基于权变理论的供应商风险管理

基于权变理论的供应商风险管理
文章首先提出供应链管理在不确定性环境中的地位和面临的风险，对风险和不确定性的来源进行分析，分析了内生不确定性和外生不确定性在供应链风险管理中的作用。

接着，基于权变理论，构建了供应商风险管理框架，强调供应链环境不确定性对供应商战略、结构、绩效的影响。

最后，提出供应商风险评价和选择的概念模型，为供应商选择提供了新思路。

标签：供应链管理供应商风险权变理论
0 引言
当今世界的竞争不再是公司间的竞争，而是供应链之间的竞争。

因此，要了解企业的地位，应该研究企业所处的供应链网络。

理论上，供应链管理意味着供应链各节点之间是一种积极的关系和整合。

实际上，企业之间越来越多的相互依赖意味着企业面临更多的风险，尤其是超出企业能力之外的环境不确定性。

近年来，由供应链内外环境的不确定性所引起的供应链中断风险成为企业家和学者关注的焦点之一。

目前的供应链风险管理方法测量供应商属性或供应链结构，集中于对破坏性事件的预测，只包含了一些破坏性事件，如破产、自然灾害或者恐怖事件等，忽略了不确定性产生的根源。

此外，市场、技术、供应商特定市场的环境变化是影响供应商特性、绩效和潜在风险之间关系的重要因素。

供应商在不同的市场和环境中运作，面临的风险和绩效也不同。

某个特定的供应商战略（比如，采用大批量订购的方式降低采购成本；选用唯一供应商并签订长期合同）在比较稳定的环境中可行，在一个动荡环境中就会产生危害（比如，科技的日新月异导致芯片或某些产品价格忽高忽低）。

综合考虑，同样的供应商特性、战略、结构会产生不同的风险。

因此，一个全面的供应链风险管理方法应该包含环境不确定性、由供应商特性导致的各种来源的不确定性。

1 理论背景
1.1 权变理论
权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的概率理论，是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。

权变理论认为，每个组织的内在要素和外在的环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内外部条件的发展变化随机应变，没有一成不变、普适的管理方法。

成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。

也就是说，不存在唯一的最优组织、领导风格在所有情况下都有效，不存在普通适用的最优选择。

因此，公司之间战略的不同是适应环境的要求。

企业绩效受到组织资源与相应的商业环境的匹配程度的影响。

然而，当今世界环境
不断变化，单个企业越来越多。

因此，在选择供应链战略之前，首先要理解不确定性的来源，区分降低不确定性的最好方法。

企业获取竞争优势的关键在于企业或供应链对环境变化敏锐的嗅觉和适应能力，包括供应商环境和核心企业环境。

1.2 风险和环境动荡
关于风险的定义都存在共同点：特定事件或结果发生的概率；特定事件或结果产生的后果；导致事件发生的途径。

供应链风险管理可以定义为通过供应链成员间的协调与合作管理风险，以保证供应链的利润和持续性。

很多风险研究遵循以下步骤来减轻风险：风险识别、风险分析、風险管理、风险监控。

却忽略一个重要的风险分支，即风险来源，来源于供应链内部或来源于外部环境。

内生不确定性：不确定或风险的根源在于供应链内部，会引起核心企业与供应商之间关系的改变，最明显的是市场和技术变动。

在相对稳定的市场环境中，风险发生的可能性比较小，因此，即使核心企业的战略和所在供应链结构存在缺陷，企业仍能够生存。

在动荡环境中，核心企业应该具有应对动荡的清晰战略，对于不同的供应商和供应链结构采取不同的战略。

技术变动是指一段时间内的技术变革及其对行业带来的影响。

技术动荡来源于产品或服务包含的技术的变革及淘汰速率。

技术迅速变化时，企业要能够比技术可以预测时更加快速的分享信息。

供应链风险管理在这种情况下作用更加重要。

外生不确定性：不确定性或风险的根源来自供应链外部，如环境变化、自然灾害或人为事件等。

一般来说，企业会计划应对反复出现、影响较低的风险，而忽略了影响大、发生概率小的风险。

基于风险发生概率和对商业影响的分布概率，将外生不确定性分为持续性风险和离散事件。

持续性风险指潜在变化带来的成本是持续的并且比较容易预测（原料价格上涨），例如利率变化、CPI变化、GDP、商品价格变化等。

对于这类风险，对价格上涨对边际利润的影响作出估算，提前采取相应措施（如期货合同）。

离散事件包含低概率、高影响事件，例如恐怖事件、疾病传播、自然灾害、政治事件。

运输中断也会造成延误或不能运输。

这些风险很难被预测，造成的影响很难测量。

将风险按其来源分类有重要意义，因为针对不同的风险来源，采取的风险降低措施也不尽相同。

内生性风险可以通过与供应商的合作关系减轻。

外生性不确定性一般来说不能减轻，但是，适当的供应链结构能够增加供应链弹性，对其作出快速响应，减轻外生性风险造成的影响。

2 供应商风险预测模型
基于供应链特性、结构、供应商特性、供应商绩效分类，根据供应商特定环境因素进行修正，以及风险根源的内生性不确定性和外生性不确定性，提出供应商风险管理模型，如图1，主张市场、技术和环境的动荡是改变供应商特性、供应链特性、战略和结构、供应商违约风险之间关系的重要因素。

供应商特性的选择可以遵循PRAM方法，供应商财务状况、运作绩效、物
品质量、人力质量、工作流程的一致性、IT系统的稳定性作为主要的供应商特性，影响与供应商有关的中断或降低绩效标准。

这些指标运行良好的供应商不大可能降低供应链绩效。

然而值得注意的是，目前关于供应商资质评价的研究存在局限性，仅提供了表明供应商有能力的证明，并没有保证供应商会将这些能力运用到供应链合作关系中。

因此，供应商作为单独的公司，其绩效良好，然而作为供应链中的成员，其绩效未必一样。

根据权变理论，公司的战略受到环境的影响，企业绩效受到组织资源与相应的商业环境的匹配程度的影响。

供应商特性是否与供应链结构和特性相一致，也是需要关注的问题。

现有模型中，仅有少数考虑了将供应链结构、策略与供应商特性相联系。

首先是供应链类型。

对敏捷供应链来说，供应商灵活性和市场的响应能力至关重要；对于精益供应链，稳定性和提前期最重要。

实际中，混合型供应链居多，需要以上特性的综合。

第二，核心企业获取原料的难易程度很重要。

我们提出的模型很适合战略物资，采用适当的分析技术非常重要。

同样也适用瓶颈物资风险的评估，价格不再是首要考虑因素，能否在不确定环境中及时供应商品是至关重要的。

第三，供应链的地理分布，即供应商、生产设施、分销中心、顾客在地理位置上的分布。

较远的距离增加了发生交通堵塞的可能性，在市场发生较大振动的时候降低了市场灵活性。

此外，也需要物流、供应链整合能力、供应链结构之间的协调。

最后，商业结构，尤其是单一供应商对供应链风险的影响。

应该对那些重要原料或零部件的唯一供应商予以特别重视。

与采用多个供应商相比，唯一供应商会产生更大的危害。

3 供应商风险管理矩阵
正如前文所说，在与供应商关系的动态管理和供应链层次上，需要新方法来管理供应商风险。

应该考虑供应商绩效、风险和环境，针对不同的供应商采用不同策略。

将这种信号传递给供应链中的决策是非常重要的。

因此，许多学者致力于供应商选择方法的研究。

为进一步探究采用供应商风险预测方法选择和管理供应商，图2给出了供应商选择框架。

在图中，每个供应商的地位由两个因素决定：在供应链中的绩效和所处环境的不确定性。

研究发现，为了供应商更好的绩效表现，核心企业应根据环境的不确定性程度采取相应的控制策略，降低供应商风险。

根据图2的供应商选择框架可以看出，SCRM的理想状态是支柱型和明星型供应商的适当结合。

即一定程度的环境不确定性对供应商绩效提高有正影响，供应商能够在灵活应对的过程中获取竞争优势。

这两种类型供应商是供应链中的财
富，应当给予重视。

跳跃型供应商是最棘手的一组，这种类型的供应商在稳定环境中绩效尚可，一旦环境发生变化，绩效急剧下降。

在供应链环境日益动荡的今天，供应链领导者应该考虑是否投资于这些供应商或者寻求替代措施。

负担型供应商在供应链中的联系最弱，即使在稳定的环境中，其绩效水平也不尽人意，即通过开发供应商来提高供应商绩效的可能性值得探究。

因此，供应链领导者更倾向于选择其他供应商。

最理想的供应商组合取决于供应链领导者的运作环境、战略和供应链类型。

对于创新型的公司，最佳组合是明星型供应商甚至跳跃型供应商，对于成本型领导者，支柱型供应商或许更适合。

此外，多个供应商战略或许是不错的选择，尤其当主要供应商是跳跃型供应商时。

备用供应商可以是明星型，也可以是其他跳跃型供应商来降低风险。

如果供应商是负担型，往往会选择替换掉这样的供应商以降低供应链风险。

很明显，选择何种类型的供应商要视情况而定，核心企业战略、关注的是信任、高质量或低成本都是要考虑的因素。

最终的选择取决于风险和成本之间的平衡。

4 结论
供应链风险管理越来越引起人们的关注。

现有方法对供应商违约风险的评估有限，对供应链风险领域的研究缺乏组织性和系统性，忽略了在不同的运作环境中，即使特性和绩效相似的供应商对供应链形成的风险也大不相同。

文章采用权变理论，分析环境动荡对供应链风险的影响，从环境不确定性出发，分为内生不确定性和外生不确定性。

形成供應商违约风险的模型，分析市场、技术和环境动荡对供应商市场改变供应商关系的影响。

在此基础上，提出供应商选择矩阵，确定了应对供应商风险的新思路。

本文对权变理论在两方面进行了深入和扩展。

一，在评估供应商违约可能性时，供应商环境和核心企业战略应该予以考虑。

同样的供应商特性在不同环境下可能会产生不同的风险。

二，供应商选择矩阵介绍这样一种思想：供应商在供应链中的角色应该包含进去。

供应商和供应链战略之间的切合性对供应链的成功运作至关重要。

参考文献：
[1]彭蓉.供应链风险管理模式的探讨分析[J].物流科技，2008，31(8):110-111.
[2]王燕，刘永胜.供应链风险管理概述[J].物流技术，2008，27(8):138-141.
[3]陈晨.供应链风险产生的根源及其评估[J].物流科技，2011，34(1):71-74.
[4]刘庆广，施国洪.基于供应链视角的供应商风险识别研究[J].价值工程，
2009，28(5):79-82.
[5]胡进.基于历史、现状和将来的供应商风险管理探微[J].商业时代，2010，(13):23-24.。