IT企业的人力资源招聘特殊策略

IT企业的人力资源招聘特殊策略
前不久我参加武汉IT企业家们的一个定期举办的沙龙。

本来没有主题的沙龙，不一会便聚焦到人力资源管理的讨论，变成了人力资源管理的专题会。

对IT企业而言，人力资源管理的确是一个非常关键又十分头痛的问题。

IT企业看来，人才是其最为重要的资产，故而更能感受到“人事管理”到“人力资源管理”概念变迁的意义所在。

国内IT企业在这方面面临了诸如技术人员流动性高，忠诚度低；技术人员在项目管理方面配合度低，团队精神弱；技术人员的数量持有因项目变化无法充分利用等一系列问题。

尽管国内IT人才的培养速度不断加快，可IT企业对优秀IT人才的需求丝毫不见减弱。

在西安的软件园区，甚至出现过一家大型IT企业在园区内发传单争夺人才的现象。

针对这些问题，IT企业应当采取与一般企业不同的人力资源招聘策略。

一般来讲，企业的标准招聘流程是：
尽管很多国内IT企业省略掉职位设计这个步骤，但问题的关键并不在此。

企业在进行选拔的时候一般会进行笔试以及面试，通常选拔的过程非常短，随之就会确定录用谁。

试想一下，如果企业要进行一项重要的投资会这样快来决定吗？肯定不会！必定要仔细做可行性分析，计算投资回报，三思而后行。

对IT企业来说，每一次招聘技术人员不就是一项重要的
投资吗？
因此IT企业应该在选拔环节设计更好的挑选手段。

招聘结束后，新进人员需要了解企业的业务知识，系统环境以及工作方式，IT企业在招聘完成后大多会有岗前培训。

按惯例，岗前培训只会在录用员工后进行。

其实IT企业岗前培训可以和选拔很好的结合起来，以挑选最合适的人才。

在招聘阶段即可开展岗前培训，这就是本文要介绍的IT企业的人力资源招聘特殊策略。

读者看到这里，便会心生疑问：在未正式录用前便进行岗前培训，且不是会增加企业招聘的成本？
相对传统招聘过程，使用这种招聘策略的确会增加招聘阶段的成本。

但就人力资源管理整体而言，最终却可以节省成本。

一是因为岗前培训只是在流程中向前移动，并未增加新类型的工作量；二是尽管岗前培训阶段培训对象范围扩大了，其中还包含培训结束将要淘汰的应聘人员，但是岗前培训成本并非按人头数线性增加，而是边际成本，实际增加的成本并不是很多；三是严格筛选将确保企业找对人，且应聘人员经过时间较长的岗前培训也能了解企业是否合适自己，这样作出的双向选择能保持更好的匹配，降低后期流失率，从而大大节省了一切重头开始的费用。

举例来讲，武汉一家软件企业采用这种招聘策略。

从1996年到现在，共招聘录用软件工程师150人以上。

目前该企业的人员流失率非常低，非核心技术人员的流动率低于10%，核心技术人员的流失率为0。

更为重要的是通过这种招聘策略，大大提高的该企业的人力资源整体质量，使之业务获得了快速发展，已经成长为湖北省五大软件骨干企业之一，并常常被政府作为外资高科技企业样板介绍给来考察的海外投资者。

根据多次实施的经验，其特点有：
延长招聘阶段的时间。

增加了岗前培训的招聘活动使招聘的时间延长了。

从操作实践看，根据企业岗前培训课程设计不同，一般一次招聘活动将会持续二周到二个月。

在进行建立种子部队的招聘活动时，甚至长达六个月。

由企业不同时期对人力需求的迫切程度，可以将岗前培训课程设计进行灵活调整。

如果属于急需的人力需求，可以抽取核心培训内容加上选拔性培训内容，以缩短招聘的时间。

当然如果特别紧急，该种策略就不太适合了。

就企业的人力资源管理的整体看，实际上不会增加企业的负担，因为招聘阶段多花的时间会因培训阶段缩减时间而得到补偿，何况能获得更加理想的人才呢？
岗前培训设定淘汰比例，强制淘汰。

为保障录用到优秀的人才，需要设定强制淘汰比例。

在招聘开始阶段即向应聘者宣传企业的招聘策略，并告知最后的录取人数，形成刺激，同时降低了培训期间的流失。

淘汰的比例应根据人才市场的供需来决定，同时考虑企业培训成本因素。

高效的人力资源招聘部门。

这一策略首先要保证有足够的挑选对象。

建议至少有5-10倍的候选对象报名应聘，这样就可以分阶段逐渐筛选掉不合格的求职者。

但是目前的人才市场上，专业技术人员应属于供不应求，所以要找到这么大数量的应聘者就需要一个强大的招聘部门。

通过这个部门来拓宽招聘信息的发布渠道，除了利用传统媒体之外，还可以利用网络，人才交流会、校园招聘会来吸引优秀的应聘者。

设计竞争性的培训课程。

这是该特殊策略的核心。

由于增加了岗前培训内容，需要企业培训部门的参与。

但是与原有岗前培训不同的是，招聘中的培训做为选拔的一个作业流程，培训不再仅是传授相关知识，而且是构建一个竞争的环境，使应聘者在培训期间表现出自己真实的一面。

企业通过高度压力、充分竞争性的培训环境，并建立综合考评系统进行筛选，实现优胜劣汰。

培训需要建立一套全面考核与观察体系，使企业能够从不同的维度的去认识评判应聘人员。

其中应结合量化和定性化的不同手段，比如有学习成绩的分数，新进员工需要填写的多种自评表格，培训考勤纪录，讨论纪录等等。

在岗前培训过程中，除了考察其专业水平外，应当特别留意员工的性格、道德观、是否诚实、合作精神等方面。

在培训过程中，也需安排相应的课程让应聘人员来熟悉企业及企业文化。

这样，应聘人员
经历压力很大的岗前培训时也会认真思考企业是否合适自己，从而作出是否继续培训的决定。

通过企业的主动筛选和应聘人员的自我选择，最后留下的人无疑是稳定而优秀的。

结合组织建设。

如果将这一策略仅当作降低人才流失的法宝未免大材小用。

在培训阶段如果利用选拔性的培训内容来发现企业的储备干部是非常有效的。

因为在一个充分竞争的环境中，优秀的人才很容易脱颖而出。

通过分组讨论、角色扮演等各类团队培训方式将为企业找到未来的优秀管理人才，而在这些被发现有管理才能的新进人员应建立一套机制继续培养，充实企业的组织结构。

大多企业都没有实施这种招聘策略的经验。

需要提醒的是，在实施这一策略的时候，仔细分析自己的需求，设计高效且充分竞争的培训课程，是企业能找到千里马的关键所在。

作者：陈国林
文章来源：21世纪人才报。