吉列并购劲量
吉列系列剃须刀市场营销策划案
宝洁菁英商业实战大赛吉列系列产品营销方案计划书2010-4-14目录前言 (2)第一章产品分析1.1产品历史介绍…………………………………………………４1.2现有产品系列…………………………………………………４1.3产品设计分析…………………………………………………５1.3.1锋速３系列产品…………………………………………５1.3.2锋速３科技创新…………………………………………６第二章市场分析2.1行业分析………………………………………………………８2.1.1行业现状…………………………………………………８2.1.2发展趋势…………………………………………………９2.2竞争对手………………………………………………………９2.2.1竞争分析…………………………………………………９2.2.2同类产品分析 (11)2.2.3替代品分析 (11)2.3消费者分析 (12)2.3.1文化因素 (12)2.3.2社会因素 (13)2.3.3个人因素 (14)2.4SWOT分析 (16)第三章广告推广方案 (17)3.1广告推广方案 (17)3.1.1平面实体广告设计理念 (18)3.1.2平面实体广告推广模式 (19)3.1.3动画广告设计理念 (23)3.2促销方案 (23)3.2.1成人礼套装 (24)3.2.2父亲节促销 (24)3.2.3情人节促销 (24)3.2.4吉列110周年促销 (26)附录 (28)后记 (29)前言当清晨的第一缕阳光划破天际，全世界沉睡了一夜的男人们都将要握起一样东西，它不是汽车方向盘，也不是电脑鼠标，而是一把剃须刀......在这个本属于后工业时代的早晨，男人们将享受那几分钟由最原始操作——剃须，所带来的自信与愉悦。
在谷歌上面搜“男人”和“剃须”两个词，“男人”一词约有137000000篇网页，“剃须”一词约有13600000篇网页，基本上是10:1；然而在搜“女人”和“口红”这两个词时，发现“女人”一词约有151000000篇网页，“口红”一词约有6520000篇网页，约为23:1。
敌意收购吉列公司案例分析
编者按：作者详细分析了发生在敌意收购盛行的20世纪80年代的一个案例。
介绍了目标公司采取的包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，有助于了解美国这一时期并购活动的情况。
在20世纪80年代，美国曾兴起一次大的并购浪潮，其主要特征是大量的杠杆收购（LBO）和敌意收购，史称美国第四次并购浪潮。
在此期间，更具体地说在1986年11月至1988年10月的两年间，美国吉列公司经历了分别来自佩雷尔曼－雷夫隆公司和康尼斯顿公司两个敌意收购方的三次收购攻势，吉列公司采取包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，成功地抵御了这些敌意收购，维持了主营业务的持续发展，并在接下来的经营中创造了高于市场预期的业绩。
在这四次收购与反收购的较量中，美国政府、司法机关、经济学者、机构投资者与中小投资者、公司董事会、管理层、员工等各种市场主体的立场与观点各不相同。
通过这一案例的介绍与分析，有助于了解美国这一时期并购活动的情况，以及它给美国的公司并购带来的影响。
我们也可以从中得到一些有益的启示。
一、吉列公司的基本情况与市场表现1901年，吉列与威廉•尼科尔森在缅因州注册了美国安全剃须刀公司；1904年，吉列获得了美国专利，并筹集到足以扩大生产的资金；到了1917年，吉列在特拉华州的公司成立，它每年销售100万把剃须刀和1。
15亿个刀片。
1917—1945年间，美国先后参加了两次世界大战，大大刺激了吉列剃须刀和刀片的市场需求，战争成为空前的促销和宣传手段。
20世纪50年代～70年代，吉列施行多元化发展与跨国经营相结合的战略，积极进行以优化产业结构为目的的并购活动，并成为一家国际化、多元化、面向顾客的大型企业，销售额超过10亿美元，在世界各地设有分支机构与工厂。
吉列的国际业务量占公司全部业务量的比例从1965年的32%，上升到1978年的50%，到了1993年，这一比例已达70%。
宝洁收购吉列商业案例分析
商业案例分析—宝洁并购吉列案例目录一、并购背景 (3)二、公司简介 (3)三、并购动因 (3)四、并购过程的挑战及其解决对策 (5)五、宝洁并购吉列思考 (7)宝洁收购吉列案例分析一、并购背景1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮，宝洁加入其中。
2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介（一）宝洁公司宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因（一）、宏观环境分析，机会出现全球经济回暖，出现并购潮。
宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。
（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额1、增加与零售商的谈判地位和话语权。
合并之后，宝洁和吉列的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手，进行市场渗透。
在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司，按2004年的营业额计算，营业收入超过600亿美元，销售规模超过竞争对手“联合利华”，成为日化业内最大企业。
3、增强自身实力，争夺市场份额。
宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，未被充分开发，宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势，产品线进一步延伸到男性产品市场，增加市场份额。
吉列反收购案例-兼并、收购与公司控制国外案例_OK
结果： 1986 年 11 月： V=（2540×4.588-1786.3）/127=77.69 1987年6月及8月：V=（2731×4.588-1763.7）/115=93.62 结论：
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吉列反收购过程中的内部调整分析
㈠ 战略调整、业务整合、优化资产结构 1. 战略调整：多元化扩张转向强化核心业务剥离非主营业务 2. 业务整合： ① 出售： ② 投资： ③ 撤资： 3. 优化资产结构： ① 应收账款与存货的比例出现上升公司给予关注 ② 预付款项比重的增加与货币资金比重的下降，管理层开始谨慎对待短 期投资决策。
㈤ 引进战略投资者
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吉列反收购过程中的外部应对措施分析
㈠ 设置反收购机制——毒丸计划 1. 交错结构 2. 毒丸计划
㈡ 保护中小股东的利益，争取其支持 1. 美国相关法律及判例 2. 经营理念
㈢ 利用 TPR 与收购方达成妥协 ➢ TPR：可转让股票出售权，指公司定期定价出售定量股票，作为回购 股票的媒介
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吉列公司反收购案例的启示
㈠ 分析 1. 吉列公司 2. 美国政府
㈡ 思考与启示 1. 目标公司 2. 政府部门
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THE END 鸣谢以下单位及个人
第九小组全体成员 朱小斌老师
友情支持
屈又磊
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吉列刀片的寿命之谜
吉列刀片的寿命之谜吉列（Gillette）首次推出了一则必将载入剃须刀刀片营销史册的电视广告。
在这则30秒钟的广告中，演员布兰登•奎因向观众讲述，吉列让他环游世界，来见证一下ProGlide剃须刀头可以使用多长时间。
在穿越非洲热带草原、巴黎和亚洲雨林之后，他对观众说出了吉列一直讳莫如深的真相：吉列刀片可以持续使用五周。
每次谈到刀片使用寿命问题，吉列总是守口如瓶。
如果是与剃须有关的其他任何问题，吉列都会给出详尽的答复。
比如，你知道吗，男士每次剃须平均要刮150次你是否知道男士面部有10,000–15,000个毛囊你是否知道，只有10%的男士会定期更换剃须刀的刀片，而其他人只是凭感觉来决定是否替换但一旦涉及刀片寿命的问题，吉列就会给出一大堆理由，辩称根本无法估算刀片寿命。
吉列发言人戴蒙•琼斯表示，到目前为止，“这是吉列第一次如此明确地说明剃须刀刀片的使用寿命。
”以前，吉列从未以刀片使用寿命作为广告噱头，因为没有这个必要。
作为宝洁公司（Procter & Gamble）旗下的品牌，吉列能够发展成为男士剃须用品行业的领头羊，并不是因为它的刀片可以永久使用，而是因为质量更好，就是这么简单。
而吉列产品之所以品质更高，原因在于公司比竞争对手在这方面投入更多——为了开发锋速3（Mach 3）剃须刀，公司毫不犹豫投入了10亿美元。
此外，吉列从不提及刀片使用寿命的另一个原因是，消费者不知情对公司更有好处。
毕竟，消费者不知道刀片的使用寿命，他们更换刀片的频率可能就更高。
这也是吉列一惯的做法。
1990年，一次性用品失宠，于是吉列推出了感应（Sensor）双刀片式剃须刀，1998年推出了锋速3三刀片式剃须刀，2006年，又推出了锋隐（Fusion）六刀片式剃须刀。
此时，吉列在有利可图的美国市场所占的份额已经超过80%，而每年因替换刀片和剃须刀带来的销售额也接近10亿美元。
随着刀片数量的增加，剃须刀头替换装的价格也在上涨。
(并购重组)并购案例
（并购重组）并购案例总部设在波士顿的吉列公司成立于１９０１年，目前有雇员３万人，主要生产剃须产品、电池和口腔清洁卫生产品，去年第四季度盈利４．７５亿美元。
总部设在辛辛那提的宝洁公司是美国最大日用保洁品生产商，拥有雇员近１１万人，去年第四季度盈利２０．４亿美元。
预计两家公司合并后，每年将节约１４０亿到１６０亿美元经营成本。
合并后公司将裁减员工约６０００人，约占两公司员工总数的４％。
据悉，并购事宜已经获宝洁和吉列公司董事会许可，但这项合并还有待监管部门的批准。
催生最大的日用品公司一向以多品牌战略扩张的宝洁已经在洗涤用品、护肤用品、婴儿产品等多个日用品市场站稳脚跟，并推出了飘柔、沙宣、汰渍等一系列为国人所熟知的日化品牌。
与吉列的合并使其得以进军剃须刀、须后水以及电池及小家电市场。
宝洁方面表示，这一并购将造就世界上最大的日用品公司，并使宝洁超越竞争对手联合利华成为这一市场的霸主。
宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼将自己和吉列的“联姻”视作“非常般配的强强联合”，他认为，吉列和宝洁拥有相似的企业文化，并且都将公司的核心业务放在品牌推广、产品创新、扩大规模等方面，合并之后会很容易磨合。
据悉，吉列公司的首席执行官JamesM.Kilts将成为宝洁公司的副总裁，并加入宝洁公司董事会。
宝洁与吉列的这项交易将以0.975：1比例的换股方式进行，换股之后，吉列的股票将会从原来的每股45.85美元升值至53.94美元，上升幅度达到18%。
这样的预期毫无疑问将会令每一位吉列的股东乐开了花。
在这场看起来皆大欢喜的购并中，惟一受到损失的就是一部分宝洁的员工了。
虽然并购之后的两大公司的业务部门合并可以使公司省下每年140亿至160亿美元的营运开支，然而裁员也是不可避免的。
据宝洁公司透露，公司计划在全球范围内裁员6000人，这一数字是宝洁全球工作团队的4%。
目前，宝洁公司在中国的雇员数量超过4000人，对于这一全球裁员计划是否会对中国雇员造成影响，宝洁（中国）有限公司方面未对此予以答复。
(整理)宝洁收购吉列商业案例分析.
商业案例分析—宝洁并购吉列案例目录一、并购背景 (3)二、公司简介 (3)三、并购动因 (3)四、并购过程的挑战及其解决对策 (5)五、宝洁并购吉列思考 (7)宝洁收购吉利案例分析一、并购背景1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮，宝洁加入其中。
2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介（一）宝洁公司宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因（一）、宏观环境分析，机会出现全球经济回暖，出现并购潮。
宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。
（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额1、增加与零售商的谈判地位和话语权。
合并之后，宝洁和吉列的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手，进行市场渗透。
在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司，按2004年的营业额计算，营业收入超过600亿美元，销售规模超过竞争对手“联合利华”，成为日化业内最大企业。
3、增强自身实力，争夺市场份额。
宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，未被充分开发，宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势，产品线进一步延伸到男性产品市场，增加市场份额。
吉列
吉列（Gillette）反收购案例（一）背景介绍1、背景：80年代并购浪潮20 世纪 80 年代初期，美国开始出现了大量的以 LBO 形式进行的并购活动，这一现象被称作美国的恶意并购浪潮。
LBO 是指并购者借助垃圾债券等金融工具筹集资金，通过收购目标企业的流通股获得公司的控制权，再通过出售公司资产等行为筹措资金偿还垃圾债券的行为；“恶意收购”是指在 LBO 的执行过程中，收购方仅对交易的短期财务结果感兴趣，通过将目标公司分拆，以比买进价更高的价格出售公司股票，获得超出公司市场价值的破产价值收入，而不是通过经营管理使目标公司获得更大收益的途径来获取收益。
即使恶意收购未能成功，目标公司也将为避免其接管而支付庞大的费用，这也是一种资源的浪费，而且将不可避免地侵害中小股东的权益。
2、吉列（Gillette)公司背景简介吉列（Gillette）是国际知名的剃须护理品牌，由“吉列之父”金·吉列（King C. Gillette）创办于1901年。
到1917年，吉列品牌在美国国内的市场占有率已达80%，奠定了其在刮胡刀领域的领导地位。
自20年代开始，吉列逐渐进入国际市场，并迅速成长为国际知名品牌。
吉列一直是世界剃刀和刀片领域的领先品牌，其在全球市场的占有率高达65%，处于绝对领先的地位。
2005年宝洁（P&G）以570亿美元并购吉列公司。
股价表现明显好于标普500指数平均情况。
公司在1986、91、95年以及98年四次股票拆分。
股价长期处于上升通道。
公司运行良好。
3、收购者介绍对吉列连续三次发起恶意收购的是奥林奇收购公司，这家公司其实就是为收购吉列而专门成立的，由生产化妆品的露华浓集团和马克安德鲁斯及福布斯集团公司共同创立，其中真正的幕后操纵者是露华浓集团的派瑞曼。
派瑞曼/露华浓集团以现金要约的方式对吉列进行收购。
派瑞曼曾在宾夕法尼亚大学沃顿商学院获得过MBA学位，接受过系统的商业培训，拥有丰富的商业知识。
甜品屋公司营销策划书
典混合。牛奶的温润调味使得拿铁更加柔滑香甜、甘美浓 郁，是蓝莓芝士蛋糕的完美搭档。层次丰富的咖啡与口感 浓郁的蛋糕相互交融，凝结出苦与甜的绝佳风味。
• 口味：芝士含量50%的蓝莓芝士蛋糕，属于中性 芝士蛋糕口味，并配有蓝莓的果味，口感酸甜、 滑爽、细腻，齿颊留香，质感清新。
价格策略
(3) 渠道策略：根据细分市场的不同和可选渠道的增加，我们决定采用复合渠
道分销系统。
电话、互联网
消费者细分市场
1
生产商
零售商
消费者细分市场 2
(4) 促销策略： a:周六全天打七五折； b:店庆、重大节日时提供一些甜品和鲜汁加量不加价， 买二赠一。
Feel 新产品研发
之感觉糕点
欧培拉蛋糕
促销活动的策划及组织
为了增加店面销售业绩，提升店面知名度，与终端消费群更近距离的互 动，我们FEEL甜品站会经常推出各类门店促销活动。
一、发行折价卷 发行折价卷可以吸引消费者购买产品，提高产品购买率。
我们有5种方式： 1、 推销员直接派发：可针对目标顾客群；可创造推销访问的附加价值。
2、报纸广告：折价卷分送成本低，可针对局部地区，折价卷广告设计较有弹性。
a、特价 b、升杯 惠 f、其他
c、买赠
d、小纪念品
e、会员优
6、如果口感好，价格贵一点，大家能接受吗？*
a、能 b、不能 c、也许会
7、普通饮品跟创意性饮品，您倾向与哪一种？*
a、普通饮品 b、创意性饮品 c、无所谓
8、您一般会在什么时候去甜品店？
a、心情不好时 b、休假日 c、想到就去
9、如果是您比较感兴趣的甜品店您多久会光顾一次？
吉列三大品牌整合推广案例
吉列三大品牌整合推广案例2004年，我和项目组经过激烈竞标，赢得了吉列旗下三大品牌的整合推广项目，负责操作吉列“风速3”、博朗电动剃须刀、博朗电水壶、金霸王电池四个产品的市场推广。
合作对双方来说都是史无前例的，在此之前，吉列还从未将旗下三大品牌的产品打包交由一家代理公司运作的先例。
我也是第一次接受同时操作三个品牌、四个不同产品的市场推广，面对品牌如此成熟的吉列，挑战竞争如此强势的上海市场。
难度之大，可想而知。
我带领项目组和公关部门通力协作，做足了大量的事前功课，决定从“提炼共性，细分个性”的策略出发，找出三大品牌共有的吉列品牌共性，再回到原点，挖掘四个产品的独特卖点，营造市场区隔。
吉列品牌的两种烙印吉列最早是日用剃须刀的全球最大生产商，一直以来都是“坚持专业化运作，走技术化路线”而着称于世，博朗和金霸王是吉列在实现全球化战略调整之后，收购的两家专业公司，博朗在电动家用器械上一直走在研发的前端，金霸王是在中国最早打出节电技术的外资品牌。
综合分析，三个品牌的融合，体现的是同一个品牌的基因：专业、技术这种品牌基因在吉列、博朗、金霸王表现出三种不同的心态。
吉列的专业和技术表现在剃须刀刀片和刀架设计与创新博朗的专业和技术集中体现在对电动技术的研发金霸王的专业和技术应用于电池的节能技术领先同类产品“提炼了共性、细分了个性”，在完成对策略的把脉之后，我提出了运作三大品牌、四大产品的共同主旨，即：用专业领导行业用技术驾驭生活首先，吉列无论是市场占有率还是专业程度都是行业内无可争议的老大，至于博朗和金霸王虽然在市场占有率上表现不佳，主要营销策略上的失误，但他们在各自领域的专业度依然是领先者。
其次，吉列、博朗、金霸王的细分产品都是家庭耐用消费品和生活必需品，和老百姓日常生活息息相关，“用技术驾驭生活”其实是对受众生活观的一种品牌主张，给受众制造这样的逻辑：生活离不开技术，要得到专业的技术产品，就要用吉列、博朗、金霸王的产品。
吉列(Gillette)反收购 - 副本
战略调整 业务整合
引进战略 投资者
反收购 反收购
融资兼顾资 金需求与财 务风险
提高管 理水平
扩大销售 提高盈利
外部应对措施
保护 中小股东
利用 TPR与收 购方达成妥协
设置反收购 机制——毒丸计划
TPR——可转让股票出售权
TPR（可转让股票出售权，指公司定期 定价出售定量股票，作为回购股票的媒 介）的发行可以使所有的股东都享受均 等利益，可以避免损害中小股东权益的 绿色邮件行为，因为 TPR 在市场上是 可以买卖的，无论是那些因为赋税想出 售股票的股东，还是那些想将股票作为 获取年金和鼓励的方式而不想出售股票 的股东都可以获利，因为他们可以单独 出售回购权。
第四次恶意收购——代理权之争
1988 年 2 月，康尼斯顿集团向美 国 SEC 声明其间接拥有吉列 5.9% 的股份，并在 1988 年 4 月 21 日 举行的吉列股东年会上发起了争夺 吉列董事会四个席位的投票活动。 4 月 21 日的股东年会上，
起始
过程
吉列以 52%对 48% 的比例获得了投票的胜利， 康尼斯顿集团的持股成本是 31.5 美 康尼斯顿争夺代理 元每股，如果想获得四个董事会席位， 权的尝试以失败告终。 康尼斯顿将迫使董事会接受新的来自
第三次恶意收购
过程
1987 年 8 月 17 日，派瑞曼再 次发出收购要约，报价为每股 47 美元（相当于94 估值 93.62），高于市价 19%，其 中 45 美元用现金支付，2 美 元用股票支付。
第三次恶意收购
吉列的董事会及管理层认为接受这 个收购要约将破坏已经签订的停购 协议，所以拒绝这项收购。到 10 月 15 日（星期二），派瑞曼向证 监会提出的延期收购请求期满，同 时由于黑色星期一（1987年10月19 日）的到来，美国股市崩盘，派瑞 曼停止了对吉列的收购进攻，至此 吉列经历了三次以股权收购为手段 的恶意收购，然而来自市场的恶意 收购尝试并没有停止。
吉列
帝国之路
销售预测计划 价格
感应问世
环境分析
战略选择
毛利率
88年销 量 —— 1293 1560 2853
帝国之路
感应问世
环境分析
战略选择
•公司目标确立
以管理和技术创新为契机， 恢复吉列刮胡刀品牌活力 以及创造更多的利润扭转 公司的不利局面。
帝国之路
感应问世
环境分析
战略选择
•
外部环境分析
80年代的美国，尤其是80年代后期，美国市场呈现如下负面 特点： 1、消费疲软，需求下降，生产收缩，失业率上升。 2、通货膨胀率节节上升 3、预算赤字、债务负担沉重 布什作为里根的“影子”执政，在可预见的未来经济情况不容 乐观。
BIC
成本低 赢利高 刀片销量大
产品单一：只有可 丢弃式
加强可丢弃式
Hale Waihona Puke 帝国之路感应问世环境分析
战略选择
• 内部环境分析
• 吉利内部优势
技术创新：主要表现在化学方面的改进，而非技术方面的创新。感应号称 “更新换代产品”，其实质是卡式改良产品，但其创新还是集中在机械 方面。 行销：广告活动支持新产品上市 广告：在各国推出相同的影像音乐广告——GILLETTE在过去国际性的发表 令人惊奇，被喻为以一国为基础，在各文化区可看到差异。 风险管理：吉列公司的优势之一。CEO Colman Mockler说：“我们很谨慎， 我们积极追求机会，避免过度冒险。” 策略性目标：适时追求公司持续有利地成长。 高技术高赢利：吉列主要靠高档产品（卡式）赢利。
帝国之路
感应问世
环境分析
战略选择
吉列要成为什么呢？它的业务是什么呢？ 70年代前，吉列只生产和销售刮胡刀，涉足的是一个单一行 业。70年代后，开始多元化，有5大产业，但是，这些产业 并没为吉列带来更大的发展，其真正的优势还是在刮胡刀领 域。吉列靠刮胡刀起家，在刮胡刀方面投入大，有新技术成 果（感应获22项专利），有响当当的品牌（衰退中）。而其 它产业主要是收购所得没有明显的优势。那么，是不是其它 产业没有优势和利润，我们就像“有些经理认为如Perelman 所言，吉列公司应该专注于刮胡刀与刀片，卖掉其他事业，” 呢，还是像“其他经理即认为应该保留这些事业，但必须改 造之。”或者赞同：“CEO Coleman 相信不同事业的综效， 视产品创新为成长与利润的关键因素。
宝洁收购吉列-梦幻般的联姻
2004
宝洁、
、联
华销
对
2004
520 514 520
617
103
宝洁 联
华
联
华 并购
宝洁
3. 并购
动 ---门当户对 ---门当户对
据悉，宝洁对吉列爱慕已久。 据悉，宝洁对吉列爱慕已久。 1、两者都建立在领先品牌基础上。宝洁拥有 个十亿美元以 、两者都建立在领先品牌基础上。宝洁拥有16个十亿美元以 上的品牌，吉列拥有5个十亿美元以上的品牌 个十亿美元以上的品牌， 上的品牌，吉列拥有 个十亿美元以上的品牌，合并后将拥 个十亿美元以上的品牌， 有21个十亿美元以上的品牌，在其业务三分之二的范围内将 个十亿美元以上的品牌 处于全球市场占有率第一的地位。 处于全球市场占有率第一的地位。 2、两者都有积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜。 创新的优良传统， 、两者都有积极创新的优良传统 不断给消费者带来惊喜。 3、两者都具有全球规模，虽然一大一小，却不约而同地重视 、两者都具有全球规模，虽然一大一小，却不约而同地重视 发展中国家业务的增长。 发展中国家业务的增长。 4、两者在健康及个人护理业务上互补有无。宝洁这位新娘在 、两者在健康及个人护理业务上互补有无。 女性个人护理产品上魅力四射； 女性个人护理产品上魅力四射；而吉列在男生护理产品上一 身英雄气概， 身英雄气概，两者的结合无疑给宝洁的妩媚中增添一份力量 比如在口腔护理上， 。比如在口腔护理上，宝洁与吉列在口腔护理产品上也互相 补充，有利于共同享受口腔护理这块大蛋糕。 补充，有利于共同享受口腔护理这块大蛋糕。
3. 并购
动 --强强联手，共创家业 强强联手，
过去， 过去，以沃尔玛为首的零售巨头一直对 宝洁、 宝洁、吉列这样的供应商施加巨大的定 价压力， 价压力，以获得更便宜的进货吸引购物 如果宝洁与吉列合并， 者，如果宝洁与吉列合并，沃尔玛就难 以在价格上各个击破了， 以在价格上各个击破了，这样从根本上 改变了全球消费品行业的格局。 改变了全球消费品行业的格局。
南孚电池购并案例资料
南孚电池购并案例资料目录南孚电池购并案例资料 (1)031111摩根士丹利退出南孚电池终被竞争对手吉列吞食 (3)031210鲸吞南孚 (6)050307南孚命运的启示：透视股权频变的背后的意义 (11)050508南孚股变之惑 (14)050513那一场“国退洋进”的资本游戏 (20)051025海外基金收割中国本土企业是助推器还是榨取者 (23)051031吉列入主南孚一个民族品牌的湮灭？ (31)051031雾锁前途：南孚启示录 (35)051205南孚电池股权变更背后 (37)060118外企并购中国企业的背后 (40)060327当前外商对华投资动向、问题及建议 (47)060328并购市场是否狼来了么 (51)060405触目惊心：外资“蚕食”国企四大秘笈 (56)060422我国完善引资政策的建议出炉 (58)031111摩根士丹利退出南孚电池终被竞争对手吉列吞食来源：21世纪经济报道2003-11-11 编辑：张晋近20年的风云变幻，使得南孚电池的能量消耗不少。
其间民资进入、外资涌进，也改变不了终被竞争对手吞食的命运，即使援手的是摩根士丹利。
“我们其实一直担心他们把我们卖给国外电池公司(美国吉列)。
”南孚电池的一位高层说道，不过，这个南孚高管们最担心的事情眼下还是成为了现实。
8月11日，生产“Mach3”剃须刀和金霸王(Duracell)电池等消费产品的美国吉列(Gillette)公司宣布，已经买下中国电池生产商南孚电池的多数股权，吉列没有透露交易的具体条款，但吉列表示，这笔交易将使其今年的盈利“略有”增加———南孚年销售额超过8000万美元，其电池在超过300万个零售点出售。
“现在仍是敏感时期。
”11月初，身为南孚电池总经理的丁曦明先生，坚持不肯透露半点风声。
据了解，吉列以大约1亿美元的代价，从摩根士丹利、鼎晖投资、新加坡政府投资等公司手中买走了香港中国电池公司的全部股权，后者持有南孚电池72%的股份。
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• 其大约70%的销售额是在北美以外的其他地区实 现的。1996年，全部销售额的81%来自于13种产 品，而5年前，这13个种类的销售额只占总销售 额的56%；这些品种在全世界都占有着领导地位。 吉列全部销售额的41%来自于最近5年引进的产品， 这充分证明了吉列产品开发的成功。 • 吉列相当可观的现金流也有助于市场接受它进取 性的增长和产品扩张方式，尤其是其并购劲量国 际的决策。
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（三）价值评估 1、劲量国际的价值评估：独立价值与协同效应的附加价值（单位：百万美元） 劲量国际的价值评估： 劲量国际的价值评估 独立价值与协同效应的附加价值（单位：百万美元）
表1 劲量国际独立时的现金流与股东价值（资本成本 劲量国际独立时的现金流与股东价值（资本成本=10%） ）
年度 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 公司价值 — 负债的市场价值 股东价值 每股股东价值 当前股价
基于股东价值创造的 ——吉列并购劲量国际
成员：0801110508白雅慧 0801110522陈婕 0801110530高茜 0801110531梁鑫 0801110536潘星彤
• 背景知识 •1、股权置换 股权置换 • 股权置换就是把两家以上的公司通过互换股权来达到降 低有关公司的国有股比例、改善公司的股本结构、促使投 资主体的多元化的目的。在股权互换的过程中，国有股东 甲将其持有的乙公司的部分国有股与一非国有股东所持有 的丙公司的股份进行等价值地交换，即甲持有丙公司的股 份，则原来乙公司的国有股比例得到了降低。 • 股权置换需要通过书面协议形式得以体现。有关协议 转让的法律要求对其也适用。同时，股权置换的双方必须 履行各自公司的董事会批准程序及必要的工商变更登记手 续，以及国有资产的评估和审批程序。 • 股权置换，其目的通常在于引入战略投资者或合作伙 伴。通常股权置换不涉及控股权的变更。股权置换的结果 是：实现公司控股股东与战略伙伴之间的交叉持股，以建 立利益关联。
• 3、股东价值分析(Shareholder Value Analysis,SVA) 股东价值分析(Shareholder 股东价值分析 • 所谓“股东价值报酬现值”是以企业长期健康发展基础 上形成的、未来的一定期间内归属于股东权益的现金流量， 按考虑风险报酬率的“资本成本”换算为现值而得，它是 股东价值的具体表现。而预测企业决策如何影响未来现金 流量、从而影响企业(股东)价值的过程称为股东价值分析 股东价值分析 (SVA)。其应用的关键之处在于未来现金流量及折现系数 (SVA) 的确定，它借“价值动因组合，为媒介达成数据的计算加 控制而价值动因包括:销售增长率、经营利润边际、投资 和资本成本。销售增长率和经营利润边际影响现金流入量， 固定资本和营运资本投资影响现金流出量，而资本成本则 影响所产生现金的现值。SVA计算原理如下图所示 •
• 一、交易简述
• 1996年9月12日，吉列公司购买电池制造商劲量国际的决 定，标志其5年以来对新业务投资机会寻求的结束。并购 合约规定，吉列发行0.904股普通股来置换1股劲量国际的 股票，从而将劲量国际的价值评定为72亿美元，市场溢价 为20%。1996年12月30日，股东们批准了吉列并购劲量国 际，并购价格显著高于KKR Associate 1988年从Kraft手 中购买时的价格（19亿美元）。劲量国际1991年5月上市， 每股发行价15美元，发行了3450万股。吉列并购劲量国际 时，KKR拥有34.5%的劲量国际股份。 • 市场相当肯定这起并购，在9月12日公告并购后的两天内， 劲量国际与吉列的股价分别上涨了27%和8%，这在吉列的 历史上是反映最大的一次。同期标准普尔500指数上涨了 2%。市场的良好反应一直保持到了这场并购交易的结束， 劲量国际和吉列的市场净收益分别增长30%和7%。
• 4、敏感性测试 敏感性测试 • 在进行上述计算后，为提高信息的可 靠程度，一般还应对假设前提作敏感性测 试。进行这样的敏感测试可为公司管理层 提供更多的决策支持信息。敏感性测试的 变量一般有成本下降率、成本下降的增长 率、加权资本成本等等。不同的假设前提 会带来不同的测试结果。
主并企业 -美国吉列公司（Gillette） 美国吉列公司（ 美国吉列公司 ）
• 1、碱性电池市场 • 碱性电池是电池市场最大的组成部分，1996年的市场销售总额达 约为47亿美元，并以10%的年增长率递增、。到2000年，由于消 费者需要更多的可携带设备用的耐久电池，世界碱性电池市场规 模与机会将翻一倍。1977年到1995年，美国碱性电池市场的份额 从全部电池市场的25%增长到了80%以上。然而，碱性电池在国际 市场尚需一个渗透过程。碱性电池只占欧洲市场的40%、拉美市 场的30%和亚洲市场的14%。劲量国际与Ralston Purina的耐久电 池分别占美国碱性电池市场的50%和35%。 • 可反复充电电池是具有高速增长潜力的新的电池市场。由于移动 电话和笔记本电脑的增长，可反复充电的锂离子电池和镍氢电池 的销售额预计从1995年的20亿美元增长到2000年的50亿美元。今 天，统治着高端可充电电池市场的是日本计算机制造商，包括索 尼、三洋、Matsushita和东芝。 • 对劲量国际和吉列这样的消费者品牌产品的制造商来说，广告的 经济性与容量、货架空间的销售率和新产品开发是成功的关键因 素。由于货架空间的重要性，制造商不得不与规模日益庞大的零 售商打交道。像沃尔玛这样的零售商要求制造商可以适应即时存 货管理系统的要求，并提供高水平的顾客支持和服务。
二、分析思路（股东价值创造）
• （一）潜在协同效应的定量讨论 • 主要有以下四方面的潜在运作协同效应： • 1、显著的全球分销协同效应。 • 劲量国际作为碱性电池市场的领导厂商具有逐渐提高国际市场 渗透率的潜力。吉列的海外销售额占总销售额的70%，而劲量国 际只占45%，这主要应归功于吉列高度发达的销售渠道。通过吉 列已经建立的分销网络，劲量国际可以将产品打入新的国际市场， 从而提高劲量国际的增长率。劲量国际是全球认同的品牌，而吉 列的国际营销能力也有益于劲量国际的海外扩张。 • 2、从新产品开发的角度来看也存在令人感兴趣的获利机会。 • 吉列与劲量国际的独特组合使得一家公司同时生产使用电池 的设备和供这些设备使用的电池。吉列声名远扬的研发能力会继 续保持下去，并且会进一步加强劲量国际的技术领导地位。研发 主要集中在新的和正在成长的可充电电池领域，以及这些电池所 对应的可携带设备。在发展中国家，这些可携带设备有广阔的市 场前景。
• 2、协同效应 协同效应 • 指并购后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期 现金流量之和，又或合并后公司业绩比两个公司独立存在 时的预期业绩高。 • 协同效应有很多种类型，最常见的有：经营协同效应， 管理协同效应和财务协同效应。 • 1. 经营协同效应 ：主要指实现协同后的企业生产经营活 动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益，其 含义为协同改善了公司的经营，从而提高了公司效益，包 括产生的规模经济、优势互补、成本降低、市场分额扩大、 更全面的服务等。 • 2、财务协同效应：是指协同的发生在财务方面给协同公司 财务协同效应 协同效应： 带来收益：包括财务能力提高、合理避税和预期效应。财 务协同效应主要表现在： • （1）企业内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理。 （2）企业内部资金流向更有效益的投资机会。 • （3）企业资本扩大，破产风险相对降低，偿债能力和取得 外部借款能力提高。 • （4）企业筹集费用降低。
现金流 $214 243 276 313 355 403 458 520 590 669
• 投资：营运与固定资产的历史水平均为20%，即每年增长的 投资： 销售额中，每一美元投资20美分。吉列与劲量国际的制造设 施合并后，将会改进累计固定资产投资，使之变为15%，累 计营运资本投资将保持在历史水平。 • 税率：如果不并购，劲量国际的现金税率为39%。并购后， 税率： 由于吉列和劲量国际的某些领域重合，可以带来税收节省， 预计现金税率会减到38%。 • 资本成本 资本成本：并购前后，预计资本成本均保持在10%。 • 价值增长持续期：劲量国际用来建立预测期的价值增长持续 期大约为10年。 • 评估劲量国际的价值增长持续期涉及到： 评估劲量国际的价值增长持续期涉及到： • （1）确定市场在并购公告之前对价值驱动因素的预期；（2） 将价值驱动因素转变为现金流； • （3）扩展预测期，直到现金流折现价值与残值之和等于并购 公告之前的劲量国际股价。 • 劲量国际的股价代表着十年内将发生的现金流的现值与 十年末的残值的现值之和。
• 3、组合后的公司与零售商之间有足够强的杠杆作用，可 以增加所有产品在零售商的售货架上所占的空间。 • 吉列与劲量国际的规模与产品宽度使得他们能够加入日 益增长的分类管理经营，这种旨在提高获利能力的销售方 式需要制造商和零售商共同参与。一家公司的产品可以填 充的空间越多，它就可以获得更多的顾客行为信息，提供 给零售商的产品也就越多，最后获得的最终用户也就越多。 • 4、吉列和劲量国际部分运营的整合，可以降低联合运营 的总成本。 • 另外，吉列是制造业公认的效率领导者，其发达的市场、 广告、分销、财务和管理等功能可以很好地同劲量国际整 合在一起。在新兴市场上，电池可以被看作吉列现有业务 的附加产品，将在分销、行政以及制造和包装的效率等各 方面获得重大利益。