招聘与面试选才技巧培训教材

• 直线经理人承担招聘的第一责任 • 程序化的优胜过个体的优 • 结构化：规范化与标准化----稳定性与一致性 • 内部提拔还是空降兵：门罗金矿
招聘=招募+甄 选
招聘管理
• 招聘规划管理 • 招聘广告管理 • 招聘现场管理 • 甄选质量管理
招聘规划的制定依据 与内容
• 招聘规划的制定依据： • 适应企业规模扩张与发展要求 • 岗位补缺：规律性与临时性 • 人才储备
• 目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职 业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设 目标的匹配度。
• 举例：
5、虚拟情境式问题： 身临其境
定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发 生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。
目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力， 看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其 处理方式是否符合本企业的现实。
aliqua.
目录
I. 招聘管理与招聘规划 II. 结构化招聘面试流程 III. 明确招聘选人的标准 IV. 如何识别和筛选简历 V. 面试经典六问的技巧 VI. 面试过程控制的技巧 VII. 基于实战的选才模式 VIII. 招聘评估与体系优化
新法实施对招聘工作 的影响
• 错置成本明显提高 • 考察环节更需慎重 • 诚信承诺必不可少 • 签约之前明示职责 • 试用管理更加严格
• 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或 概念性的思考；
• 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其 内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。 行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在 内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。
Intel 公司的结构 化面试
慧眼识才---招聘与面试选才技 巧
主讲：陈馨贤
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Google 的校园选
人之道
审读简历的关键
• 审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主 要应关注以下问题：
• 职业发展情况
在各阶段工作时 间：太长与太短
行业及专业工作 时间的连贯性
职业发展情况
职务、承担职责 的变化情况
• 业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是 提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经 历者，主要关注其能力体现的事件。
3. 通过多个行为式问题进一 步了解其经验的丰富性
2. 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息
以开放式问题为主
• 封闭式问题与开放式问题 • 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信
息 • 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放
式问题
有效的问题挖掘技巧： STAR
目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及 能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是 关注要点。
注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。
举例：
4、动机式问题:意欲 何为
• 定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看 重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方 面的想法。
Ⅲ、明确招聘选人的 标准
确定招聘甄选标准的 一个思路
• 两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？ • 我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的
组织里工作？ • 我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？ • 如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，
哪些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依 据）？
举例：
分析重要事件
• 重要事件（critical incidents）是指应聘者将要面对而且必要有 效驾驭方能显示自己能力超群的事件。
• 请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型） 任务，这种任务最能区分出任职者的水平
• 重要事件一定要有代表性且有挑战性 • 重要事件能够体现本岗位的核心职责 • 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点
招聘选人的“三个匹 配”
• 岗职匹配 • 人际匹配 • 风格匹配
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确定考察的维度
• 所谓考察维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的 内容；
• 一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、 能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技 能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。
• 疑惑点：不清楚或有意回避的信息。
演练：审阅简历
确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展 点、业绩点和疑惑点等。
Ⅴ、面试经典六问的 技巧
面试问答的逻辑思路
寒暄、介绍 了解基本信息、展开话题
深入挖掘，多方求证 释疑解惑，确认动机 作出决策，后续安排
1、引入式问题:渐入 佳境
定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试 人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些 对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。
其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 5. 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 6. 选择与布置考场结构化。
行为逻辑面试（BBSI） 流程
确定招聘岗位与用人标准 录用决策
面试评估
制作面试手 册、培训面
试人员
简历筛选、 专业测试
行为逻辑 面试
行为逻辑面试的核心
• 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究 应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等 是否符合公司所招聘岗位的要求。
• 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履 行你对他人的承诺的。
• 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时， 你是怎样和他人进行有效合作的。
• 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议 曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。
• 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所 处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重 要的事情上以便获得你所期望的结果。
如何来确定面试维度
确定面试维度 确定招聘岗位
进行职 位分析
明确任 职资格
确定岗位 的KSA
识别任 职差异
分析成 确定能力 功特征 素质模型
《职位说明书》样 本
以《职位说明书》为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个 责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。 一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要
•2、 行目的为：式通问过过题去：的穷行为追表猛现打，判断其是否具备相应的
工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。 举例：
行为式问题的步骤
4. 对应聘者回答过程中反映 出的一些潜在问题进行求 证
1. 提出一个开放式的问题， 询问应聘者过去经历中的 一种情形的处理
工作态度
分析判断
制定目标岗位的 《面试维度表》
应届毕业生的几个关 键素质
• 沟通能力 • 问题解决能力 • 学习能力 • 责任感 • 职业适应性
Ⅳ、如何识别和筛选 简历
• 对求职简历的规范管理 • 按照应聘职位分类 • 对分类基础上按顺序编号 • 对基本任职条件进行识别、计分 • 运用计算机进行管理：规范的求职表
100位候 选人
10位前 10%
90位后 90%
1位被判断 为后90%
9位被判断 为前10%
9位被判断 为前10%
81位被判断 为后90%
18位被评 估为“前
10%”
50%属于 前10%
50%属于 后90%
在不同准确率下选出 理想人选的比较
高度重视招聘工作
• 重视不够往往是招聘失败的首要原因 • 招聘对企业竞争力的影响 • 招聘是企业的入口环节 • 好的招聘有利于企业形象的提升
• 注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。 • 举例：
面试要给应聘者多大 的压力？
☆
分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问
• 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定 一个目标然后达到它。
• 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主 动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望 的结果。
• 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去 寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依 照一些步骤来获得期望的结果。
职责成为确定任职者的KSA主要依据。
世界500强最看重的 能力素质 •分析能力
•市场敏感度 •创造力 •清晰的目标性 •学习能力 •结构化的思维能力
人际交往
•领导力 •沟通影响力 •团队合作能力 •客户服务能力
•开拓能力 •诚信正直 •职业化的行为
•高效的工作能力 •计划与自我管理能力 •充满工作激情
快速、准确筛选大量 简历
• 尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理 • 可能的话要求求职者提供电子申请表 • 设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人
逐一核对填写
• 简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工 作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位 可以放宽条件
• Situation: 情景，当时的情况 • Target:目标 ，当时的工作要干什么 • Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 • Result:结果，完成的目标，最后的结果如何
讨论：面试人的问 题有效吗？
3、智力（应变）式 问题：暗藏玄机
定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应 聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可 能与岗位职责无关。
• 招聘规划的主要内容包括： • 招聘岗位、人数 • 招聘渠道与方式 • 招聘实施及人员到岗时间 • 招聘预算
Ⅱ、结构化招聘面试 流程
结构化面试的结构性
1. 操作流程、步骤结构化； 2. 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 3. 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与
测评要素相对应； 4. 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与
• Other：其它解决方法/与预期不符时的处理；
• Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可 行性。
现场演练：
试分析一个岗位的重要事件（3条以上）
6、压迫式问题:兵不 厌诈
• 定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答 的问题。
• 目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者 需要达到控场目标，有时也可用于测谎。
目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面 试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。
举例：
引入式问题的分类
4-3-1法则
与个人信息有关的问题 与公司信息有关的问题 与行业/专业有关的问题 与招聘广告有关的问题
定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。
CASE: 销售经理的重 要事件
① 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户 你如何应对？
② 公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？ ③ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理？
• 案例分享： Intel 公司对应届毕业生的提问
对虚拟情境式问题的 挖掘技巧
• Action：具体的解决方法与行动/模拟实证；
Ⅰ、招聘管理与招聘 规划
根据德勤2005年“中国高科技、高 成长50强企业”首席执行官调查报 告显示，24%的首席执行官们认为: 未来最大的运营挑战是能否发现、雇 用和留住合格的员工。
你的招聘成功率有多 高？
• 假定我们只招聘前10%最优秀的人，同时假定你每次判断的准确 率为90%，你做一次评估的成功率如下：
为主（引入式、动机式、自我认知类问题为主导）
• 复试：以技术水平、专业知识、解决问题能力为主（行为式问 题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主）
Ⅶ、面试过程控制的 技巧
面试过程不同阶段的 控制重点
• 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一 门技术并且怎样将它用于实际工作中。
应聘者的自我认知
• 认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在 自我认识方面的客观性：
• 对自我的评价 • 优点与缺点
如何合理安排提问类 别
• 初试：以基初本信试息看、素综质合，素质复、试求看职能动力机、价值观、职业方向