人力资源管理实务概述

通过对工作职责、工作流程分析，使人尽其职
通过对工作环境、工作设备分析，使物尽其用
能科学评估员工绩效，有效激励员工
工作分析的作用
人力资源规划
岗位评估、薪酬激励
考核晋升员工
培训员工
选拔录用员工
工作分析的作用
工作分析
晋升通道
工作标准
任职资格
工作描述
报酬因素
员工发展
与个人发展需求结合
感觉绩效考核公平与否关健
未合理利用现有的员工
未保持合理的员工结构
未能按需开发员工技能
国有企业人力资源规划常见问题一：人力资源规划与战略发展规划未实现有机结合
单一管理通道，员工职业发展意向不明、后劲不足
岗位职务规划
人员补充规划
培训开发及 职业规划
人员分配规划
组成部分
解决定岗定编问题
在中、长期内把所需数量、质量和合理结构的人员填补到可能的职位空缺上
员工个人发展目标
组织发展目标
职业发展目标
自我适性评价 未来职务设计 生涯发展规划 自我启发、成长
员工个人不断成长
组织不断发展
目标：追求自我实现
把握人才需求动向 实现量才使用目标 计划性人才培育 掌握经营策略重点
目标：有效活用人才
员工个人需求
组织发展需求
职业生涯发展规划的作用：引导员工将个人目标与组织目标协调一致，共同发展
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人力资源管理实务概述
本次培训研讨会的目标
目录
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现代企业管理理论认为，从建立企业持续竞争能力角度讲，企业最有价值的资源是人
合适的人
社会认可； 提高竞争意识； 提高服务意识
规划和招聘 人力资源规划 工作分析分析 职位设计 招聘和筛选
培训和能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划
人力资源操作实务 招聘 工作配置 薪资与福利 培训 考核 员工工作规范 个人职业发展
工 作 分 析
工作分析是战略性人力资源管理到基础性人力资源管理的关键联系环节
工作分析
工作 岗位 人 ` 要求人的素质 因人设岗
工作分析
职务晋升 阶梯图
工作标准
任职资格
工作描述
基本要求
岗位名称：要反映工作内容、职责与职级 岗位任务：包括任务性质、内容、实现形式 岗位职责：包括岗位责任大小、重要程度，既有定量分析又有定性分析 岗位关系分析 工作强度、环境分析
招聘的一般流程
人力资源规划
招聘计划
招聘实施
优化员工结构
企业 发展
在公司战略发展规划的框架下，综合考虑企业发展的人员需求和内部供给情况，在充分分析企业现有员工数量、结构的基础上，制定人员补充计划，在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充
企业在中长期的人员补充计划的基础上，根据内部人员情况，结合空缺岗位特点，并制定人员招聘计划，选择招聘方式
绩效考评和激励 绩效考评 激励
薪资福利 工资 奖金 福利
人力资源管理过程
以人为本, 注重结果
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况
内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
人力资源管理是开发这一最有价值资源的一个系统管理工程
项目
培训开发、职业生涯规划
设置不同的职业发展通道，分类培训，为中、长期的发展培养和准备各类人才，并把个人的职业发展同组织发展结合起来
人力资源规划主要环节
没有考虑： 公司的战略方向 公司的发展目标 组织结构的变化 人力资源结构的调整完善
公司在人力资源方面的需求？
公司的人力资源现状？
公司战略、目标定位不明晰、宣讲不深入，直接影响到人力资源 规划；同时，人力资源规划的薄弱，导致不能有效地配合战略的推进
工作分析
员工培训 发展规划
工资和奖金制度
工作绩效评价
招聘选拔决策
工作分析将为确定人力资源需求、制定人力资源规划、薪酬奖励政策及出台培训计划提供客观依据
影响
国有企业工作分析上存在的一般性问题
工作分析问题讨论
工作分析的基本内容有哪些？ 工作分析有哪些重要作用？ 塔里木的工作分析中存在哪些问题与不足？
招 聘
年度计划（年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制
预测需求 雇员数量 雇员结构 组织与工作设计 可供的和所需资源 净需求量
制定行动方案 岗位分析和配置 招聘 提升和调动 培训和发展 工资和福利 劳动关系
企业发展战略与人力资源战略
人力资源规划
是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况，制定科学的人力资源需求与供给计划，具体包括： 岗位职务规划 人力分配规划 人员补充规划 教育培训规划 培训开发及职业规划
一般问题
人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，缺乏目标的管理活动带有很大盲从性
国有企业人力资源规划常见问题二：人力资源规划粗放、人力资源管理薄弱
讨论问题
人力资源规划都包含哪些内容？ 您认为国有企业人力资源规划方面存在的主要问题有哪些？ 塔里木人力资源规划存在哪些不足？
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职业生涯规划
02
职业发展规划是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和确定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理的安排。
含义
良好的职业发展规划应具备的特征
可行性：规划要有事实依据，并非是美好的幻想或不着边的梦想，否则将会延误生涯良机。 适时性：规划是预测未来的行动、确定将来的目标，因此各项主要活动，何时实施、何时完成，都应有时间上的妥善安排，以做为检查行动的依据。 适应性：规划未来的职业生涯目标，牵涉到多种可变因素，因此规划应有弹性，以增加其适应性。 持续性：人生每个发展阶段应能持续连贯衔接。
知识水平要求 工作经历要求 职业道德分析 能力要求分析 身体素质要求
将工作标准细化到每一岗位 能量化的尽量量化 定性的标准也不可少 标准必须是通过努力能达到的
描述各岗位横向和纵向的发展图，表明各岗位的相互关系和员工的晋升途径
工作分析的基本内容
工 作 分 析
为各项人事决策提供了坚实的基础
通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才
组织培训
新员工上岗
与发展目标相对应，找出需要开发的能力
人力资源部组织针对性培训
通过目标的设定，引导员工发展，使之与公司发展要求相统一
职务任免由主管上级提出，越级审核，报总经理审批 上一级岗位出现空缺时从具备职务晋升资格的人员中选拔 管理职务任免倡导公平竞争机制，推行能上能下的晋升制度 对有突出贡献者实施破格晋升
与个人实际能力的结合
对工作任务的清晰认识
对物质待遇满意程度
公司发展目标
个人发展目标
保持一致
一个基于科学合理工作分析的岗位管理制度能够激励员工个人发展目标同组织的发展目标保持一致
无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大 因人而设岗，不是因岗选人 无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配 员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从 无法明确员工的考核指标 不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢 薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求
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人力资源战略与人力资源规划
01
人力资源战略的决定因素
目录
01
公司
02
宗旨
03
战略
04
政治
05
因素
06
人力
企业发展战略
人力资源战略
战略计划（长期） 宗旨 环境 目标 战略
分析问题 企业需求 外部因素 内部供给
经营计划（中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发新项目
人力资源规划
人员补充规划
人员分配规划
岗位职务规划
基本要求
根据企业发展需要，制定企业需要设什么岗位、设多少、每个岗位需多少人、是什么条件的计划 解决企业在未来一段时间内的定岗定编问题
根据组织结构、专业化分工和岗位需求，制定企业内部的人员分配规划 解决企业人力资源的合理配置问题
在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充 使人员内部结构合理，能形成梯队，有人员储备
建立健全职务、职级管理办法－－举例
个人发展设想
员工所感知的公司发展
A
有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将公司作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是公司的机会
B
有个人的发展目标,希望并相信随公司业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与公司的需要相符
C
无个人的发展想法,公司很稳定安逸,在公司混下去
招聘是按企业战略和人力资源规划的要求把合适的人放在合适的岗位上，使各遂其愿、人尽其才
工作分析、职位说明书 述职与岗位定编 应征表格 测试题库
招聘工作的基础
各部门
申请人员增补
人员增补申请表
人力资源部
审查编制
各部门编制记录
人力资源部负责人
确定招聘任务
人力资源部
确定招聘渠道
职位申请人
填写职位申请表及提供有关证件
B
B
A
A
A
A
C
C
C
C
A
国有企业常见的职业生涯规划问题：缺乏规划，多数员工个人与企业目标不一至
问题讨论：
职业生涯规划的主要目的是什么？ 职业生涯规划的主要工作环节有哪些？ 塔里木员工职业生涯发展规划设计应注意哪些问题？
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工作分析
03
战略性人力资源管理 人力资源战略 人力资源规划 职业生涯规划
PART 1
原则
招聘需求
招聘形式
“公开”、“平等”、“高效”、“择优”
现有职位的空缺 业务扩大的需要 组织机构调整的需要 调整不合理的员工队伍 为确保发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求
内部招聘（竞聘上岗） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、 人员推荐、猎头公司与人才市场）
职业发展规划的含义和特征
制定职业发展规划的原则
清晰性原则：目标、措施应清晰、明确，实现目标的步骤要直截了当 挑战性原则：目标或措施应具有挑战性 变动性原则：目标或措施具有弹性，可依循环境的变化而调整 一致性原则：主目标与分目标、个人目标与组织发展目标保持一致 激励性原则：目标应符合员工的性格、兴趣和特长，应对员工产生内在激励作用
职业发展管理的主要工作环节
工作与职业生涯的调适 包括各种教育与训练、工作的扩大与丰富化、责任的加重、激励措施 职业生涯发展
新员工
操作骨干
技术骨干
管理骨干
总经理 副总经理 部门经理 主管 员工
管理通道
资深高工 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员
高级技师 技师 高级工 中级工 初级工
操作通道
技术通道
职位申请表
身份证复印件
学历证明复印件
其它相关证明材料
应聘人员背景调查 面试甄选及确定
人力资源部 用人部门
相关测试
通知聘用合格人员
人力资源部
聘用通知书
通知行政及有管部门
人力资源部
执行单位 (人员)
流程
数据
执行原则
各部门人员定编名额
招聘管理制度
根据招聘费用、招聘职位和上岗时间要求等
招聘管理制度
招聘管理制度
吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才
人力资源部门和用人部门充分沟通，吸引到合适人才
人员合理配置，各类人才不同的职业发展通道
根据公司业务发展，员工个人发展针对性培训
完善的业绩考核制度绩效考核与薪酬、晋升等挂钩
组织及岗位设计明晰，素质要求明确人才需求明确
招聘各项管理职能是一个互为因果的循环
为中、长期的发展培养和准备各类人才，并把个人的职业发展同组织发展结合起来
依据组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员
作用
岗位职责界定不清，人员冗余，对未来的职务规划考虑过少，更多的是考虑目前岗位情况
没有中长期人员补充规划，以至内部人员结构不合理，高端人才紧缺，没有形成人才梯队
没有中长期的人员分配规划 人员没有合理配置，人才浪费
担任公司低一级职务2年以上，其中须担任本部门低一级职务满1年以上 上一年年度考核成绩为“良”以上，本年度四次考核成绩均在“良”以上 具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力
晋升条件
降职条件
年度考核成绩为“不合格”的 或连续两次季度考核为“不合格”，同时年度考核为“基本合格”的 或连续两年年度考核为“基本合格”的
建立管理、技术、操作等多条发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、业务、技术多方面人才
部门经理为本部门员工职业发展辅导人
职业发展辅导人与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向
通过业务考核，对被辅导人进行能力评估
确定职业发展辅导人
确定目标与发展方向
能力评估
确定能力开发需求