绩效管理
绩效管理制度13篇
绩效管理制度13篇绩效管理制度11.目的:采用数据、量化来定期考核评估各部门的各项管理工作成效,为绩效奖金的`发放提供依据,使个人薪资保持合理水平。
2.适应范围:适用于各生产部门及品检课的管理工作考核。
3.职责3.1办公室生管负责统计各部门月生产总产量、生产计划达成率、制造不良率。
3.2 生产部负责呈报部门月生产总工时。
3.3物料组(行政部负责组织酒店战略框架的确定、绩效指标的建立,人力资源部负责绩效沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。
4.绩效管理体系的主题思路原则上所有部门的绩效考核成绩都由kpi考核成绩和cpi考核成绩两部分组成。
kpi基数是100分(部门实际获得分数的区间为0~150分);cpi的基数为0分,采用负分考核法(部门实际获得分数的区间为-20~0分)。
当某些部门没有kpi时,cpi的基数是100分,采用负分考核法(部门实际获得分数的区间为0~100分);人力资源部根据各部门的季度标准绩效薪酬、酒店季度业绩系数(行政部根据酒店的实际可每年组织确定业绩系数的计算方法,确定后在经历办公会上发布)和部门的季度绩效考核计算出各部门的绩效薪酬。
经历根据部门季度的实际绩效薪酬和员工个人业绩进行绩效薪酬的二次内部分配。
未经人力资源部许可,原则上不允许部门对绩效薪酬进行留存或挪作他用。
5.不同层级的绩效管理根据酒店目前组织机构设置的特点,将酒店的绩效管理体系分为三个层级:高层管理人员的绩效管理、中层管理人员的绩效管理和基层员工的绩效管理。
6.绩效管理的周期根据酒店经营管理的'特点,绩效管理的周期设置如下:酒店总经理、副总经理每年度考核一次;各职能部门及经理级人员(包括副经理)每季度考核一次;其他所有员工每季度考核。
7.考核指标的建立(1)kpi考核指标的建立每年1月底前,行政部按照年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的kpi指标库,经酒店总经理审批同意后下发各部门作为下年度各部门工作的目标;每季开始10天内(第一季度除外),各部门经理根据kpi指标库和kpi识别表建立本部门季度的kpi考核指标,经主管副总经理审核同意后交行政部审查,并报总经理批准;kpi绩效指标经总经理审批同意后,在经理例会上予以发布。
绩效管理
绩效管理绩效管理是现代组织管理中重要的一环，对于企业的发展和员工个人成长都具有重要的意义。
本文将为您介绍绩效管理的概念、目的、要素和实施步骤，并探讨绩效管理的现状和未来发展趋势。
一、绩效管理的概念与目的绩效管理是指通过对员工工作表现的度量和评估，以及制定相应的激励和发展计划，来提高企业和个人绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于激励员工，促使他们开展高效工作，并为员工提供发展和提升的机会。
二、绩效管理的要素1. 目标设定：绩效管理的第一步是设定明确的工作目标。
目标应当具体、可衡量、可实现，并与企业的战略目标相一致。
2. 绩效评估：通过对员工工作表现的评估，确定其绩效水平。
评估可以采用多种方法，如考核、360度评估等。
3. 反馈与沟通：及时向员工反馈评估结果，并进行必要的沟通与讨论。
这有助于员工了解自己的表现，并寻找改善的方法。
4. 激励与奖励：根据员工的绩效水平，给予相应的激励和奖励。
这可以是薪资调整、晋升、培训机会等。
5. 发展与提升：通过绩效管理，为员工提供发展和提升的机会，帮助他们实现个人职业目标。
三、绩效管理的实施步骤1. 制定绩效管理制度：企业需要制定明确的绩效管理制度和流程，并与员工沟通，让他们了解制度的内容和要求。
2. 目标设定与计划制定：通过与员工沟通，设定明确的工作目标，并与员工制定实现目标的计划。
3. 绩效评估与记录：对员工的工作进行评估，并及时记录。
评估可以采用多种方法，如定性评估、定量评估等。
4. 反馈与沟通：向员工提供及时的评估反馈，并与其进行沟通与讨论，帮助他们了解自己的表现，并找到改进的方向。
5. 激励与奖励：根据员工的绩效水平，给予相应的激励和奖励，以激发他们的积极性和动力。
6. 发展与提升：通过绩效管理，为员工提供发展和提升的机会，帮助他们实现个人职业目标。
四、绩效管理的现状与未来发展趋势目前，越来越多的企业开始重视绩效管理，并将其纳入日常管理中。
通过绩效管理，企业能够更好地了解员工的工作表现，及时发现问题并采取相应的措施。
什么叫绩效管理如何实施绩效管理
什么叫绩效管理如何实施绩效管理绩效管理是一种组织管理的方法，通过制定目标、评估绩效和提供反馈，以实现个人或团队绩效的最大化。
它在企业中起到了非常重要的作用，能够促进员工发展、提高组织绩效并实现战略目标。
下面将介绍绩效管理的定义、目的以及实施绩效管理的过程。
绩效管理的定义绩效管理是指通过设定具体目标、评估和反馈，以及提供必要支持，来达到个人、团队和组织绩效目标的过程。
它不仅仅是一种工具，还是一种管理思维和流程，旨在提高工作效率、激励员工、增强绩效，从而实现企业长期发展。
绩效管理的目的绩效管理的主要目的是激发员工的积极性、促进组织发展和提高绩效。
它有助于企业确定目标并追踪进展，同时帮助员工了解预期绩效和评估标准，从而提高工作动力和效率。
绩效管理还提供了反馈和改进机会，使员工能够不断发展和提升自己的工作能力。
实施绩效管理的过程实施绩效管理需要以下几个步骤：1. 设定目标：明确制定个人、团队和组织的绩效目标，确保目标的对齐性和可衡量性。
目标应具体、可量化，并与组织战略目标相一致。
2. 目标沟通：将设定的绩效目标传达给员工，并确保员工对目标的理解和接受。
沟通过程中应强调目标的重要性和个人的价值，激发员工的工作动力。
3. 定期评估：定期对员工的绩效进行评估，通常是一年一次或半年一次。
评估过程应客观公正，基于事实和数据，以减少主观性的干扰。
4. 反馈与改进：向员工提供关于其绩效表现的反馈，并就绩效方面的差距或改进机会进行讨论。
反馈应及时、具体和诚实，以帮助员工认识到自己的优势和不足，并为进一步发展做好准备。
5. 奖励和激励：根据绩效评估结果，采取适当的奖励和激励措施，以激励员工持续提高绩效。
奖励可以是金钱奖励、晋升机会或其他非经济激励措施，以满足员工的各种需求。
6. 发展和培训：为员工提供进一步发展和培训机会，以提高其工作能力和绩效水平。
尽可能与员工的职业发展目标相一致，以激发员工的学习兴趣和个人成长。
7. 监督和跟踪：持续监督和跟踪绩效管理的效果，并根据需要进行调整和改进。
什么是绩效管理
什么是绩效管理绩效管理是指企业通过制定合理的目标和指标，对员工的工作绩效进行评估、监控和激励的一种管理方式。
它是现代企业管理中的重要组成部分，对于提升员工工作效率、激发团队凝聚力、提高企业竞争力具有重要意义。
绩效管理的目的是通过明确预期工作目标、设定绩效标准和监测工作过程，评估员工的工作表现，并根据评估结果给予合理的激励和奖惩措施，从而推动员工持续改进和成长，实现企业整体目标。
绩效管理的核心内容包括目标设定、绩效评估、反馈沟通和绩效激励。
首先，通过设定合理的目标，明确员工需要完成的任务和期望的绩效水平。
目标设定应该具有可衡量性和可实现性，并与企业的战略目标相一致。
其次，绩效评估是核心环节，它通过对员工工作绩效进行定性和定量评估，了解员工的工作情况，真实地反映员工的工作表现。
绩效评估方法通常包括直接观察、个人自评、领导评价、同事评价、客户评价等多种方式，综合考虑不同的评价角度，以保证评估结果的客观性和公正性。
第三，反馈沟通是绩效管理的重要环节。
通过与员工进行定期的绩效反馈沟通，及时传达评估结果和改进意见，主动帮助员工发现问题、解决问题，促进其进一步提升绩效水平。
沟通方式可以采用面谈、小组讨论、电子邮件等多种形式，以确保信息传递的及时性和准确性。
最后，绩效激励是绩效管理的重要手段之一。
通过给予合理的激励和奖励，如薪资、晋升、培训等，激励员工对高绩效的追求和表现，增强其工作动力和积极性。
同时，对于绩效低下的员工，也要给予相应的惩罚和改进指导，以激励其改进和提升。
然而，绩效管理也面临一些挑战和问题。
首先，目标设定和绩效评估的不公正性可能会导致绩效管理失去公信力，影响员工的积极性和动力。
此外，一些员工可能会对绩效评估结果产生抵触情绪，因为他们认为绩效管理过程中存在主观因素的干扰。
针对这些问题，企业可以采取一些改进措施。
首先，制定公正、透明的绩效评估标准，并确保评估过程的公正性和透明性。
其次，加强绩效管理的沟通和反馈机制，提高反馈的及时性和质量，使员工对绩效管理有更清晰的认知和理解。
绩效管理办法(精选10篇)
绩效管理办法绩效管理办法——实现企业高效运营和人才发展的重要手段随着市场经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业如何提高绩效，实现高效运营成为了所有企业管理者关注的重点和目标。
绩效管理办法作为现代企业管理的一种重要手段，通过制定绩效目标、实施绩效评价、进行激励奖励等措施，有效促进了企业的高效运营和人才的发展壮大。
一、制定绩效目标制定绩效目标是绩效管理的开始，企业管理者需要根据企业的战略发展目标与实际情况，确定相应的绩效目标。
这些目标应该是指标明确、可量化、切实可操作的，同时具有可比性和连续性。
在确定绩效目标时，需要考虑企业的整体战略方向，也要注重员工个人目标的衔接与支持。
只有企业整体和个人目标达成一致，才有利于实现绩效管理的顺畅推进。
二、实施绩效评价绩效评价是指对员工或团队的绩效行为进行评估，以便为管理者提供有针对性的反馈和改进计划。
绩效评价的核心在于量化和定量化。
在绩效评价中，应该采用多种手段、方法和工具，包括个人自评、主管评价、360度评价、绩效考核、绩效排名等，以确保评价结果准确、公正、可靠。
评价结果应该是科学合理的，具有操作性和可操作性，并且能够为企业管理者提供有效的决策参考。
三、进行激励奖励激励奖励是绩效管理的关键环节之一，它是推动员工和团队发挥积极性和创造性的重要手段。
企业管理者应该根据员工的绩效表现，制定相应的激励奖励政策，包括奖金、晋升、岗位升迁、培训机会、选择优秀员工代表企业参加重要会议等，以激励员工创新工作方法、提高工作效率、积极主动地学习与发展，切实激发员工工作热情和干劲。
四、开展绩效管理实践绩效管理实践是绩效管理的关键承担者，也是实现管理目标的重要手段。
企业管理者需要从管理策略、管理程序和管理流程等方面实施绩效管理。
在管理策略上，企业需要建立一套完整的绩效管理制度，确保绩效管理的顺畅运行；在管理程序上，企业需要深入贯彻执行绩效管理方案，完善培训和沟通机制，及时开展绩效评价，认真梳理评价结果，进而制定有效的改进和奖励措施，并不断进行改进；在管理流程上，企业需要积极推进绩效管理的应用和落地，加大人力、财力、物力投入力度，确保绩效管理的实施效果贴近实际，有效实现企业的管理目标。
什么是绩效管理
一、什么是绩效管理？绩效管理，就是对绩效的管理，指企业通过各种方法和手段对员工施加影响，使员工工作活动及工作产出与企业最终利润最大化保持一致的过程。
绩效管理系统由四个环节组成：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效运用。
二、为什么需要绩效管理？1.能实现责任与利益挂钩，构筑责权分明、管理科学、协调运转、有效可控的管理体系，并达到对公司绩效管理进行评估的目的。
2.建立“以绩效为导向”的管理模式，降低企业的运作成本，增加企业利润率（注意：不是利润！）。
3.确定各部门和各职位的关键绩效指标，将企业目标分解到部门和员工个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化执行力，提高工作效率和员工的积极性、主动性。
4.为绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。
三、如何进行绩效管理咨询？1.基于年度战略目标或经营计划，寻找支撑战略实现的关键成功要素，在此基础上绘制公司战略地图。
2.通过强相关的方法将关键成功要素分解至各职能部门，利用鱼骨图及QTC工具寻找各部门的关键绩效指标。
在此基础上结合各部门及岗位的职能职责，对关键绩效指标加以完善。
关键绩效指标确定后，再通过8+1绩效量化技术，对关键绩效指标进行细化，最终形成各部门及各岗位的绩效考核计划表。
3.一方面通过组织召开不定期的绩效计划评审会议，对各部门与各岗位的绩效计划进行适用性、有效性的评估。
同时，各级管理人员应针对下属的本期绩效实现进度情况，不定期召开会议或进行面谈，为下属提供条件，帮助解决困难，督促和确保绩效目标的顺利实现。
4.将考评结果与薪资调整相结合、与职位晋升或降级相结合、与人事调整相结合、与培训需求相结合。
5.通过完整的制度将考评系统的各个环节串联起来，形成目标管理下的考评体系。
绩效管理制度
绩效管理制度关于绩效管理制度（精选7篇）在当下社会，很多地方都会使用到制度，制度具有使我们知道，应该做什么，不应该做什么，惩恶扬善、维护公平的作用。
制度到底怎么拟定才合适呢？以下是小编整理的关于绩效管理制度（精选7篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
绩效管理制度篇1一、考核目的：为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。
保障组织有效运行，特制定本制度。
二、考核范围：全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核）。
三、考核原则：1、以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。
2、考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例：1、绩效考核计算公式=KPI绩效（xx%）+360度考核（xx%）+个人行为鉴定xx%。
2、绩效换算比例：KPI绩效总计100分占xx%；360度考核总计200分占xx%；个人行为鉴定总计占xx%。
五、绩效考核相关名词解释：1、绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
2、KPI：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
3、360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
4、个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核细则1、KPI绩效根据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项考核内容，总分为100分，根据工作权重分别计分。
占绩效考核总分的比例为xx%。
2、主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
绩效管理方案(五篇)
绩效管理方案(五篇)绩效管理方案篇1一、考核目的1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。
2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。
3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。
二、考核原则本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。
三、考核形式以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益最大化。
四、适用对象本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。
五、考核周期基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议(每月的月末或下月月初)。
六、客服人员绩效考核指标绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。
基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：1、指标完成率。
指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如A万/月。
2、询单转化率。
询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。
3、最终下单成功率。
最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。
4、客单价。
客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。
绩效管理是什么
绩效管理是什么绩效管理是指企业通过制定目标、衡量绩效、反馈结果、改进行动等措施，对员工的工作表现进行计划、评估和调整的过程。
它旨在提高员工的工作绩效和工作满意度，进而促进组织整体目标的实现。
在当今竞争激烈的商业环境下，绩效管理已经成为企业管理中不可或缺的一部分。
绩效管理的过程包括目标设定、绩效评估、反馈沟通和绩效改进四个环节。
首先，目标设定阶段，通过与员工沟通，制定明确、具体的目标，明确员工在工作中应有的表现和业绩指标。
其次，绩效评估阶段，根据事先制定的绩效指标，对员工的工作绩效进行评估和度量，通常采用定性和定量相结合的方式。
然后，在反馈沟通阶段，将绩效评估结果及时告知员工，共同探讨员工的优点和不足之处，并提供适当的奖励和激励措施。
最后，绩效改进阶段，通过与员工合作，制定个人发展计划，设定明确的改进目标和行动计划，提高员工的绩效水平。
绩效管理的实施需要借助一系列工具和方法。
其中，绩效考核是重要的工具之一。
通过定期的绩效考核，可以对员工的工作表现进行全面、客观的评估，为绩效改进提供基础数据。
此外，360度评估也是常用的方法之一，它不仅包括直接上级的评估，还包括同事、下属以及其他相关人员的评估，从多维度全面了解员工的工作表现。
绩效管理还可以借助员工调查、个人发展计划、培训和发展等工具和方法，进一步提高员工的工作绩效。
绩效管理的目的在于实现员工和组织的双赢。
对于员工来说，绩效管理能够激励他们充分发挥个人潜力，增强工作动力和满足感。
通过设定明确的目标和提供及时的反馈，员工能够清楚了解自己的工作表现，并不断改进和提高自身能力。
对于组织来说，绩效管理能够提高整体的工作效率和竞争力。
通过对员工的绩效进行有效管理，并进行必要的激励和奖励，可以激发员工的工作激情，提高员工的工作质量和效率，从而促进组织整体目标的实现。
绩效管理也存在一些挑战和问题。
首先，绩效评估的主观性和不公平性是一个亟待解决的问题。
由于绩效评估往往受到人为因素的影响，可能存在评估者的主观性和评估标准的不一致性，从而导致绩效评估结果的不准确性和不公平性。
绩效管理
1、个人绩效合约法
个人绩效合约是指员工与其上级签订的书面协 议，记录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而 所取得的成绩应该对员工及其公司均有益。
2、产量衡量法
产量衡量法指纯粹通过产量来衡量绩效 的方法。如对销售人员，衡量其销售量和销 售额；对生产工人，衡量其产品的数量。这 种方法与目标管理法的区别在于事先未必有 一个目标，衡量的结果是具体的数字，而不 是衡量结果是“高于”、“低于”还是“等 于”某个特定目标。实施的过程也比较简单， 并不像目标管理法那样有一个循环的系统。 员工的参与度也比较低。
这一阶段管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基 础。 指标体系的构建可以使员工了解企业目前经营的重点，为员工 日后工作提供指引 指标体系包括：绩效指标和与之对应的标准 绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估哪些方面 绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平
绩效管理的过程控制
•首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加 考评的 人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排 序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素 被考评者的排列次序； •依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要 素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果，如表4-2所 示。 •缺点：费时费力，不适合于员工数量多
•选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间
的心理，在所有员工，挑出最好的员工，然后挑出最差的员
工，将他们作为第一名和最后一名， •接着在剩下的员工中再挑选出最好的和最差的，分别将其 排列在第二名和倒数第二名， •依次类推，最终将所有员工按照优秀的先后顺序全部排列
完毕。
三、成对比较法
成对比较法亦称配对比较法，两两比较法。
什么是绩效管理？
绩效管理（performance management）是一种管理方法，旨在通过设定目标、测量绩效和提供反馈，以促进员工在工作中表现出色，并达到组织的预期目标。
绩效管理是一种全面的、持续性的过程，涉及到员工的目标规划、绩效评估、反馈和发展，并与薪酬、晋升、奖励等人力资源管理活动相结合。
绩效管理对于组织而言是至关重要的，因为它可以帮助组织确保员工的表现与组织的战略目标相一致，从而为组织的成功做出贡献。
绩效管理包括以下几个方面：1. 目标设定：绩效管理的第一步是设定明确的目标。
这些目标应该是具体、可量化的，并能够与组织的战略目标相一致。
目标的设定应该是双向的，既考虑到员工的职业发展，也要考虑到组织的需要。
而且目标应该是可衡量的，这样才能够进行绩效评估。
2. 绩效评估：绩效管理的核心是对员工的绩效进行评估。
评估可以采用多种方法，包括自评、360度评价、直接主管评价等。
评估的目的是为了发现员工的优势和不足，并为进一步的发展提供基础。
3. 反馈和发展：基于对员工绩效的评估，管理者需要给予员工反馈，指出员工的优点和不足，并为员工提供发展的建议和指导。
这可以帮助员工提高绩效，也可以促进员工的职业发展。
4. 薪酬和奖励：绩效管理通常与薪酬和奖励挂钩。
绩效优秀的员工通常会得到更高的薪酬和奖励，而绩效不佳的员工可能会受到惩罚。
这可以激励员工努力工作，也可以帮助组织留住优秀的员工。
绩效管理的目的是促进员工的表现和发展，提高组织的绩效，从而对组织的目标和利益做出贡献。
在实施绩效管理的过程中，组织需要考虑以下几点：1. 透明度和公平性：绩效管理必须是透明的和公平的。
员工需要清楚地了解组织的要求和期望，以及如何进行评价和奖励。
评价必须是基于客观的标准，而不是主管的个人主观看法。
2. 连续性和反馈：绩效管理是一个持续的过程，而不是一次性的事件。
员工需要定期接收反馈，并有机会调整他们的表现。
管理者需要关注员工的发展，并提供相应的支持和培训。
绩效管理是什么？
管理的困惑
是员工自我发展的手段
• 绩效管理能够促进员工绩效的提高和个人 能力的不断提高 在绩效计划阶段，一方面明确了上级 对自己工作的要求和期望；另一方面， 上级还会鼓励员工制定挑战性目标； 在绩效实施期间，管理会给予员工必 要的指导和帮助； 而在绩效考评之后会伴随员工绩效改 进与提高的计划和行动； 如此反复循环，必然能够不断提高员 工的工作能力和改进工作绩效。 • 更为重要的是：在绩效管理中，管理者的 角色是“教练”，它的主要目的是通过管 理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或 支持员工完成工作任务，当员工认识到这 一点时，员工会更合作、更坦诚。因而， 在不断进行的绩效管理循环中，员工个人 能够得到不断地发展。
绩效 反馈
是实现公司战略的重要手段
通过绩效目标的设定和绩效计划过 程，企业的战略目标被有效地分解 到各个部门和个人，使公司的战略
战略
目标得以层层传递和落实，从而保
公司目标
部门目标
目 标 分 解
证个人目标与企业目标一致
个人目标
是有效的日常管理工具
员工不主动，工作质量差； 问题发现太晚，总是在救 火；奖金分配没依据，团 队氛围很压抑。。。。
绩效管理是什么？
绩效=业绩+效率
“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率， 即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下 完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工 作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反 映了员工能力与其职位要求的匹配程度。
绩效管理(详细版)
绩效管理第一章绩效管理概论1.绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等：另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。
两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。
2.绩效一般分为：组织绩效和人员绩效两类。
组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容。
人员绩效一般指个体性绩效，对人员绩效而言，绩效既表现为人员的工作结果，也表现为人员的工作过程，如人员的行为、技能、能力和素质等。
3.组织绩效：是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。
组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。
4. 通常，绩效管理主要关注的：是人员个体绩效。
5.什么是影响人员工作绩效的主要因素：一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。
一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。
工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。
绩效管理的名词解释
绩效管理的名词解释绩效管理是组织管理中的一个重要概念，指的是通过制定目标、评估绩效、提供反馈并进行改进等活动来促进员工和团队的工作绩效的管理过程。
下面是绩效管理相关名词的详细解释：1. 绩效管理：绩效管理是一个管理过程，包括设定目标、衡量和评估绩效、提供反馈、制定改进计划等活动，旨在提高员工和团队的工作绩效，实现组织目标。
2. 目标设定：目标设定是绩效管理的起点，是制定工作计划和评估绩效的基础。
目标设定需要明确具体、可衡量和可实现的标准，帮助员工明确工作重点和达成目标的方向。
3. 绩效评估：绩效评估是对员工及团队在完成工作任务和实现目标方面表现的评价过程。
通过采用个案研究、360度评估、绩效评分等方法，评估员工的绩效水平，提供客观的评价依据。
4. 反馈与沟通：反馈与沟通是促进绩效改善和发展的重要环节。
管理者应及时向员工提供绩效评估结果和改进建议，鼓励员工参与自我评估和目标设定，并与员工讨论绩效目标、标准和进展。
5. 奖励与激励：奖励与激励是激发员工积极性和提高绩效的重要手段。
通过提供薪资奖励、晋升机会、股权激励、关注和表扬等方式，激励员工取得卓越绩效，提高工作满意度和员工忠诚度。
6. 绩效改进：绩效改进是绩效管理的重要目标之一。
通过识别和分析绩效差距的原因，制定改进计划，针对性地进行培训、辅导和指导，帮助员工改进工作方法，提高工作效率和绩效水平。
7. 绩效考核：绩效考核是对员工绩效进行全面评估的过程，以确定员工的绩效等级和奖励措施。
绩效考核应该公正、客观、可靠，体现员工的工作成果和能力。
8. 绩效目标：绩效目标是为了实现组织战略目标而设定的具体、量化和可衡量的目标。
绩效目标既包括个人绩效目标，也包括团队绩效目标，是员工绩效评估的基础。
9. 绩效反馈：绩效反馈是管理者向员工提供绩效评估结果和建议的过程。
绩效反馈应及时、准确，帮助员工了解自身的绩效表现，并为改进提供指导和支持。
10. 绩效指标：绩效指标是衡量员工工作绩效的依据。
绩效管理
绩效管理1：绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果。
2. 绩效包括：组织绩效：指的是组织任务在数量质量及效率三个层次全体绩效：组织中以团队会部门为单位的绩效，是群体在数量、质量、效率方面的完成情况。
个体绩效：组织中个人在任务上数量质量效率的完成情况。
3. 绩效的性质：多因性、多维性、动态性。
多因性，员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素，而是受之于主客观的多种因素。
多维性：绩效是多维性指的是需要从多个维度或方面去分析和评价绩效。
比如：员工的工作能力，态度，绩效三方面的情况。
动态性：员工的绩效是虽时间的推移而变动的，原来较差的绩效也有可能变好，原来较好的也有可能变差。
4：影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会5：绩效诊断：就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，叛别员工低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所在。
诊断因素：一是员工个人因素，包括知识，技能和态度等；二是管理者的因素，比如指令不清，目标不明，缺乏必要的指导等，三是环境因素，比如战略不清，流程不畅，文化冲突等。
6.绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致的手段及过程。
7.绩效管理的特征：首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
最后，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。
8：绩效评价就是评定和估价员工个人工作绩效的过程盒方法，是员工绩效行程的不可或缺的因素。
14.绩效管理的过程：他是由绩效计划，绩效控制，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。
10.绩效评价是绩效管理过程中非常重要和关键的一个环节。
一是只有通过绩效评价这个环节这个环节，才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据；二是绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，包括评价什么内容，多长时间评价一次，谁来评价，怎么进行评价，评价结果如何应用，遮羞却侧贯穿绩效管理全过程的不同环节，但都是围绕绩效评价进行的；三是绩效环节技术非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。
什么是绩效管理
什么是绩效管理绩效管理是一种管理方式，旨在通过明确目标、衡量绩效、提供反馈和指导，以及奖励和激励员工，从而提高组织的整体绩效。
它是迄今为止最受欢迎和广泛应用的管理方法之一，被众多组织认为是提升业务绩效和员工绩效的有效途径。
本文将深入探讨绩效管理的概念、目的、步骤以及在组织中的重要性。
绩效管理是管理学领域中的一个重要课题，其本质是通过建立有效的绩效评估体系，衡量员工在工作中的贡献，从而提高组织的整体绩效水平。
它通过对员工的工作表现进行量化评估，使组织能更好地了解员工的工作情况，为员工提供反馈和发展机会，并为组织制定有效的管理策略和决策提供参考依据。
绩效管理的目的是多方面的。
首先，它可以帮助组织明确和达成目标。
通过与员工共同设定目标，并实时跟踪和监测绩效，组织能够更好地了解员工的工作进展，并及时进行调整和监控，以确保目标的顺利实现。
其次，绩效管理可以提供员工发展和成长的机会。
通过定期的绩效评估，员工可以清楚地了解自己的工作表现和不足之处，从而制定改进计划，并有针对性地参加培训和发展机会，提升自己的绩效水平。
此外，绩效管理还可以作为奖励和激励的手段，通过激发员工的工作动力和积极性，从而提高团队和组织的整体绩效。
绩效管理的步骤可以被划分为四个主要阶段，即制定目标、衡量绩效、提供反馈和奖励以及绩效改进。
首先，在目标制定阶段，领导者需要与员工共同制定明确的、可量化的工作目标，确保其与组织的整体战略目标保持一致。
其次，通过衡量绩效，可以使用多种方法，如360度评估、KPI（关键绩效指标）等，来评估员工的工作表现。
接下来，在提供反馈和奖励阶段，领导者需要向员工提供及时和准确的反馈，鼓励和激励员工的工作表现，并奖励那些取得出色绩效的员工。
最后，在绩效改进阶段，组织需要根据绩效评估结果，通过制定合适的培训和发展计划，帮助员工提高绩效水平，并不断优化绩效管理的流程和方法。
绩效管理在组织中具有重要的意义。
首先，它可以帮助组织更好地实现战略目标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• （二）方法
• • • • 工作分析 问卷调查 访谈法 经验总结法
杰出人员和平庸人员的差异；通过典型个案来设计指标， 找出重要或关键指标。
工具
三、绩效考核标准
• 标准：各项指标上应该达到什么水平。
• （一）设计考核指标应注意的问题
• • • • • • • • 1、标准的难易度适中 有压力、够得着 2、标准具有一定的稳定性 有利于持续改善 3、标准被大家接受 沟通取得一致 4、标准要尽量具体可衡量 不能量化，则行为化。如接电话要先自我介绍，在响三声 之内接电话。
• （三）配对比较法
• 根据每一绩效考核要素，将每一位员工与其他员 工进行配对比较。最后排出绩效名次。（足球比 赛有时就用） • 设计和使用比较方便，对评选最佳员工是一个非 常有效的方法。主观性仍存在，如人数过多，则 比较麻烦；且名次出来，但差距在哪，到底有多 大差距不明了。 • 配对比较的次数（n（n-1））/2，n 代表人数， 如50人，则比较的次数是：?
绩效管理
广西财经学院 工商管理学院 钟颖
引例
• 我一个同学的独生女,2007年大学毕业,学的是财政专业。 为了给这位千金找工作,他费了九牛二虎之力。最终,在一 家银行找了一份坐柜台的工作。 • 2009年我见到他,问:"女儿工作得怎么样?" 他哭笑不得地 说:"可别提了,人家的工作都挣钱,我女儿的工作是亏钱。 " 我问:"为什么?" 他说:"都是绩效考核惹的祸!你知道现 在银行都上市了,上市就有业绩压力了。从去年开始,我女 儿银行推行绩效考核。银行把指标层层分解到各分行,各 分行再分解到各支行,各支行最后分解到每个员工头上。 我女儿是做前台的,他们每个人都有推销信用卡的任务,我 女儿的任务是4 张。她第一个月没有完成任务,就让我和 我老婆一人办了一张,第二个月仍没完成任务,结果,她自 己一个人办了4张。我们家现在一下子有6张信用卡。“ • 我说:“你们家成美国人了,每人好几张信用卡!”
• 三、绩效管理与绩效考核的区别
• 绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、 绩效反馈和绩效结果运用等五个方面，而绩效考核只是这个系统中的 一部分。 • 绩效管理中的持续沟通有利于建立管理者和员工之间的良好伙伴关系， 而单纯的绩效考核则会使两者站到对立面。（如对指标不理解、对考 核结果的争议） • 绩效管理的目的是持续改善员工绩效和组织绩效，以实现战略目标， 而绩效考核则是为了评定员工的绩效水平，判断员工的绩效等级，从 而为薪酬分配、职务调整、个人发展提供依据。 • 绩效管理强调事前计划、事中管理、事后考核和结果运用，而绩效考 核则强调事后监控。 • 绩效管理有前瞻性，能有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核 仅仅是对过去结果的一种总结，不具前瞻性。（如员工在过程中能力 得到提高） • 绩效管理中，管理者有多重身份，如辅导员、合作伙伴、记录员、评 价者等，而在绩效考核中，管理者的角色则是裁判员。
• 他接着说:“也不是她一人这样做,她说完不成任务的同事都这 样。银行很快就发现怎么一下多了这么多睡大觉的信用卡,于 是,又考核信用卡的活跃程度。结果怎么着?我女儿就逼着我 们轮流用信用卡,这个星期用这张,下个星期用另外一张。现 在我们买东西,要先问人家能不能用信用卡，不能用,就去别 的地方。我们家现在连油盐酱醋这些东西,都要特地跑到大超 市买，算上交通费和时间,这些东西比原来就近买的都贵!我 老婆说,我们现在是全家贴钱给银行打工呢!" • 接着又说:“这还不算,他们银行今年又给员工定了推销基金的 指标,员工的奖金要同推销的基金额挂钩。可是我女儿像我一 样,嘴笨不说,说假话还脸红。结果连续两个月考核,她都排在 末尾,下班回家就吃不下饭。最后没办法,我们家把30万储蓄 拿出来买了女儿的基金,女儿的饭碗保住了,可是半年后我们 家基金整整亏了10万!你说,我女儿这工作是赚钱还是亏钱?” 他接着又说:“这还不算完,银行又考核微笑服务。如果员工对 客人不微笑或者受到客人投诉也要扣奖金。结果这下好了,女 儿上班时笑了,回家脸就聋拉下来,搞得我们两口子在她面前 说话也要小心翼翼。 • 绩效考核有句名言:“考核什么,员工就关注什么。另外一方面， 单纯的考核也带来很多负效应。
突，则沟通能力有问题）
• 根据建立的基础—— • 软指标：主观评价的，如“工作主动性强”
• （如海底捞用得多，考评者都是一线出来的，火眼金睛）。
• 硬指标：客观、可量化的，如“销售额”、“出勤率”。 • 根据绩效的特性—— • 特质，指个人的特质或特征，如诚实、守信、可靠、有职 业道德、有领导能力、有责任心等。（如遵守商业秘密，守信） • 行为指标：适用经常与他人打交道的工作，如服务员（如 海底捞，对店不考核利润，考核员工的行为） • 结果指标：短期性和表面性，适合易量化的工作，考核操 作容易，但易导致不择手段。（营销人员自己贿赂顾客； 海底捞曾实行过利润考核，导致西瓜买便宜的，拖把坏了 也不修、纸巾用很薄的）
第三节 绩效考核指标体系的设计
• （一）考核指标 • 即考核因素（考核项目），指具体从哪些方面对 绩效进行衡量或评价。
• • • • • • 财务绩效，用收入、利润（含成本）来衡量 客服绩效，用顾客满意度、投诉率来衡量等。 海底捞店长绩效，如员工家访、培养合格后备店长。 （二）考核指标的类型 根据绩效考核的内容—— 业绩指标（结果指标，如工作的数量和质量、成本费用 等）、能力指标（打字速度、注册会计师证、沟通能力）、 态度指标（出勤、建言献策）。 （如一月内与其他人员发生了三次冲
（四）绩效考核标准的导入
• 考核标准涉及等级的划分和对每个等级界限进行 确定。
• • • 如很好、较好、一般、较差、很差 一、二、三、四、五 A、B、C、D、E
• 每个级别须明确界定。
• 如果每个等级对应分数，0-100吗？未必！正负激励，可以是150分，可以是20分。考核营销人员，很好，可给150分，考核HR人员，很好，可给100分， 两者对企业的贡献有差异，分值可能会用于奖金发放。
第四节
• 一、排序法
绩效考核方法的选择
• 以员工之间比较为基础的方法。 • 包括：直接排序法、交替排序法、配对比 较法、强制分配法。
• • • •
（一）直接排序法 根据被考核对象的总体业绩，按照高低顺序进行排队。 主观性较强，在业绩水平接近时难排序。 不同部门直接的员工难对比。
• （二）交替排序法 • 较排序法科学。但仍存在主观性、跨部门间员工不好比较， 易造成员工心理压力，感情上不大好接受。
四、建立绩效考核指标体系的关键步骤
• （一）构建绩效考核指标数据库
• 所在部门、岗位名称、指标属性、关键业绩领域、指标定义、计算公 式、指标收集、指标来源、统计周期、统计方式等。
• （二）根据不同岗位的特点选择不同的绩效考核指标 • （三）确定不同指标的权重
• 体现不同指标的重要性 • 影响权重的因素：考核的目的（晋升考能力，加薪考业绩）、岗位的 特征（营销考业绩，行政考态度，技术岗考能力和业绩，基层服务岗 考态度）、企业文化的要求（海底捞考行为和态度、课题组考成果）。 • 权重有引导绩效改进的作用。（如开篇案例设置权重）
绩效计划的制定程序
时间充分、良好环境和 氛围、保持平等关系、 员工目标和组织目标有 机结合、管理者和员工 一起决定。
准备阶段
沟通阶段
信息准备：战略目 标、发展规划、各 部门、团队的工作 计划、个人职责、 上期的绩效评估结 果。沟通方式的确 定。
确认阶段
协议书：工作目标、工作结果、 指标和标准、各项工作的权重、 权限及相应的支持与帮助。
明确界定
等级划分
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 其他注意事项
• 以定量指标为主，定性为辅；
• （比如“工作积极主动”指标，如让员工和管理者打分，可能差距很 大；定量，给1000名以上客户打电话，平均交流时间在5分钟以上， 则管理者与员工会打分一致。定量指标更具信度。）
• 少而精； • 考核标准要具体明确，能有效区别出员工 绩效的优劣。
第二节 绩效计划与绩效沟通
• 一、绩效计划
• 绩效计划是绩效周期（如，营销结果一个月、一 个季度；管理能力则半年、一年）内关于工作目 标（指标和标准）的契约，它是管理者和员工经 过共同的沟通，就应该完成哪些工作及达到什么 样的标准进行充分沟通，形成契约的过程。 • 是双方在明晰责、权、利的基础上签订内部协议 （做好绩效管理的前提）。
二、选择考核指标的依据和方法
• （一）依据
• 战略目标
• 战略调整，则考核指标调整。如学校是科研型还是教学型。
考核的内容
• 工作分析
• 职责、权限、工作方式等
• 业务流程
• 在流程中扮演的角色和责任。
• 考核目的
• 如目的是晋升，更关注能力指标，如目的发薪酬，更关注结果指标。
• 可操作性
• 便利、成本
• 六忌用"你'沟通 • 多使用"我们",少用"你",如"我们如何解决这个问题?""我 们的这个任务进展到什么程度了?""我如何才能帮助您?" 等,以营造信任的氛围。 • 七忌笼统反馈 • 针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。 如:“你绩效计划的落实很不好”或“你的出色工作给大家 留下了深刻的印象”等。模棱两可易使员工产生不确定感。 • 八忌对人不对事 • 客观陈述发生的事实 及自己对该事实的感受。 • 九忌指手画脚地训导 • 避免说“你应该…而不应该…”或“你怎么搞成这样啊?” 等 • 十忌“泼冷水" • 等事情冷静后再沟通，避免“趁火打劫‘或”泼冷水“, 从而打击员工的自信心。员工做了好事则应及时给予表扬 和激励。
第一节 绩效与绩效管理
• 一、绩效的概念 • 绩效：工作表现、业绩、成绩，反映的是 人们从事某一种活动所产生的成绩和结果。