管理学案例分析题
【案例】——管理学案例分析题15例-管理案例分析
*作品编号：DG13485201600078972981*创作者：玫霸*【案例】——管理学案例分析题15例管理学案例分析题案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
管理学案例分析题及答案
管理学案例分析题及答案现代管理学作为一门重要的学科，对于企业管理和组织运作具有重要的指导意义。
案例分析是管理学课程中常见的教学方法，通过对实际案例的分析和讨论，可以帮助学生理解管理学理论，并将其运用到实际的管理实践中。
下面将通过几个管理学案例进行分析，并给出相应的答案。
案例一，领导力与团队管理。
某公司的项目部门经理在团队管理中遇到了困难，团队成员之间存在沟通不畅、合作不足等问题，导致项目进度拖延。
作为部门经理，他应该如何提升自己的领导力，改善团队合作氛围？答案，部门经理可以通过提升自己的沟通能力和团队建设能力来改善团队合作氛围。
他可以通过定期组织团队建设活动、加强团队成员之间的沟通和协作，同时注重团队文化的建设，营造良好的工作氛围，从而提升团队的凝聚力和执行力。
案例二，决策与风险管理。
某企业在面临市场竞争激烈的情况下，需要进行产品线的调整和优化，但在决策过程中存在较大的风险。
企业应该如何进行决策和风险管理，以确保决策的有效性和可持续性？答案，企业可以通过制定详细的决策方案和风险管理计划来应对这一挑战。
在决策过程中，需要充分调研市场和竞争对手的情况，同时进行风险评估和应对方案的制定。
在实施过程中，需要及时跟踪和评估决策效果，以及时调整决策方案，降低风险并保证决策的有效性。
案例三，组织结构与变革管理。
某公司在业务拓展过程中，需要进行组织结构的调整和变革，以适应新的市场需求和发展战略。
公司应该如何进行组织结构的调整和变革管理，以确保变革的顺利进行和组织效率的提升？答案，公司可以通过制定清晰的变革目标和计划，同时加强组织内部的沟通和协调，来进行组织结构的调整和变革管理。
在变革过程中，需要充分考虑员工的意见和需求，同时加强变革管理团队的建设和管理，以确保变革的顺利进行和组织效率的提升。
通过以上案例的分析和答案，我们可以看到管理学理论在实际管理实践中的重要性和指导作用。
希望以上内容能够对管理学学习和实践有所帮助，同时也希望大家能够在实际工作中不断学习和提升自己的管理能力，为企业的发展和进步贡献力量。
管理学案例分析全集(期末考试必用)
1、“荣华鸡”那里去了前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。
这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。
一时风靡上海滩。
“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外，他们还在北京等大城市开设了分店。
一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。
但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。
什么原因呢？其一，中式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。
阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的原因，提出发展中式快餐的道路。
答题要点：这个案例已经给定了范围，这个失败的主要原因（1）中式快餐的崛起（2）缺乏创新，要树立起竞争对手不具备的优势。
（3）根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的设备材料。
使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人，标准化才能实现大批量，大批量才能实现低成本。
肯德基胜出的原因就在这里。
中式快餐的发展之路（1）实现原材料、制做、服务标准化，扩大批量，降低成本实行连锁经营。
（2）改善卫生条件和就餐环境。
（3）不断创新适应不同消费人群的不同需求。
2、“难忘的礼品”王名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。
但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。
在最近的一次突击装配任务中，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评。
获得了优秀突击队员的光荣称号。
厂部决定每人奖励1000圆。
别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。
直接发钱吧，王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。
喝醉酒，说不定又会惹事。
车间领导经过反复商量，决定给王名买一套高档运动衣，因为他特别喜欢打球。
管理学案例分析题
管理学案例分析题案例分析题1某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。
虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。
现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。
其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。
凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
管理学案例分析题
案例分析题1美国商业电脑和设备公司的分权制由于拥有最优的新产品、有创造性的营销方法和对顾客的良好效劳态度，美国商业电脑和设备公司开展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元，高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。
它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速开展和高效益。
可是总经理很快就发现，曾经一度适用于该公司的组织构造，已不再适合需要了。
多年来，公司一直是按照职能原那么组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与开展等方面的副总经理。
在开展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。
随着时间的推移，总经理已开场关心这样一些问题：〔1〕现行的组织构造没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。
这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；〔2〕似乎各部门强调小团体垒“墙〞相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；〔3〕在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。
因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利润责任。
然而，当改组方案实施后，他开场感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。
总经理显然已感到，公司正在分解成假设干独立局部。
在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。
因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批准：〔1〕超过1万元的根本建立投资；〔2〕新产品的引进；〔3〕销售与价格战略和政策的变动；〔4〕工厂扩建；〔5〕人事政策的变动。
当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。
他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。
管理学案例分析题
（一）老总在董事会授权下，在全厂大会上宣布：鉴于企业近15年的发展成长，董事会决定全厂职工将分三批到新加坡旅游一周，费用由企业承担。
老总话音一落，有一员工举手提议说：“我不去行吗，把旅游费用分给我？”老总脸色一沉，说道：“为什么你们还停留在金钱观上？难道人生中没有更高的追求了吗？”1、请问，针对此种情况，下面哪种说法更客观地解释出管理中的问题？（）A．该企业缺乏企业文化的建立B．该企业内员工素质确实较低C．该企业领导层忽视了不同的人有不同的需要，不能因人而异采取激励D．该企业挥霍浪费，为了树立领导的威信（二）学海尔，学什么？2、走进海尔集团到处可见“敬业报国，追求卓越”八个大字。
这说明海尔文化的核心是（）。
A．物质文化B．制度文化C．创新D．以上均不是3、海尔提出“赛马不相马”，这属于（）的创新。
A．战略管理B．领导方式C．激励手段D．人力资源管理4、海尔张瑞敏老总曾说过：“作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。
作为领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。
”这番话用来说明张总的（）较为合适。
A．决策水平B．领导风格C．激励思路D．用人理念5、海尔有严格的内部管理，如员工不准在厂内吸烟，违者重罚；员工不准在上班时间看报，没有业绩也没犯错误的干部也被归入批评之列……。
下列说法中，哪一种比较正确？（）A．管理制度太严，难以留住人才B．这就是海尔精神精髓所在C．违背了以人为中心的管理原理D．体现对员工的爱护，虽有压力也有动力（三）这位主管该怎么做？某人因获得上司的赏识而被提拔为部门主管，但上任后却得不到同事们的支持，与同级之间的关系也远不如以前。
6、他该怎么办？（）A．辞去主管职务B．我行我素C．向上司诉讼D．努力沟通，提高自己人文技能7、此时，上司又交给他的部门一项时间性很强的工作，此部门的人们均为精兵强将，对于做这样的工作完全能胜任。
这位主管应该如何去完成此项任务呢？（）A．首先应当与下属人员进行充分的沟通B．在这种情况下，他应当利用自己的权力，指挥和命令下属去完成该项工作C．去找上司，取得更大的支持D．多关心下属，了解他们的需求，以此来调动积极性（四）小宋的困惑小宋毕业于国内某名牌大学，取得液压机械专业工学硕士学位。
管理学案例分析题及答案
管理学案例分析题及答案案例一：汽车制造公司的领导危机背景描述：某汽车制造公司是行业内的领军企业，多年来以高质量的产品和领先的技术著称。
然而，最近公司却陷入了一场严重的领导危机，导致了业绩下滑和员工士气低迷。
本文将对该案例进行分析，并提出解决方案。
问题分析：1. 领导者失去信任：该公司的领导者过去以激情与野心而闻名，然而最近却经常更改战略和目标，频繁对员工进行调整。
这导致员工对领导者的不信任感增加，对公司的未来感到迷茫。
2. 沟通不畅：领导者缺乏与员工进行良好沟通的能力，他们往往只关注业绩指标，而忽视员工的需求和反馈。
这导致员工感到被忽视和被剥夺了发言权。
3. 缺乏激励机制：领导者忽视了员工的激励和奖励，导致许多优秀的员工流失，影响了公司的业绩。
解决方案：1. 重建领导者的信任：领导者应该通过透明和坦诚的沟通方式，向员工解释公司的战略目标，并定期分享公司的进展和挑战。
此外，领导者应该展示出对员工的关心和关注，建立起积极的工作氛围。
2. 加强沟通与协作：领导者应该主动与员工建立正面的沟通渠道，鼓励员工提出建议和反馈。
同时，领导者应该营造一个开放和包容的环境，鼓励团队合作和知识共享。
3. 设计激励机制：领导者应该制定和实施一套公平和激励的员工奖励机制，以鼓励员工的积极主动和出色表现。
这可以包括提供晋升机会、培训机会以及各种形式的奖金和福利。
结果评估：1. 恢复员工信任：通过领导者的努力，员工们逐渐重新获得了对公司和领导者的信任。
他们感受到领导者对员工的认可和关心，愿意为公司付出更多努力。
2. 沟通与协作的改善：领导者与员工之间的沟通变得更加畅通和积极。
员工更加愿意分享自己的想法和意见，这对于公司的创新和发展非常重要。
3. 激励机制的奏效：通过良好的激励机制，公司吸引和留住了高素质的人才，员工的工作积极性和创造力得到了提升，为公司的业绩带来了积极的影响。
结论：领导者是一个企业成功与否的重要因素。
在这个案例中，汽车制造公司通过重新建立员工对领导者的信任、加强沟通与协作、设计激励机制等措施，成功应对领导危机，并取得了一定的成效。
管理学案例分析题
《管理学》案例分析1.杨家糯米美食公司杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们全都知道他有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。
他自称是这绝技的第五代传人。
早在清朝道光年间，他祖宗所创这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。
他的父亲直到解放初期还开着这祖传小饭馆。
那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干点活了。
后来合作化，跟着又进行了公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。
20世纪80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。
由于生意兴隆，他很快发了。
开头是到邻村去开分店，后来竟把分店也开到县城乃至省城去了。
1987年，不知是他自己出的还是别人给他出的主意，他就在本村办起了“杨利平糯米美食公司”，开始生产“老龙”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。
由于其独特风味与优秀质量，牌子很快打响，不说本县，连省里许多市县都很畅销，出现了供不应求之势。
杨利平经理如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。
奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这大好形势去扩大纵深。
他好象试都未想试过去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。
外省市买不到这种美食，连本省也不是处处有供应。
原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。
小食店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。
杨利平强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及品质量。
他说顾客们期待着高质量，而且他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量的。
杨利平糯米美食公司里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。
其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。
杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。
杨家美食公司里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。
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管理学案例分析题1案例王鸣的困惑王鸣原在上海某研究院工作,后与几个志同道者创办了一家公司。
公司的资金主要来自几个个人股东:王鸣、她在研究院的副手老黄,以及她原来的下属小秦与小刘。
她们几个人都在新公司任职,老黄在研究院的职务还没辞掉,其她几个人则彻底割断了与研究院的联系。
新公司还有其她几位股东,但都不在公司任职。
王鸣任总经理,负责全面工作;小秦负责市场销售;小刘负责技术开发;老黄负责采购配件、生产调度等。
近年来公司业务增长良好,但也存在许多问题,这使王鸣感受到了沉重的压力。
首先,市场竞争日趋激烈,在公司的主要市场上,王鸣感受到了强烈的挑战。
其次,老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作,尽管她工作抓的挺紧,但王鸣仍认为她精力投入不够。
第三,有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理与售后服务工作。
回报很高所以王鸣(包括其她几位核心成员)颇为心动,但仍举棋不定。
第四,由于公司近两年发展迅速,股东们的收入有了较大幅度的提高,当初创业时的那种激情正在消退。
例如,王鸣要求大家每天工作满12小时,有人开始表现出明显的抵触情绪,勉强应付或根本不听。
公司的业绩正在增长,规模在扩大,王鸣感到的压力也越来越大。
她不仅感到应付工作很累,而且对目前的公司状况有点不知所措,不知该解决什么问题,该从何下手,公司的某些核心成员也有类似的感觉。
为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环,您有何建议？王鸣公司遇到的问题,在不少民营企业由小到大的发展阶段,一般都会遇到,为步入良性循环,我建议:1)、制订公司战略。
分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应与销售情况、替代品与潜在竞争对手情况以进行市场定位与战略定位;正确处理好主业与副业的关系,在不影响专业正常发展的情况下,考虑多种经营;确定公司近期,尤其就是长远期反展规划,确定市场策略、产品策略、销售策略,明确组织目标。
2)、制订公司的规章制度,以制度管人,令行禁止,解决好公司人员工作态度消极等问题,奖勤罚懒。
组织纪律作风就是一个方面,更重要的就是把人们的贡献与分配制度结合起来,形成制度创新。
将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。
3)、充分利用民营企业的制度优势,利用股东会议沟通思想,形成共识,同时也要有进有退,必要时进行公司股东改组。
4)、切实解决公司员工的实际问题,把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效,公司绩效与个人的工作努力程度、成果与切身利益结合起来。
比如,公司有了足够的收入,可以为员工买更好的房,以形成更为有效的激励机制与协同效应,增强公司员工的凝聚力。
建立完善的与公司发展规模与市场竞争相一致的组织,以便于扩大经营规模,合理分工,各负其责,明确目标。
对策略述:明确组织目标;制订公司战略决策;制订公司的规章制度;完善公司组织结构;形成股东共识,充分沟通;切实考虑员工利益,形成凝聚力;科学,民主集中。
2李刚的困惑李刚现在40岁,就是公司的生产部长。
她与妻子都出身贫寒,通过不懈的努力,她的付出现在给她带来了丰厚的回报。
她的工资收入已经相当可观了,更重要的就是,她在不断的提拔升级中得到了妻子很为她感到自豪的权力与地位。
有段时间,她自己也沾沾自喜过,可现在细细想来,她觉得自己并没有成就什么,心里老就是空落落的。
她现在就是企业生产的总指挥官,可她瞧着企业一年比一年不景气,很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献,可她在研究开发与销售方面并没有什么权力。
她多次给企业领导提议能否变革组织设计方式,使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题,以增强企业的活力与创新力。
可领导一直就没有这方面的想法。
所以,李刚想换一个单位,换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。
可自己都步入中年了,“跳槽”的决定又谈何容易。
1) 请运用有关激励理论,对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及她目前的困惑心境做一个分析。
2) 如果李刚有意跳槽到您所领导的单位来工作,您应该在哪些方面采取措施以吸引她并给她提供她所瞧重的激励？为什么？1) 马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面的需要就是依次发展的,此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况与目前面临的困惑心境。
李刚的需要已经上升到了自我实现的这一个高层次,而她现有的工作并不能使她体验到此类需要的满足,这就是她“思变”的重要原因。
2) 要吸引与激励处于这种需要的员工,者必须在工作环境条件即“保健因素”方面使她得到相当于其现有水平的基本满足,与此同时,将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上,她在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。
具体说来,可设法在组织结构设计与人员配置中使工作本身具有内在的激励。
比如,若就是在采取或拟采取事业部制结构的企业中,可让李刚负责一个事业部的工作,使她成为独当一面的综合人员。
或者,在现阶段仍实行职能型结构的组织中,可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组,并任命李刚为项目小组的负责人,让她成为一名”准企业家“或”内企业家“。
3ＡＲＴ公司的组织设计ＡＲＴ公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法与对各公司客户的优质服务,已发展到位于在它经营领域的前列,每年销售额超过10亿美元,利润率高,股票价格节节上升。
该公司已获得投资者的青睐,因为她们从中可得到的股息增长率决,利润高。
然而公司总裁不久发现,一向运行良好的组织结构,现已不能适应该公司的需要。
多年来,公司就是按照职能系列组织起来的,由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。
采购、工程以及研究与发展,随着公司的发展,公司已把其产品系列扩大,从商用扩展到电动打字机、照相复印机、电影影机与放映机、机床用控制设备以及电动机。
随着时间的推移,人们对以下情况感到关注:该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责,无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性,并且似乎加固了阻碍销售、生产与工程各职能部门之间有效协调的"壁垒"。
此外,有许多决定似乎除了总裁办公室以外,其她任何低于这一级的都不能做出。
因此,总裁将公司分成15个在美国与海外的各自独立经营的分公司,每个公司对利润负有全部的责任。
然而在实行公司重组后,总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。
分公司在采购与人事职能方面出现了大量的重复,各分公司经理无视总公司的方针与策略,各自经营自己的业务,在总裁面前逐步显示出,公司正在瓦解成一些独立部门。
总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷于困境的事例,终于认识到她在分权方面已走得太远了。
于就是,她撤回了分公司经理的某些职权,并要求她们就下述重要事项决策应征得公司最高部门的批准,即:(l)超过1万美元的资本支出,(2)新产品的推行,(3)制定销售与价格的策略及政策,(4)扩大工厂,(5)人事政策的改变。
当分公司的一般经理们瞧到她们的某些自主权被收回时,她们的不愉快就是可以理解的。
她们公开抱怨公司的方针摇摆不定,一会儿分权,一会儿集权。
总裁对自己处于这种情况感到忧虑。
请您作为一位顾问,就她该怎么办提出建议。
总裁关于组织结构的转换就是否具有合理性？请说明理由。
2) 总裁的做法有哪些不合理之处？3) 如何解决面临的问题？参考答案:1) 总裁关于组织结构的转换具有合理性,理由就是:产品系列扩大;国外业务更加广泛;总公司职能部门较多;各部门间协调难度增加。
所以公司将职能制转换为事业部制,以适应公司发展的需要。
2) 总裁做法不合理之处:组织结构形式转变步子太快,规模过大。
总公司一下子就成立了遍布海内外15家分公司且利润全部自负;分权不当,权力下放过多,一放就滥。
产生一系列弊端――采购与人事职能大多重复,分公司无视总公司战略方针,各自为政,总公司逐渐被架空;收回权力,搞集权统治,一管就死。
总裁将分公司经理的成本支出、新产品开发、人事决策权等一并收回公司总部,产生了一系列弊端――降低决策质量、削弱分公司的适应能力、降低分公司经理的工作热情。
3) 解决问题的办法:A:正确处理好集权与分权的关系:总公司为决策中心,各分公司为利润中心,各生产企业为成本中心;政策管制集权化,业务运作分权化;总公司保留预算、重大人事任免及方针战略决策权,其她权力尽量下放;各分公司在遵守总公司的总目标、总方针与总战略的前提下,自行处理日常经营活动。
B:扬长避短,发挥事业部制的优点,尽量避免事业部制的不足。
充分发挥统一、专业分工与多种经营相结合,总公司与分公司责权利划分明确,保证总公司获得稳定利润等优点,避免分公司各自为政、互相重复、架空总公司领导、协调困难等不足。
C:组织结构形式的转变应考虑环境因素,循序渐进。
ABB公司的工作表现奖金制ABB股份有限公司就是美国中西部地区的一家帽子制造公司。
公司由ABB创建于60年前。
目前由ABB的女儿苏珊继任总经理。
公司有23位人员,42位推销人员与300名全日制工人。
对人员实行固定工资制,对销售人员实行定额销售报酬制,对工人则实行计时工资制。
近年来帽子行业处境艰难,帽子市场日益萎缩。
公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同,但也只能使公司勉强维持下来。
再过2个月,公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。
这公司的职工已有2年没有增加工资。
为此,工会坚决要求要提高工人的工资。
该公司工人的现在每小时工资要比别公司职工的工资低1美元。
苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案,试图满足工会的要求,给工人提高工资,以求合理解决劳资关系。
这个方案基本要点就是:1.把工人数从现有的300人裁减到250人。
2.把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。
具体说,要重新制定每项工件的具体指标,对达到指标者付给一定额的工资,对未达到生产指标者,则要从基本工资中扣除15%;取消原来给每顶帽子的奖金制,改为实行超产奖励制,如超过基本生产标准10%者;则可拿到一定数目的奖金,如超过10%者,则可领到更多的奖金。
在此同时,苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容:在把现工削至250人后,公司同意不再裁减工人。
②如果公司的年利润超过20万美元话,公司将拿出其中10%的利润分配给职工。
工会已瞧过公司的新建议草案,虽然尚有些保留意见。
但工会可能会接受公司的建议。
工会还声称,如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高20%的话,那么新的合同建议就得废除。
思考题:1) 试应用强化理论分析ABB公司改革前的工资制度。
2) ABB公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论？3) 您预测该公司在未来工作中会工激励方面遇上什么麻烦？参考解答:1) 美国学家斯金纳提出的强化理论认为:人的行为就是对其所获刺激的一种反应,当人们因采取某种行为而受到奖励时,她们极有可能重复这种行为;当人们采取某种行为没有受到奖励或受到处罚时,她们重复这种行为的可能性很小。