麦肯锡给实达的报告

项目的正式结束。鉴于大部份关于组织结构和 关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会 上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及 本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在 今后的几天内向实达递交修订后的项目文件及 有关手册。
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今日议题
¶ 回顾阶段一揭示的主要问题
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大化
商用/家用 产品营销
• 协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放 • 确保实达商用/家用产品的市场份额及利润最大化 • 参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客
¶ 实达新的营销及销售组织结构
¶ 营销及销售的关键程序
¶ 营销及销售体系的业绩管理系统
¶ 实施挑战及计划
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实达销售体系组织结构评价综述
销售体系 组织结构
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不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结 构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷 。跨产品线的交叉销售为实达现有产品线呈现 了巨大的机会，而且将随着实达新产品线的不 断引入及成长而变得更为重要
• 虽然实达吸引了一批较高素质的销售人员，
但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以 提高销售人员能力，使之满足新的销售体系 和销售程序的要求
业绩及人力资 源管理系统
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项目阶段二的目标
组织结构 • 整合现有的隶属于各产品公 司、“各自为政”的销售体 系，以促进最大的交叉销售 • 建立功能完整的市场营销体 系，使集团从以产品为导向 转向以市场为导向
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• 三次关键程序和业绩管理系统 的高层汇报会 • PC公司和上海分公司的二周试 点 • “采购管理”讲座 • 国内外IT公司综述
主要结论
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经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了实达新的市场营销及销售体系的组 织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅 仅是实达走向更高层次发展的起点，实达还必须克服一系列的挑战，以确保新的 组织结构及程序的高效运行。
产品/技 术支持
售后 服务 13
新的组织结构的优越性
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• 销售体系不再隶属于某产品或产品公司，而属于整
个集团，销售集团所经营的全部产品，利于最大限 度的交叉销售及资源共享
• 现代化的市场营销体系，其集中管理有利于培养和
建立集团目前十分薄弱的市场营销能力
行业产 品营销
• 协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放 • 建立跨产品线的行业专业知识，主持开发行业解决方案 • 确保实达行业产品的市场份额及利润最大化 • 参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管
理政策
产品 经理
• 负责制订本产品线的产品战略(包括产品组合管理、价值号召力、定价) • 主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放 • 制定产品线促销广告计划 • 设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线的市场份额及利润最
5周
• 分析各产品线的市场细分及
实达客户需求、购买行为 • 分析实达各产品线销售模式 、客户群体 • 分析比照竞争对手做法和国 内国际最佳业务经验
• 具体设计营销及销售体系内部及与集团、产
品分公司、地区分公司、其他职能部门的协 调界面和程序 • 具体设计营销及销售的主要工作程序 • 具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职 责、关键业绩指标、考核方法、激励机制 • 通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以 上各项成果的可行性 • 制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训
• 虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产
销售程序 市场营 销及销 售体系 市场营销组 织及程序 品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨 销售单元的交叉销售协调机制
• 这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分
挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析 表明，这种潜力可导致实达现有产品线销售增 长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大 的销售增长机会
¶ 新的组织结构整合了现有的“各自为政”的销售体系，以利于充分发挥跨产 品线的交叉销售，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系 ，确保了实达集团从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立 明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争 优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及 程序所要求的行为 ¶ 但是，新的组织结构和程序不可避免地给实达带来了成长过程中的新的挑战 。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管 理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏
销售程序 市场营 销及销 售体系 市场营销组 织及程序 管理及销售程序。由于原直销产品的目标 客户较为集中，这种缺陷不甚明显，但随 着新产品线带来的直销客户面的扩大及销 售复杂性的增加，大客户/关键客户管理能 力及程序将变得十分重要
• 依靠价格策略和对市场的快速反应，实达
在相对短的时间内建立起了一个初具规模 的PC业务。但正如PC公司已经意识到并开 始计划着手解决的那样，缺乏系统的分销 市场渠道管理程序将阻碍实达建立真正的 竞争优势，并取得PC及相关产品的长期获 利增长
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关键程序 • 建立市场营销和销售关键 程序，帮助实达树立真正 的、长期的竞争优势 • 使实达集团走上程序化、 制度化运作的轨道
业绩管理及激励机制 • 建立有效的业绩管理及 激励机制，促进销售并 鼓励新的组织结构及程 序所要求的行为
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今日议题
¶ 回顾阶段一揭示的主要问题
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项目小组阶段二主要活动及事件
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主要活动/事件
• 三次组织结构方案的高层讨论 会
成果
• 介绍了国内外IT公司的组织结构 • 讨论了若干种实达营销及销售甚至总体组织 结构方案 • 最终确定了集团组织结构方案，明确了部门 使命/职责 • 和实达项目小组成员一起汇报了七个关键 程序 • 汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制 • 向实达项目小组成员传授关键程序做法 • 和实达项目小组成员一起细化、实达化关 键程序 • 麦肯锡专家向实达高层介绍了“采购管理 ”方面的先进经验 • 为实达提供了包括Compaq，联想，Acer， HP，IBM和Dell在内的国内外IT公司背景材料
• 市场营销及销售体系架构 • 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序 • 销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分
公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调
制订市场营销和销售的 主要工作程序
• 产品市场营销策略的制定程序 • 品牌管理程序 • 销售和业绩目标设置及考核程序 • 关键客户及分销网络管理程序 • 销售队伍人力资源管理程序
¶ 为此，实达应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成 一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘 专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严 格的实施计划
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对本报告会及文件的几点说明
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本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志
• 这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销
售资源，更有效地实施对分销网络的开发、管 理与支持。分析表明，整合对分销网络的管理 可以提高资源利用率高达30-40%
Hale Waihona Puke 业绩及人力资 源管理系统• 结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公
司并不能保证从根本上解决以上问题, 重要的 是建立有效的程序和业绩管理系统
• 评价实达现有营销及销售体
系 成果
• 对实达现有营销及销售体系
的评价
• 新的营销及销售体系的构架 • 明确的营销和销售体系各部门之间，和集团
总部、产品公司、地区分公司的协调程序及 界面要求 • 明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位 职责定义、业绩指标、激励机制 • 详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员 在各步骤中职责 • 实施计划
业绩及人力资 源管理系统
• 实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种
程度上成为了VCD失败的主要因素之一
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实达市场营销组织及程序评价综述
销售体系 组织结构
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缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市 场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销 部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售 /渠道策略和定价提供领导
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¶ 实达新的营销及销售组织结构
¶ 营销及销售的关键程序
¶ 营销及销售体系的业绩管理系统
¶ 实施挑战及计划
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实达新的组织结构方案
总裁
硬件产 业部 市场营销 及战略部 销售部
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全国渠 道部
全国渠 道伙伴
营销服务 行业产品 营销 产品经理 终端
需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的 疲软
业绩及人力资 源管理系统
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实达业绩及人力资源管理系统评价综述
销售体系 组织结构
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实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的 业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售 行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺 乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适 应新的销售体系和程序的能力
POS
商用/家用 产品营销 产品经理
代理产 品营销
品牌管理 客户服务
全国大 客户部
全国性 大客户
针打
ATM
UPS
家用 PC
商用 PC
Modem
软件
Epson
康柏
业务计划
行业产品R&D
服务中心 系统支持 外设 打印机 PC
商用/家用产品R&D
R&D*
Compaq
Epson
生产制造*
销售分公司
大 行业1 客 户 行业2 部 ….. 渠 分销/代理 道 VAR 部 …..
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实达销售程序评价综述
销售体系 组织结构
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现有的销售方法和实践为实达树立了在终端 市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务 。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力 和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将 阻碍其现有及新业务的长期获利的发展
• 实达缺乏系统的直销市场大客户/关键客户
• 关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 • 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考
核办法及激励机制
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设计市场营销及销售组 织结构的业绩管理体系
项目阶段性安排、具体工作及成果
阶段一： 评价现有营销及销售体系
时间 主要工作 3周
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阶段二： 具体设计新的营销及销售体系
• 实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表
销售程序 市场营 销及销 售体系 市场营销组 织及程序 现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目 标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无 法培养和促进各级销售人员的与集团整体及 长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销 售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开 放现有渠道
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机密
建立高绩效的市场营 销及销售组织体系
项目总结报告
本项目的范围及主要成果
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项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构， 以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系
项目范围 设计最优的市场营销及 销售体系组织结构 具体成果
• 销售和营销体系均以市场/客户为导向，利于实达更
好地满足客户需求
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实达营销体系部门使命
部门 总部营销 及战略部 使命/职责
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• 制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划 • 制订有效的产品战略，以确保实达产品市场份额及利润最大化 • 提供高效的客户/市场沟通、广告、促销，激发其对实达产品的需求 • 管理及强化实达品牌，创造最大的品牌价值 • 培养和提高集团整体市场营销能力
• 由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到
销售程序 市场营 销及销 售体系 市场营销组 织及程序 明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威 性
• 市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合
理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销 能力的严重缺陷，使实达的营销职能主要还停 留于狭义的广告/促销上
• 市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场