绩效考核面临的问题与对策

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绩效考核面临的问题与对策

绩效考核是企业管理中非常重要的一个部分,所以现在的企业对于绩效考核都非常关注。我从中国的最北方到中国的最南方几乎都走过了,发现很多企业为考核而做考核,所以它的考核形同虚设,流于形式,这是绩效考核面临的最大问题。

我们为什么要进行绩效考核?有以下几个原因:

1.业绩管理是管理者必须具备的管理能力。很多企业的管理者都认为绩效考核是人力资源部的事情,跟下

面的部门经理无关,其实并非如此。绩效考核不全是人力资源部的事情,而是每一个管理者都必须具备的能力,所有的部门经理,甚至于主管都应掌握绩效考核。

2.考核是业绩管理中的一个重要环节。我们经常听到有这几个概念:业绩管理、岗位责任制、目标管理、

辅导员工和绩效考核,但是到底这五个概念之间是什么关系?很多人以为这是讲一件事情,其实这五个概念完全不一样,而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不同的管理模式。

为什么会有这样的区别?这就不能不提到美式管理和日式管理这两种不同的管理模式。这二者在理念上很大区别,其中跟业绩管理有关的一个特征是:美式管理模式更注重于结果而不太注重过程,日式管理模式则恰好相反。今天很多采用美式管理模式的公司已经不再打卡了,他们采用的是弹性工作时间。员工几点上班几点下班已经不重要了,只要在工作现场工作八小时就可以了。公司所要做的就是每个月或每个季度初为每个员工设定目标。为员工设定了目标之后,员工开始凭着以前的经验和对公司价值观的理解去解决问题,完成目标。这个阶段员工如果没有需要经理帮助的地方,几乎不需要去跟经理碰面,只要自己去做就可以了。到月底或季度末,由经理和员工做一次面谈,对本期目标进行绩效评估,并设定下一个季度的目标。经理对员工进行评估、考核,这就是业绩管理中的业绩评价和业绩报偿。在美式管理中,员工指导这一块相对来说比较弱,每个管理人员都有自己的一摊事情,不去做指导员工的工作。所以员工早上到底是九点还是九点十分上班,对他来讲不重要,他看重的是最后的结果,你是不是解决了这个问题,你是不是通过了业绩考核。我们把这个称为叫岗位责任制。

采用日式管理模式的公司则完全不同,它不是很注重结果,却非常注重过程,我们又称为过程管理。采用日式管理模式的公司在管理上是非常严格的。公司规定早上9点钟上班,你9点过30秒到都不行。这样的公司不需要你有经验,你到公司来工作,公司会给你一套标准的工作流程,你只要照着这个流程做就可以了,他们认为,得到成功的结果是必然的,得不到这个结果才是偶然的。

美式管理模式和日式管理模式相比较,我个人认为日式管理模式更适合中国的传统企业。原因有四个:1. 日式管理模式来源于中国明朝王阳明的阳明理学,后发展成为现在这套比较严格的管理模式;2. 中国跟日本同在亚洲,思维方式相对来说比较相近;3. 中国的有些人由于在计划经济时期养成了惰性比较强,针对这点日式管理模式更适合于我们;4. 不是所有的企业都适合采用日式管理模式,而是要根据企业的业务来决定,例如生产制造业则比较适合采用日式管理的模式。

我们在这里讲的业绩管理是由三个部分组成,是更接近日本式的管理模式,而美国式的管理模式是由两部分组成的,我们称为叫岗位责任制。不知大家是否还记得80年代中期,中国的第一批学子到美国工商界去考察,然后带回来一套当时全国国有企业都在推行的岗位责任制。最后的结果就是我们几乎大部分的国有企业没有坚持下去,形同虚设。为什么?因为岗位责任制只注重目标,只注重业绩考核,而不注重员工指导。所以,当时从美国带过来的这套制度在中国遭到了重创。这就是中国绩效考核的另一个问题:更注重于目标管理和绩效考核,而忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制,而没有做业绩管

理,这两者之间的区别,就在于员工指导。

3. 对员工的业绩要进行制度性的评价,以助于其改进工作。

4. 定期考核,可以为管理者与下属之间提供深度沟通的机会,以此来促进彼此之间的相互理解和信任,并且使管理者能够更关注下属的发展。有些企业做业绩考核是一个月一次,有些是一个季度一次,还有些是半年一次,不管做哪种考核,都要做年终考核。一般来讲,量化程度比较高的企业,比如说市场销售类的企业,我们建议一个月考核一次;量化程度一般的企业,比如说生产制造业,我们则建议一个季度考核一次;如果量化程度比较低的企业,如偏重于研发的单位,那么我们认为半年考核一次更适合。不管是一个月考核一次、一个季度考核一次、还是半年考核一次,我们认为每一位经理在做绩效考核时,一定要做绩效面谈,这是非常重要的,因为绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个非常好的手段。

5.有助于管理者进行系统性的思考,如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等一系列内容。现在我们的管理者更多关注于事,其实,管理者对人对事都应该非常关注。作为一个管理人员来讲,你应该至少用60%左右的时间来关注人,而不是事情。管理者的官职越大,这个比重应越大,事情则应该是由下面的人去做。

6.考核可以为管理者提高团队业绩水平提供帮助,为人力资源部制定各项政策提供依据。企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展,战略和组织发展决定部门的宗旨和定位,部门宗旨定位决定我们每一个人的职责定位。由此引出,企业的宗旨和使命决定了企业年度目标,企业年度目标决定了每个部门的年度目标,部门年度目标决定部门重点工作,而部门重点工作分解到个人就是我们每个人的年度目标。职位说明和个人年度目标两者加起来就是我们的关键业绩素质,而关键业绩素质是要由功能层,就是人力资源部来支撑的。招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部储备等等这些人力资源功能都是支撑单位,而不是实施单位。支撑功能层的是运作支持,运作支持有两套体系,一套叫人力资源的组织发展与队伍建设,第二套就是我们的人事信息和管理系统。岗位责任制关注的是关键业绩素质,关键业绩素质来源于我们职责的定位,来源于我们个人年度考核,所以岗位责任制更多考核的是个人,而不是对部门进行考核。

进行业绩考核的目的有以下四点:

1.通过进行业绩考核,提高管理者辅导员工的能力。

2.通过进行业绩考核,加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。

3.通过管理者与被管理者之间经常性、系统性的沟通,增强员工对公司的认同感以及归属感,有效调动员工工作的积极性。

4.为薪酬、福利、竞争、培训等等政策的实施提供依据。我们给员工加工资、定奖金、处罚员工、制作各种各样的福利,还有公司内部晋升是不是公平、公正,都要由绩效考核来提供依据。

5、做好职位管理,留住人才。职位管理是绩效考核很重要的一个范畴。我们以前公司小的时候大概有10个职位,慢慢公司大了,有50个职位,再慢慢成长,有几百个职位,直至上万人,很多的职位都被细分了。所以,通过组织发展,会有各种各样的职位出现。组织发展了才有职位说明,通过职位说明才有了岗位评估,或者叫职位评估。评估的结果就是我们每一个员工所拿到的职位工资的依据。职位评估结果是我们薪酬福利的一个部分,叫职位工资,在很多企业叫固定工资。

公司每年设定目标后,则要对每个职位进行目标设定,再对目标设定进行业绩评估,这就是我们的绩效考核。通过这样的绩效考核我们得到了业绩工资,也就是企业所称的奖金或浮动工资。固定工资与业绩工资这两者加起来才是每个人的个人工资,而业绩评估与职位评估两方面就是人力资源开发的最重要的一部分。所以要做绩效考核,一定搞清楚职位管理。

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