管理学案例分析题

管理学案例分析题1案例王鸣的困惑王鸣原在上海某研究院工作,后与几个志同道者创办了一家公司。

公司的资金主要来自几个个人股东:王鸣、她在研究院的副手老黄,以及她原来的下属小秦与小刘。

她们几个人都在新公司任职,老黄在研究院的职务还没辞掉,其她几个人则彻底割断了与研究院的联系。

新公司还有其她几位股东,但都不在公司任职。

王鸣任总经理,负责全面工作;小秦负责市场销售;小刘负责技术开发;老黄负责采购配件、生产调度等。

近年来公司业务增长良好,但也存在许多问题,这使王鸣感受到了沉重的压力。

首先,市场竞争日趋激烈,在公司的主要市场上,王鸣感受到了强烈的挑战。

其次,老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作,尽管她工作抓的挺紧,但王鸣仍认为她精力投入不够。

第三,有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理与售后服务工作。

回报很高所以王鸣(包括其她几位核心成员)颇为心动,但仍举棋不定。

第四,由于公司近两年发展迅速,股东们的收入有了较大幅度的提高,当初创业时的那种激情正在消退。

例如,王鸣要求大家每天工作满12小时,有人开始表现出明显的抵触情绪,勉强应付或根本不听。

公司的业绩正在增长,规模在扩大,王鸣感到的压力也越来越大。

她不仅感到应付工作很累,而且对目前的公司状况有点不知所措,不知该解决什么问题,该从何下手,公司的某些核心成员也有类似的感觉。

为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环,您有何建议？王鸣公司遇到的问题,在不少民营企业由小到大的发展阶段,一般都会遇到,为步入良性循环,我建议:1)、制订公司战略。

分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应与销售情况、替代品与潜在竞争对手情况以进行市场定位与战略定位;正确处理好主业与副业的关系,在不影响专业正常发展的情况下,考虑多种经营;确定公司近期,尤其就是长远期反展规划,确定市场策略、产品策略、销售策略,明确组织目标。

2)、制订公司的规章制度,以制度管人,令行禁止,解决好公司人员工作态度消极等问题,奖勤罚懒。

组织纪律作风就是一个方面,更重要的就是把人们的贡献与分配制度结合起来,形成制度创新。

将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。

3)、充分利用民营企业的制度优势,利用股东会议沟通思想,形成共识,同时也要有进有退,必要时进行公司股东改组。

4)、切实解决公司员工的实际问题,把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效,公司绩效与个人的工作努力程度、成果与切身利益结合起来。

比如,公司有了足够的收入,可以为员工买更好的房,以形成更为有效的激励机制与协同效应,增强公司员工的凝聚力。

建立完善的与公司发展规模与市场竞争相一致的组织,以便于扩大经营规模,合理分工,各负其责,明确目标。

对策略述:明确组织目标;制订公司战略决策;制订公司的规章制度;完善公司组织结构;形成股东共识,充分沟通;切实考虑员工利益,形成凝聚力;科学,民主集中。

2李刚的困惑李刚现在40岁,就是公司的生产部长。

她与妻子都出身贫寒,通过不懈的努力,她的付出现在给她带来了丰厚的回报。

她的工资收入已经相当可观了,更重要的就是,她在不断的提拔升级中得到了妻子很为她感到自豪的权力与地位。

有段时间,她自己也沾沾自喜过,可现在细细想来,她觉得自己并没有成就什么,心里老就是空落落的。

她现在就是企业生产的总指挥官,可她瞧着企业一年比一年不景气,很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献,可她在研究开发与销售方面并没有什么权力。

她多次给企业领导提议能否变革组织设计方式,使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题,以增强企业的活力与创新力。

可领导一直就没有这方面的想法。

所以,李刚想换一个单位,换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。

可自己都步入中年了,“跳槽”的决定又谈何容易。

1) 请运用有关激励理论,对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及她目前的困惑心境做一个分析。

2) 如果李刚有意跳槽到您所领导的单位来工作,您应该在哪些方面采取措施以吸引她并给她提供她所瞧重的激励？为什么？1) 马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面的需要就是依次发展的,此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况与目前面临的困惑心境。

李刚的需要已经上升到了自我实现的这一个高层次,而她现有的工作并不能使她体验到此类需要的满足,这就是她“思变”的重要原因。

2) 要吸引与激励处于这种需要的员工,者必须在工作环境条件即“保健因素”方面使她得到相当于其现有水平的基本满足,与此同时,将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上,她在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。

具体说来,可设法在组织结构设计与人员配置中使工作本身具有内在的激励。

比如,若就是在采取或拟采取事业部制结构的企业中,可让李刚负责一个事业部的工作,使她成为独当一面的综合人员。

或者,在现阶段仍实行职能型结构的组织中,可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组,并任命李刚为项目小组的负责人,让她成为一名”准企业家“或”内企业家“。

3ＡＲＴ公司的组织设计ＡＲＴ公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法与对各公司客户的优质服务,已发展到位于在它经营领域的前列,每年销售额超过10亿美元,利润率高,股票价格节节上升。

该公司已获得投资者的青睐,因为她们从中可得到的股息增长率决,利润高。

然而公司总裁不久发现,一向运行良好的组织结构,现已不能适应该公司的需要。

多年来,公司就是按照职能系列组织起来的,由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。

采购、工程以及研究与发展,随着公司的发展,公司已把其产品系列扩大,从商用扩展到电动打字机、照相复印机、电影影机与放映机、机床用控制设备以及电动机。

随着时间的推移,人们对以下情况感到关注:该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责,无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性,并且似乎加固了阻碍销售、生产与工程各职能部门之间有效协调的"壁垒"。

此外,有许多决定似乎除了总裁办公室以外,其她任何低于这一级的都不能做出。

因此,总裁将公司分成15个在美国与海外的各自独立经营的分公司,每个公司对利润负有全部的责任。

然而在实行公司重组后,总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。

分公司在采购与人事职能方面出现了大量的重复,各分公司经理无视总公司的方针与策略,各自经营自己的业务,在总裁面前逐步显示出,公司正在瓦解成一些独立部门。

总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷于困境的事例,终于认识到她在分权方面已走得太远了。

于就是,她撤回了分公司经理的某些职权,并要求她们就下述重要事项决策应征得公司最高部门的批准,即:(l)超过1万美元的资本支出,(2)新产品的推行,(3)制定销售与价格的策略及政策,(4)扩大工厂,(5)人事政策的改变。

当分公司的一般经理们瞧到她们的某些自主权被收回时,她们的不愉快就是可以理解的。

她们公开抱怨公司的方针摇摆不定,一会儿分权,一会儿集权。

总裁对自己处于这种情况感到忧虑。

请您作为一位顾问,就她该怎么办提出建议。

总裁关于组织结构的转换就是否具有合理性？请说明理由。

2) 总裁的做法有哪些不合理之处？3) 如何解决面临的问题？参考答案:1) 总裁关于组织结构的转换具有合理性,理由就是:产品系列扩大;国外业务更加广泛;总公司职能部门较多;各部门间协调难度增加。

所以公司将职能制转换为事业部制,以适应公司发展的需要。

2) 总裁做法不合理之处:组织结构形式转变步子太快,规模过大。

总公司一下子就成立了遍布海内外15家分公司且利润全部自负;分权不当,权力下放过多,一放就滥。

产生一系列弊端――采购与人事职能大多重复,分公司无视总公司战略方针,各自为政,总公司逐渐被架空;收回权力,搞集权统治,一管就死。

总裁将分公司经理的成本支出、新产品开发、人事决策权等一并收回公司总部,产生了一系列弊端――降低决策质量、削弱分公司的适应能力、降低分公司经理的工作热情。

3) 解决问题的办法:A:正确处理好集权与分权的关系:总公司为决策中心,各分公司为利润中心,各生产企业为成本中心;政策管制集权化,业务运作分权化;总公司保留预算、重大人事任免及方针战略决策权,其她权力尽量下放;各分公司在遵守总公司的总目标、总方针与总战略的前提下,自行处理日常经营活动。

B:扬长避短,发挥事业部制的优点,尽量避免事业部制的不足。

充分发挥统一、专业分工与多种经营相结合,总公司与分公司责权利划分明确,保证总公司获得稳定利润等优点,避免分公司各自为政、互相重复、架空总公司领导、协调困难等不足。

C:组织结构形式的转变应考虑环境因素,循序渐进。

ABB公司的工作表现奖金制ABB股份有限公司就是美国中西部地区的一家帽子制造公司。

公司由ABB创建于60年前。

目前由ABB的女儿苏珊继任总经理。

公司有23位人员,42位推销人员与300名全日制工人。

对人员实行固定工资制,对销售人员实行定额销售报酬制,对工人则实行计时工资制。

近年来帽子行业处境艰难,帽子市场日益萎缩。

公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同,但也只能使公司勉强维持下来。

再过2个月,公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。

这公司的职工已有2年没有增加工资。

为此,工会坚决要求要提高工人的工资。

该公司工人的现在每小时工资要比别公司职工的工资低1美元。

苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案,试图满足工会的要求,给工人提高工资,以求合理解决劳资关系。

这个方案基本要点就是:1.把工人数从现有的300人裁减到250人。

2.把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。

具体说,要重新制定每项工件的具体指标,对达到指标者付给一定额的工资,对未达到生产指标者,则要从基本工资中扣除15%;取消原来给每顶帽子的奖金制,改为实行超产奖励制,如超过基本生产标准10%者;则可拿到一定数目的奖金,如超过10%者,则可领到更多的奖金。

在此同时,苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容:在把现工削至250人后,公司同意不再裁减工人。

②如果公司的年利润超过20万美元话,公司将拿出其中10%的利润分配给职工。

工会已瞧过公司的新建议草案,虽然尚有些保留意见。

但工会可能会接受公司的建议。

工会还声称,如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高20%的话,那么新的合同建议就得废除。

思考题:1) 试应用强化理论分析ABB公司改革前的工资制度。

2) ABB公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论？3) 您预测该公司在未来工作中会工激励方面遇上什么麻烦？参考解答:1) 美国学家斯金纳提出的强化理论认为:人的行为就是对其所获刺激的一种反应,当人们因采取某种行为而受到奖励时,她们极有可能重复这种行为;当人们采取某种行为没有受到奖励或受到处罚时,她们重复这种行为的可能性很小。