做好建材渠道,新形势下的主动营销

做好建材渠道,新形势下的主动营销家电行业以前一直把家电连锁卖场当作最重要的渠道，然后是电商。

建材渠道被家电类产品重视，也不是所有的品类都重视，而是安装售后环节多、个性化较强的品类。

建材渠道的存在已经有二十多年了，为什么现在才被重视？这一方面是因为以红星美凯龙和居然之家为代表的建材卖场跟国美苏宁一样，也是上市公司，在全国各地都有连锁卖场，他们自身的营销能力在提高，并形成了独特的销售模式。

另一方面是因为地产的发展和消费升级，家庭装修越来越复杂，家电产品虽然是标准化产品，但是也要满足消费者个性化选择并与家居环境更多地融合的需求。

因此，建材渠道的精准营销正在形成一股具有独特氛围的营销势力，让安装类的家电产品不得不去重视，研究和适应。

烟灶品牌和净水品牌是目前在建材市场运营最好的两个家电品类。

常规的烟灶品牌方太、老板、华帝依靠建材渠道获得了大幅度的业绩增长，集成灶品牌火星人、美大等，依靠建材渠道获得了市场的突破和高速增长。

尤其是集成灶行业，建材市场几乎是他们的主流通路。

集成灶的火星人、美大、亿田、帅丰、森歌五大品牌在建材渠道都有千家左右的门店，每个企业销售规模也已经发展到了8～10亿元的销售规模。

当然，所有的家电品牌都看到了建材渠道的巨大能量，也都想借助建材渠道有更大的发展。

但是，建材渠道不是一个店，也不是按照家电行业固有的销售模式存在的。

因此，常规家电品类在建材渠道要想获得长足的发展，必须打破原有体系的障碍，或者说在设计营销策略的时候能够将建材渠道打包在通盘的营销策略中。

如果没有全盘的规划，只是把建材渠道简单地当作专卖店体系中的一部分来对待的话，是做不好建材渠道的，还会伤及其他渠道的发展。

常规的家电品牌营销想到的推广营销都是做好各种媒体的广告传播、终端门店形象建设，等着消费者来购买就可以了。

对于建材渠道品牌所作的主动营销的市场行为比较抗拒。

在家电品牌的专卖店里，大多只有导购员外加一个店长这样的配置，其他的配置都在后台，他们不太愿意去一个一个新楼盘、家装公司、装饰公司、设计师上门销售。

如果让家电品牌和代理商按照建材的模式去运营专卖店，他们自己的经营思路还没有完全调整到位，还需要调整内部的管理模式。

所以，做好建材渠道，不是一个渠道总监能决定的。

反观以索菲亚、欧派橱柜为代表的建材品牌，他们的业绩每年都在以30%以上的幅度在增长，依靠的就是全国各地的专卖店网络。

建材企业的一个专卖店就是一个城市的销售体验服务中心。

例如，贵阳的一个索菲亚专卖店年销售额达1亿元。

这样的一个门店往往有几十人的团队，每3个人组成一个业务单元，包括设计师、业务和售后安装服务等角色，十几个小团队，负责不同的业务渠道和区域，到门店以外去主动寻找精准客户、精准订单、微信营销、社群营销，开拓市场。

家电行业的营销竞争从渠道为王到终端为王，到现在的精准用户流量为王，找到自己的精准客户并成交。

和过去几年相比，现在的家电企业获客成本大幅度上升，从这个角度看，家电品牌对于建材渠道是既抗拒又接受的，抗拒的是不想按照建材渠道的营销模式调整自己的营销策略，接受的是想向多渠道发展，向建材渠道发展，向建材企业学习。

当然，优秀建材企业的成功绝不仅仅是专卖店团队配置这一个特点，更关键的是从营销策略对于建材渠道营销的支持。

其中，比较关键的核心是价格体系的设计。

小家电品类从厂家到代理商，中间的毛利设计都是基本固定的。

这个毛利空间的设计是以家电连锁卖场和超市等主流渠道收取的扣点结合其他各种中间环节所需要的费用综合考虑的。

在这个毛利空间下，同一地区内，管理好的代理商和水平低一些的代理商之间纯利的差距不到3个百分点。

例如，小家电品类从出厂到零售基本上都是50%以内的毛利（倒扣），最多也不会超过60%。

也就是说，一个小家电产品厂家出厂价是500元，最终消费者购买的价格不会超过1000元。

除了卖场固定的25%的扣点以外，导购成本、进场费、仓储、物流、促销等，所有的费用加起来基本上就已经占用40%以上费用率了。

如果是特价机占比多，肯定就会赔钱，销售量越多，亏损越大。

高端产品的毛利空间大，代理商才有销售的积极性。

小家电企业的营销思维就是不愿给各级渠道设计很高的毛利率，担忧代理商产品销售的价格高了，就没有市场竞争力了。

所以，厂家给产品设置一个最高零售价，阻止代理商获得高毛利。

这几年家电品牌在电商的高速上升，导致最终的结果是，渠道的毛利率越来越低。

再看彩电、冰箱等大家电大多是厂家直营到家电终端卖场的模式。

因为竞争激烈，卖场获得的毛利很少，彩电、空调对于家电卖场的贡献就是现金流和销售额。

反观烟灶行业，是家电卖场中最大的毛利和费用贡献品类之一。

主要是因为卖场除了可以收取近三成的扣点以外，还可以获得很多烟灶品牌营销费用的支持。

因为家电渠道的变革过程，正是方太老板等烟灶品牌大力度拓展渠道网络的时候。

烟灶品牌为了能够支付高昂的渠道成本，设计价格体系的时候，就预留了足够大的毛利空间，同时方太老板等浙江烟灶企业定位高端，不打价格战，这两个举措为烟灶品牌后期在建材渠道的快速发展打下了很好的基础。

而建材产品从出厂价到零售这个过程中必须预留出2.2倍～2.5倍的毛利空间，才能运作。

但这个毛利空间并不是被代理商拿走，而是用这个毛利在建材渠道的各个环节与营销组合，诱人的打折，超值的赠品，专业的设计，周到的售后等，精准地找到客户并达成销售。

集成灶行业起步晚，他们是直接进入建材渠道的，所以他们的价格体系设计也是有针对性的，反而省去了很多的周折。

再看常规的家电产品进入建材渠道的初衷。

是因为家电连锁卖场的市场份额大幅下降，电商的客单价低，建材渠道反而受到了品牌和代理商的重视。

但只有重视还远远不够，只是把店开到建材市场还远远不够，如果用家电连锁的产品放到建材渠道里销售也不行。

因为家电卖场里的毛利跟建材渠道差了三到五成的毛利。

代理商没有足够的资源去做推广活动，建材市场的人流量远远不如超市和家电卖场，没有活动就没有销售。

例如，一个建材市场平时的消费者也不多，需要品牌的专卖店自己组织各种活动和参加联盟活动，提前1个月开始蓄水客户，引流到一个平台，定时爆破。

后期再搭配转介绍等其他的营销手段。

还有，建材渠道要与装修公司紧密结合，而装修公司和设计师也是需要大量费用支撑的。

有的装修公司不但有30%的提成，甚至还有进场费；设计师也有30%左右的提成。

某集成灶品牌单单靠建材渠道已经完成了6.8亿元的销售额。

该品牌的营销总监坦陈，他们最初发展的时候就是草根模式，拿出几万元的加盟保证金，再花十几二十万开一家专卖店就可以。

但这些初期合作的客户中最多只有50%能活下来，尤其是做家电卖场的客户，流失率甚至一度高达80%。

他们花大投入装修店面，以为开个店摆在那里就行了，但没有有经验的操盘手来布局，组织不出能够跑小区拉业务的团队。

所以，做家电卖场的代理商进了建材渠道之后没有盘活思路，亏得一塌糊涂。

后来，该集成灶品牌用建材产品的经营思路辅导代理商管理和运营专卖店，强迫代理商每个月组织活动，每个月组织培训，经过几年的时间，平均单店的产出已经超过百万元，新客户的成活率也大大提高。

建材品牌的单一专卖店预计年销售额是1000万元，操盘手会分解任务额，工程部要完成的任务额，设计师体系需要完成的业绩比例，装修公司的份额，新建小区的任务额，甚至售后安装团队也有一定的任务额。

这样形成多点动销之后，专卖店的业务量自然提高了。

同样，2016年起，新风行业进入风口市场。

新风行业有几个明显的流派，一是松下、远大这样经营多年有实力的老品牌；二是有一定实力背景的品牌；三是更多新进入市场的草根品牌，依靠营销手法获得市场增长。

很多的新风品牌最初找小家电的客户合作，效果不是很理想。

主要原因就是新风的主要市场在建材渠道，小家电客户缺少建材市场的运作经验。

未来几年，新风行业仍旧要依靠建材渠道发展，也一定要用建材的营销思路做市场。

从建材渠道的这个营销特点，可以看出，市场已经走到了精准用户流量为王的时代。

不管是大家电还是小家电，都要转变思路，通过精准营销，找到自己的客户。

另外，目前中国中产阶级的快速崛起，抓住中国的消费升级机会是企业转型发展的有利时机。

巴菲特在分析投资企业的时候说，一个有价值的品牌，不但每年要有5～10%的提价空间，还有稳定的市场增幅，而消费者不会因为涨价而流失市场份额。

产品卖的贵，市场占比还在增长。

这就是好品牌的市场体现。

近年来市场火爆的戴森就是这样的品牌。

国内品牌的电吹风不足百元，还在想怎么降价促销。

戴森的电吹风是行业均价的几十倍，但是仍然会卖断货。

这其实就是戴森给国内品牌的启示，他们看到了现在的中国市场消费升级的趋势，判断出消费者需要这样的产品。

有的品牌用制造业的思维做市场，或者用二十年前的思維，总是想通过降价来获得销售量。

制造业思维就是通过扩大规模不断地降低采购、制造和人工成本。

做营销的用制造思维就是拿低价商品把市场占有率推上去了，但是均价下来了，企业的利润空间也就没有了。

现在的消费者，虽然也在乎性价比，但更需要高品质商品的性价比。

所以，品牌大力度进入建材渠道开专卖店，首先要为建材专卖店提供专供的产品，设计出高于家电卖场的毛利空间，再组织好建材渠道的营销活动，最终才能做好建材渠道市场。

市场格局变了，消费者变了，企业也一定要根据形势变化而改变。

企业运作建材渠道，既要看到消费升级的趋势，提供好的商品，也要用建材渠道的营销策略、思路和手法做建材渠道。