绩效考核面临的问题与对策

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绩效考核面临的问题与对策

绩效考核是企业管理中非常重要的一个部分，所以现在的企业对于绩效考核都非常关注。我从中国的最北方到中国的最南方几乎都走过了，发现很多企业为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核面临的最大问题。

我们为什么要进行绩效考核？有以下几个原因：

1.业绩管理是管理者必须具备的管理能力。很多企业的管理者都认为绩效考核是人力资源部的事情，跟下

面的部门经理无关，其实并非如此。绩效考核不全是人力资源部的事情，而是每一个管理者都必须具备的能力，所有的部门经理，甚至于主管都应掌握绩效考核。

2.考核是业绩管理中的一个重要环节。我们经常听到有这几个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理、

辅导员工和绩效考核，但是到底这五个概念之间是什么关系？很多人以为这是讲一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不同的管理模式。

为什么会有这样的区别？这就不能不提到美式管理和日式管理这两种不同的管理模式。这二者在理念上很大区别，其中跟业绩管理有关的一个特征是：美式管理模式更注重于结果而不太注重过程，日式管理模式则恰好相反。今天很多采用美式管理模式的公司已经不再打卡了，他们采用的是弹性工作时间。员工几点上班几点下班已经不重要了，只要在工作现场工作八小时就可以了。公司所要做的就是每个月或每个季度初为每个员工设定目标。为员工设定了目标之后，员工开始凭着以前的经验和对公司价值观的理解去解决问题，完成目标。这个阶段员工如果没有需要经理帮助的地方，几乎不需要去跟经理碰面，只要自己去做就可以了。到月底或季度末，由经理和员工做一次面谈，对本期目标进行绩效评估，并设定下一个季度的目标。经理对员工进行评估、考核，这就是业绩管理中的业绩评价和业绩报偿。在美式管理中，员工指导这一块相对来说比较弱，每个管理人员都有自己的一摊事情，不去做指导员工的工作。所以员工早上到底是九点还是九点十分上班，对他来讲不重要，他看重的是最后的结果，你是不是解决了这个问题，你是不是通过了业绩考核。我们把这个称为叫岗位责任制。

采用日式管理模式的公司则完全不同，它不是很注重结果，却非常注重过程，我们又称为过程管理。采用日式管理模式的公司在管理上是非常严格的。公司规定早上9点钟上班，你9点过30秒到都不行。这样的公司不需要你有经验，你到公司来工作，公司会给你一套标准的工作流程，你只要照着这个流程做就可以了，他们认为，得到成功的结果是必然的，得不到这个结果才是偶然的。

美式管理模式和日式管理模式相比较，我个人认为日式管理模式更适合中国的传统企业。原因有四个：1. 日式管理模式来源于中国明朝王阳明的阳明理学，后发展成为现在这套比较严格的管理模式；2. 中国跟日本同在亚洲，思维方式相对来说比较相近；3. 中国的有些人由于在计划经济时期养成了惰性比较强，针对这点日式管理模式更适合于我们；4. 不是所有的企业都适合采用日式管理模式，而是要根据企业的业务来决定，例如生产制造业则比较适合采用日式管理的模式。

我们在这里讲的业绩管理是由三个部分组成，是更接近日本式的管理模式，而美国式的管理模式是由两部分组成的，我们称为叫岗位责任制。不知大家是否还记得80年代中期，中国的第一批学子到美国工商界去考察，然后带回来一套当时全国国有企业都在推行的岗位责任制。最后的结果就是我们几乎大部分的国有企业没有坚持下去，形同虚设。为什么？因为岗位责任制只注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导。所以，当时从美国带过来的这套制度在中国遭到了重创。这就是中国绩效考核的另一个问题：更注重于目标管理和绩效考核，而忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管

理，这两者之间的区别，就在于员工指导。

3. 对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。

4. 定期考核，可以为管理者与下属之间提供深度沟通的机会，以此来促进彼此之间的相互理解和信任，并且使管理者能够更关注下属的发展。有些企业做业绩考核是一个月一次，有些是一个季度一次，还有些是半年一次，不管做哪种考核，都要做年终考核。一般来讲，量化程度比较高的企业，比如说市场销售类的企业，我们建议一个月考核一次；量化程度一般的企业，比如说生产制造业，我们则建议一个季度考核一次；如果量化程度比较低的企业，如偏重于研发的单位，那么我们认为半年考核一次更适合。不管是一个月考核一次、一个季度考核一次、还是半年考核一次，我们认为每一位经理在做绩效考核时，一定要做绩效面谈，这是非常重要的，因为绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个非常好的手段。

5．有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等一系列内容。现在我们的管理者更多关注于事，其实，管理者对人对事都应该非常关注。作为一个管理人员来讲，你应该至少用60％左右的时间来关注人，而不是事情。管理者的官职越大，这个比重应越大，事情则应该是由下面的人去做。

6．考核可以为管理者提高团队业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提供依据。企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展，战略和组织发展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决定我们每一个人的职责定位。由此引出，企业的宗旨和使命决定了企业年度目标，企业年度目标决定了每个部门的年度目标，部门年度目标决定部门重点工作，而部门重点工作分解到个人就是我们每个人的年度目标。职位说明和个人年度目标两者加起来就是我们的关键业绩素质，而关键业绩素质是要由功能层，就是人力资源部来支撑的。招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部储备等等这些人力资源功能都是支撑单位，而不是实施单位。支撑功能层的是运作支持，运作支持有两套体系，一套叫人力资源的组织发展与队伍建设，第二套就是我们的人事信息和管理系统。岗位责任制关注的是关键业绩素质，关键业绩素质来源于我们职责的定位，来源于我们个人年度考核，所以岗位责任制更多考核的是个人，而不是对部门进行考核。

进行业绩考核的目的有以下四点：

1．通过进行业绩考核，提高管理者辅导员工的能力。

2．通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。

3．通过管理者与被管理者之间经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感以及归属感，有效调动员工工作的积极性。

4．为薪酬、福利、竞争、培训等等政策的实施提供依据。我们给员工加工资、定奖金、处罚员工、制作各种各样的福利，还有公司内部晋升是不是公平、公正，都要由绩效考核来提供依据。

5、做好职位管理，留住人才。职位管理是绩效考核很重要的一个范畴。我们以前公司小的时候大概有10个职位，慢慢公司大了，有50个职位，再慢慢成长，有几百个职位，直至上万人，很多的职位都被细分了。所以，通过组织发展，会有各种各样的职位出现。组织发展了才有职位说明，通过职位说明才有了岗位评估，或者叫职位评估。评估的结果就是我们每一个员工所拿到的职位工资的依据。职位评估结果是我们薪酬福利的一个部分，叫职位工资，在很多企业叫固定工资。

公司每年设定目标后，则要对每个职位进行目标设定，再对目标设定进行业绩评估，这就是我们的绩效考核。通过这样的绩效考核我们得到了业绩工资，也就是企业所称的奖金或浮动工资。固定工资与业绩工资这两者加起来才是每个人的个人工资，而业绩评估与职位评估两方面就是人力资源开发的最重要的一部分。所以要做绩效考核，一定搞清楚职位管理。