外在薪酬是货币奖励和非货币奖励
经营 Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ
四 、薪 酬 设 计 方 法 的 选 择 在薪酬设计过程中， 在设计工资体系 时 存 在 着 两 种 不 同 的 方 法 。一 种 是 传 统 的 以 职 位 为 基 础 的 设 计 方 法 。一 种 是 新 兴 的 以 任 职 者 为 基 础 的 设 计 方 法 。前 者 根 据 每 个员工所承担职位的价值来确定其基础 工 资 ， 即 员 工 所 承 担 职 位 的 职 责 大 小 、工 作 复 杂 程 度 、重 要 程 度 、难 易 程 度 、所 需 任 职资格等因素决定了职位价值的高低， 这 种方法适用的前提是每个员工的工作范 围和内容比较固定， 从而能够明确界定其
境 以 及 工 作 本 身 的 内 在 特 征 、组 织 特 征 等 因素带来的非经济性心理效用。其中， 经 济性报酬包括直接报酬与间接报酬， 直接 报 酬 主 要 包 括 基 础 工 资 、绩 效 工 资 、奖 金 、 股 权 、红 利 、各 种 津 贴 等 ； 间 接 报 酬 包 括 企 业 向 员 工 提 供 的 各 种 福 利 ， 如 保 险 、补 助 、 优 惠 、服 务 、带 薪 休 假 等 。非 经 济 性 报 酬 包 括 工 作 本 身 、工 作 环 境 和 组 织 特 征 带 来 的 效 用 等 三 部 分 。如 工 作 本 身 带 来 的 心 理 效 用 包 括 工 作 的 乐 趣 、挑 战 性 、成 就 感 、责 任 等； 工作环境带来的心理效用包括友好和 睦的同事关系、领导者的个人品质与风 格 、舒 适 的 工 作 条 件 等 ； 组 织 特 征 带 来 的 心 理 效 用 包 括 组 织 的 声 望 与 地 位 、机 会 与 前 景 等 。之 所 以 把 非 经 济 性 的 心 理 效 用 计 入薪酬的组成部分， 是因为它们也是影响
（ 三） 激励性原则。它强调员工的报酬 要与业绩挂钩， 根据绩效水平高低对薪酬 进行调整。这样， 从事相同工作但具有不 同能力的员工， 就会由于绩效考核结果的 差 异 获 得 不 同 的 报 酬 。激 励 性 原 则 主 要 通 过绩效考核， 并根据考核结果确定激励方 案来实现。
（ 四） 可行性原则。主要指薪酬体系必 须能够有效运行， 确保薪酬目标的实现。 可 行 性 原 则 主 要 包 括 计 划 、预 算 、沟 通 、评 估等环节。
４５
பைடு நூலகம்
ＡＤ ２００６ 年
第１期
４．员 工 的 贡 献 。加 薪 的 依 据 如 何 确 定 ？ 是根 据 个 人 、团 队 、企 业 的 业 绩 ， 还 是 员 工 经 验 、知 识 、技 能 的 增 长 或 提 高 ， 抑 或 是 生 活 费 用 的 上 涨 、个 人 需 求 的 增 加 ？
５．薪酬管理。薪酬决策应在多 大 程 度 上向所有员工公开和透明化？ 由谁负责设 计和管理薪酬制度？
管理
关于薪酬设计的几个基本问题
■ 杜晓力 屠庆忠
一 、薪 酬 的 内 涵 及 构 成 研究薪酬设计与薪酬管理， 首先要理 解 薪 酬 的 概 念 和 组 成 要 素 。在 人 力 资 源 管 理 中 ， 薪 酬 是 一 个 界 定 比 较 宽 泛 、内 容 十 分丰富的领域。尤其是当前， 中国企业的 人力资源管理正处于与国际管理理论和 技术接轨的过程中， 薪酬的概念往往和国 际通行的理解存在一定差异。因此， 充分 研究薪酬概念的内涵和外延对企业的薪 酬设计具有十分重要的现实意义。目前， 国际上对薪酬概念的理解有两种主流观 点 。一 是 美 国 著 名 的 薪 酬 管 理 专 家 米 尔 科 维奇 从“把 薪 酬 看 作 是 雇 主 和 雇 员 之 间 的 一 种 价 值 交 换 ”的 角 度 ， 将 薪 酬 界 定 为“雇 员作为雇佣关系中的一方所得到的各种 货币收入， 以及各种具体的服务和福利之
ＡＤ ２００６ 年
第１ 期
４４
经营 Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ
管理
此， 必须加强战略薪酬的研究， 树立战略 薪酬的理念， 把薪酬上升到企业的战略层 面， 来思考企业通过何种薪酬策略和薪酬 管理系统来促进企业实现其发展战略目 标 。米 尔 科 维 奇 在《薪 酬 管 理 》一 书 中 对 战 略薪酬进行了详细的阐述， 他认为， 企业 薪酬体系的设计， 必须基于企业战略来展 开， 即通过企业战略决定人力资源战略， 人力资源战略决定薪酬战略， 再将薪酬战 略 转 化 为 具 体 的 薪 酬 制 度 、技 术 和 薪 酬 管 理流程这样一个过程来设计战略性薪酬 体系。通过战略性薪酬体系， 企业可以有 效地引导和改变员工的态度和工作方式， 并 使 其 与 企 业 战 略 相 配 合 。企 业 在 制 定 薪 酬战略时， 要重点考虑以下五个方面：
和 ”。 二 是 美 国 薪 酬 管 理 专 家 约 瑟 夫·Ｊ·马 尔 托 奇 奥 从 “把 薪 酬 作 为 企 业 奖 励 员 工 ， 从 而 提 高 对 员 工 的 吸 引 、保 留 和 激 励 的 一 种 手 段 和 工 具 来 看 待 ”的 角 度 ， 将 薪 酬 界 定 为“雇 员 因 完 成 工 作 而 得 到 的 内 在 和 外 在 的 奖 励 ”， 并 将 薪 酬 划 分 为 外 在 薪 酬 和 内在薪酬， 内在薪酬是雇员由于完成工作 而形成的心理形式， 外在薪酬是货币奖励 和非货币奖励。
职位内涵， 并能够对其价值进行较为准确 的 评 价 。后 者 是 根 据 员 工 所 具 备 的 与 工 作 相 关 能 力 的 高 低 来 确 定 其 报 酬 水 平 。目 前 这种方法尚不十分成熟， 适用范围相对较 窄， 主要适用于研发类和技术类人员， 对 于管理类和一般操作类任用， 采用第一种 方法更为适宜。在实践中， 应用较多的是 第一种方法， 其具体流程包括职位分析、 职 位 评 价 、外 部 劳 动 力 市 场 调 查 、确 定 竞 争 性 薪 酬 政 策 、建 立 薪 酬 结 构 、建 立 薪 酬 结 构 的 管 理 机 制 等 六 个 环 节 。需 要 强 调 的 是 ，“建 立 薪 酬 结 构 的 管 理 机 制 ”环 节 包 括 两方面内容， 一是现有人员和新员工如何 进入薪酬框架， 即人员的入轨机制； 二是 如 何 根 据 业 绩 、能 力 、资 历 以 及 其 他 因 素 （ 如通胀） 的变化对人员的薪酬进行调整。 从大量的实证研究来看， 企业如何建立并 实行适宜的薪酬结构管理机制是薪酬设 计中的一个重点和难点。
五 、关 于 薪 酬 沟 通 薪酬是连接组织与员工之间的重要 桥梁和纽带， 同时也是一把双刃剑。这把 双刃剑用得好坏， 不仅取决于薪酬设计是 否科学合理， 还取决于企业能否对薪酬进 行有效管理， 尤其是如何采取适当方式将 薪 酬 方 案 和 员 工 进 行 沟 通 。作 为 薪 酬 管 理 的重要组成部分， 薪酬沟通的效果直接影 响到员工工作结果的好坏， 但在企业的人 力资源管理实践中， 薪酬沟通却往往受到 人力资源管理者的忽视， 而事实上薪酬专 家或薪酬管理专业人员的主要工作就是 回答有关薪酬方案的问题并努力让企业 的 管 理 者 和 员 工 接 受 它 。有 效 的 薪 酬 沟 通 必须达到三个目标， 一是确保员工完全了 解薪酬体系的所有组成部分； 二是改变员 工对薪酬决策方式的看法； 三是激励员工 在新的薪酬体系下充分发挥自身能力将 工作做得更好。■
人们进行工作选择的重要因素， 并成为 企 业 吸 引 、保 留 人 才 的 重 要 手 段 和 工 具 。 尽管如此， 大多数企业在薪酬的设计中， 将注意力重点集中于经济性报酬的安排 上。
二 、薪 酬 设 计 与 企 业 战 略 的 关 系 传统的薪酬理论， 主要从经济学和 心理学的角度来看待企业的薪酬问题， 前者倾向于通过市场定价来指导企业的 薪酬决策， 后者则将满足员工的内在需 求作为薪酬设计的基本原则。而作为企 业来讲， 在薪酬设计时， 更应该关注薪酬 对企业战略目标的支撑， 即如何通过薪 酬设计来有效地帮助企业获取竞争优 势， 这是设计薪酬体系的主要内容。因