健尔益薪酬体系分析12月10日
薪酬·心愁·新仇
2006年元旦过后，北京气温骤降，大雪纷飞，听着呼啸的北风，健尔益食品公司总裁戴海清的心里也沉甸甸的。
马上就要过春节了，正是销售旺季，在这个节骨眼上，上海分公司销售部的顶梁柱一个接一个地提出了辞职。
华北分公司也报告说，新招进来的销售人员大多在试用期未满之前就会走人。
所谓不患寡而患不均，这是一个历史遗留问题。
健尔益销售公司成立于2002年，是菲菲集团为了整合营销渠道而新设立的销售公司，80%的员工属于销售人员，他们来自菲菲集团原有的4个分公司，因此基本上还拿着原来公司的工资。
由于当初北方两家分公司效益比南方两家好很多，于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的薪水。
而南方的销售人员则相反，到手的薪水比起同地区、同行业的销售人员足足要少30%左右。
干着同样的活儿，别人拿的薪水却超出自己好大一截，谁会乐意？其实，针对这些问题，公司也在想办法。
2005年6月，健尔益公司发布了新的薪酬体系方案，出台了“老人老办法，新人新办法”，公司指望通过逐步到位的薪酬调整，慢慢解决这个问题，实现薪酬调整的“软着陆”。
这次薪酬改革，主要是针对销售部和市场部。
首先，公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高了10%左右。
与此同时，销售人员的固定工资由原来的80%下调到了70%，市场部的也由原来的90%下调到了80%。
对于这个变化，两个部门的人都很不服气。
因为浮动工资的发放取决于销售指标的达成，而销售指标是年初就定下来的，定得相当高。
到了年中，突然告诉他们固定工资比例下降、浮动工资比例上涨，当然没人乐意了。
况且原来工资水平有落差的问题在这次方案中也没有得到解决，大家的怨气就更重了。
其次，公司在绩效考核体系设置了一些关键指标，并给各个指标设定了相应的权重。
比如，对销售人员销售额中品类结构配比的考核权重由原来的5%提高到了10%。
但是看起来，这个调整似乎还是提不起销售人员对于销售“新品”的兴趣，经过仔细核算公司的考核指标，他们自己设计了“抓大放小”的对策。
建行薪酬体系.
绩效工资
风险保障金 员工持股 各项补贴 福利功能 激励功能
基本工资
基本工资=单位薪点工资×员工薪点+年功工资
基本工资体现了职务价值和年功价值； 员工薪点依据员工内部等级体系确定
员工内部等级体系
员工 类型 职务 等级 四 五 工资 级别 6—9 9—12 工资 级别 个数 4 4
薪点限值
3.85—3.55 3.55—3.20
部门绩效考核结果
=
部门KPI考核结果 部门工作定性考核结果 服务满意度测评结果 奖励（扣减）幅度
+
+
±
名词解释——经营绩效
经营绩效，即经济增加值（EVA），等于税后 利润减去资本成本，是所有成本被扣除后的 剩余收入（Residual income）。EVA是对真 正“经济”利润的评价，或者说，是表示净 营运利润与投资者用同样资本投资其他风险 相近的有价证券的最低回报相比，超出或低 于后者的量值。它是评价企业价值最大化的 主要指标。
领导人员的绩效工资
绩效工资
体现贡献度
基础绩效工资
浮动绩效工资
浮动绩效工资=所在行年人均绩效工资×执行倍数×年度业绩考核结果× 岗位责任系数×（1+年度分配浮动比例） 1.所在行年人均绩效工资由各单位工资总量及人员总量确定，体现了领 导人员所在单位的价值创造力及效率，实现了领导人员与员工薪酬之间的联 动。
56—65
绩效工资总量
绩效工资，是对过去工作行为和已取得成就 的认可。
分行绩效工资考核分配体系
考核发放
天津市分行
考 核结果挂钩 与单位业绩挂钩
二级分行或 基层营业网点
二次分配
分行部门
一般员工
薪酬体系诊断和改善建议
薪酬体系诊断和改善建议薪酬体系是组织中的重要管理工具，能够激励员工的工作表现并提高组织的绩效。
然而，随着时代的发展和企业环境的变化，薪酬体系也面临着许多挑战。
本文将从诊断薪酬体系问题的角度出发，提出改善建议。
一、诊断薪酬体系问题1.不公平问题：薪酬体系中存在着不公平现象，一部分员工的薪酬相对较高，而另一部分员工的薪酬相对较低。
这种不公平现象会引发员工之间的不满和不稳定情绪。
2.缺乏激励机制：薪酬体系中缺乏激励机制，员工很难通过超额完成任务或提高绩效来获取更高的薪酬。
这会降低员工的积极性和工作效率。
3.过度依赖固定薪酬：薪酬体系过于依赖固定薪酬，忽视了员工表现的动态性。
这种固定薪酬模式会导致员工缺乏积极性和上进心。
4.不透明：薪酬体系缺乏透明度，员工不清楚薪酬的组成和调整机制。
这会导致员工对薪酬体系的不信任和不满。
5.不与市场接轨：薪酬体系与市场薪酬水平相比较低，无法吸引和留住优秀的人才。
这将给组织带来人才流失和竞争力的下降。
二、改善建议1.建立公平的薪酬体系：建立公平的薪酬体系是解决不公平问题的关键。
应该根据员工的工作内容、责任和绩效水平来确定薪酬水平，确保薪酬与员工的贡献相匹配。
2.建立激励机制：应该建立能够激励员工的薪酬机制，鼓励员工通过超额完成任务或提高工作绩效来获取更高的薪酬。
可以采取设定目标奖励、绩效奖金等方式来激励员工的积极性和努力程度。
3.灵活调整薪酬：应该将薪酬体系与员工的工作表现相结合，根据员工的绩效和贡献进行灵活调整。
可以考虑引入绩效考核和绩效奖金的机制，根据员工的绩效水平来调整薪酬。
4.提高透明度：应该加强对薪酬体系的宣传和解释，让员工清楚薪酬的组成和调整机制。
可以通过内部培训、沟通会议等方式向员工介绍薪酬体系的运行方式和原则，建立透明和公开的薪酬体系。
5.与市场接轨：应该定期进行薪酬调研，了解市场薪酬水平，并根据市场情况进行调整。
可以考虑采用竞争力薪酬策略，以吸引和留住优秀的人才。
制药公司薪酬体系建议方案
公司薪酬体系完善方案薪酬体系是公司管控管理管控的基石之一，是公司稳定与发展的原始动力，也是劳资关系和谐的润滑剂，更是公司企业文化的重要组成部分。
合理、合情、合法的薪酬体系能充分挖掘出企业有关员工的潜力，能产生远大于公司所支付工资所产生的效益。
公司薪酬体系的设计首先要考虑到国家相关的法律法规，比如《劳动法》等，还要考虑到企业所在地的薪资情况和企业所属行业的用工情况，最后就是要考虑到公司的实际情况与发展战略。
总之，公司的薪酬体系要合法：合国家的法律法规，合理：合当地的用工与薪资情况，合情：要合公司实际情况与发展需要。
公司薪酬体系的设计与建设，首先要根据公司的营业职能制定公司岗位与编制，再根据岗位描述与编制数量确定岗位待遇与工资预算。
当然，完善的薪酬体系还包括薪酬管控管理管控，还涉及到人力资源管控管理管控。
本方案就结合公司现有情况进行整理与设计，只是一个原则上的建议方案，仅供公司相关领导人参考。
一、公司职能公司作为一家中药制药企业，具体职能有生产、营销、研发，配合职能的有财务、行政、工程。
生产又分为采购、提取、制粒、充填、泡罩、枕包、外包、检验、仓储等工作。
营销又分为市场、销售、客服。
研发可分为合作与自研。
行政有办公室、人力资源、政务。
财务有会计、出纳、核算。
工程有水电、机械等。
职能细化，一是为了工作有序高效的开展，二是为了节点管控管理管控与过程控制。
二、公司机构部门机构与岗位 1根据以上职能，机构部门机构与岗位设置如下： 1、生产中心 A、生产部：提取组、制粒组、充填组、泡罩组、枕包组、外包组。
B、质量部：QA质量保证组、QC质量控制组C、采购部：原辅料采购专员、中药材辨别师D、仓储部：入库专员、出库专员、库房管控管理管控员 D、工程部：机械维修、水电维修 2、营销中心A、市场部：学术专员、投标专员、策划（广告）专员B、销售部：营销副总、销售总监、大区经理、省区经理、业务管控管理管控专员、业绩结算专员、商务代表、推广专员C、客服部：开单员、发货员、开票员、物料员、结算员 3、行政中心 A、行政办公室：内务管控管理管控员、政务管控管理管控员B、人力资源部：招聘专员、培训专员、社保专员、薪资结算专员C、保安部：保安经理、安保员4、研发中心：合研相关本次项目经理、自研相关本次项目经理5、财务部：会计专员、出纳专员、核算专员以上岗位，按公司实际情况与工作量的大小，可以一人多岗，不必按岗设人。
浅析企业人力资源管理中薪酬管理的问题_1
浅析企业人力资源管理中薪酬管理的问题发布时间：2021-06-08T15:05:17.267Z 来源：《基层建设》2021年第5期作者：杨阳[导读] 摘要：随着我国企业规模的不断扩大，企业员工的数量不断增多，企业在对员工进行管理方面的任务越来越重，为了能够更好地管理员工，提升员工对工作的积极性，企业总会采用薪酬激励机制，通过对员工的优异表现进行奖励来推动员工更好地为企业服务。
重庆通力高速公路养护工程有限公司重庆市 400000摘要：随着我国企业规模的不断扩大，企业员工的数量不断增多，企业在对员工进行管理方面的任务越来越重，为了能够更好地管理员工，提升员工对工作的积极性，企业总会采用薪酬激励机制，通过对员工的优异表现进行奖励来推动员工更好地为企业服务。
薪酬在人力资源管理中的激励作用是毋庸置疑的，但是如果使用不好也会对企业的工作氛围造成一定的负面影响，因此，在利用薪酬激励机制时，还应当根据企业的实际情况制定相应的措施。
关键词：企业；人力资源管理；薪酬管理；问题1现代企业人力资源管理中薪酬管理存在的问题1.1现代企业薪酬管理缺少公平性企业人力资源管理中薪酬管理工作的落实离不开公平、合法以及激励的基础性原则，只有坚持这些原则才能确保薪酬管理在现代企业之中发挥出基本效能。
但是目前很多企业在薪酬管理中给予公平性原则的关注较少，呈现的现象如下：①同一岗位在不同企业中所呈现的薪资标准不一，部分企业为减少自身投入，会针对部分岗位设定最低的薪资标准。
正是存在这样的差异性导致企业员工的流动性较强，并且随着企业在市场中的竞争压力的提升，造成企业人才流失。
②在现代企业岗位职能不同，贡献程度不同的员工，有时候薪资水平却是相同的，根据这一状况来看，所付出劳动更多的员工在工作中难免会存在消极心理，如若长期不解决，企业员工薪资管理公平性会大大降低，企业内部的凝聚力及管理工作落实均会产生问题，制约着企业内部管理的创新改革。
1.2现代企业福利待遇保障不健全现代企业人力资源管理中的薪资管理之中，福利待遇也是其重要的组成部分，虽然不能直接通过员工工资进行体现，但是能完善企业员工在工作中的奖金、保险保障等内容，并在此基础上利用补贴的形式进行展现。
诺基亚薪酬体系分析
一. 诺基亚薪酬体系简介诺基亚薪酬体系的主要内容包括薪酬结构设计、薪酬原则和策略。
（一）诺基亚薪酬体系结构：诺基亚薪酬体系中，直接薪酬基本工资，现金福利，现金补助和绩效奖金等几大内容。
1. 竞争力强的基本工资"诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率(Comparative Rate)，计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。
根据第三方市场调查数据，对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内(即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间)。
诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3~5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17."为了保证薪酬体系的市场竞争能力和其稳定性，诺基亚员工的平均薪酬水平在行内同层次薪酬水平和高于水平的2成之间。
在制定具有竞争性的薪酬水平的同时，这也是为了确保高薪不会对企业造成沉重的成本负担。
另一方面，级别越高的员工，其薪酬比较率就越高。
这是基于重要员工理论的薪酬管理方法，是为了激励有重要贡献的员工工作，保证其绩效表现和高层次员工的稳定性。
2.绩效奖金“不同层次的薪酬结构上，根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。
"该薪酬结构上，绩效奖金随着等级的升高而升高。
这种薪酬结构充分肯定了高层次员工绩效表现的重要性，在很大程度上激励了高层次员工甚至低层次员工的工作积极性，同时为低层次员工薪酬开拓了广阔的上升空间。
3.人性化的现金福利“诺基亚北京公司薪酬体系”现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。
建立健全的薪酬体系维护劳动关系的和谐
建立健全的薪酬体系维护劳动关系的和谐建立健全的薪酬体系，是维护劳动关系和谐的关键。
薪酬体系的合理设计能够激励员工的工作积极性，促进员工的职业发展，并确保组织内外的公平性与竞争力。
本文将论述如何建立健全的薪酬体系，以维护劳动关系的和谐。
一、薪酬体系设计的原则建立健全的薪酬体系需要遵循以下原则：1. 公平公正原则：薪酬应根据员工的岗位职责、工作绩效和贡献程度进行合理评估和比较，避免内外部薪酬差距过大。
2. 激励激励原则：薪酬设计应该能够激励员工的工作积极性和创造力，通过与组织的目标对齐，激发员工的内在动力。
3. 灵活适应原则：薪酬体系的设计应能够适应组织的发展变化和市场环境的变动，保持灵活性。
4. 可持续发展原则：薪酬体系的设计应该与组织的财务状况相匹配，确保薪酬体系的长期可持续发展。
二、薪酬体系的要素与结构一个维护劳动关系和谐的薪酬体系应具备以下要素：1. 岗位评估与分级：通过对不同岗位进行评估，确定岗位的重要性和价值，进行合理的职位分级，以便为不同岗位设置相应的薪酬水平。
2. 绩效考核与奖励：建立科学的绩效考核体系，以衡量员工的工作表现，并根据绩效结果进行奖励，包括年终奖金、年度调薪等。
3. 职业发展机会：提供员工的职业发展机会，通过晋升、培训等方式，使员工能够在工作岗位上获得提升，并在薪酬上得到相应的奖励。
4. 福利与待遇：除了基本薪酬，组织还应提供良好的福利待遇，如医疗保险、养老金计划等，以提高员工的工作满意度和归属感。
三、建立健全的薪酬体系的步骤建立健全的薪酬体系需要经过以下步骤：1. 建立需求分析：了解组织对人力资源的需求，明确岗位职责和要求，为后续的薪酬设计提供基础。
2. 进行岗位评估：对组织的各个岗位进行评估，确定岗位的价值和重要性，建立岗位薪酬水平的档次。
3. 设计绩效考核体系：制定科学的绩效考核标准和指标，明确绩效等级与奖励的关系，确保绩效考核的公正性与准确性。
4. 制定薪酬政策与程序：在考虑组织的财务状况和市场竞争力的前提下，制定薪酬政策和相关程序，确保薪酬的合理性和公平性。
能力薪酬体系分析5篇
能力薪酬体系分析5篇第一篇：能力薪酬体系分析开篇案例：在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。
但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。
原因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。
一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。
因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。
一、什么是基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。
而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。
现代意义上的能力薪酬体系最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司(保洁公司)的实践。
基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。
因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。
二、为什么要构建基于能力的薪酬体系1、组织发展的需求从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。
员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。
从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。
工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。
2、员工成长的需求组织中知识工作者逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的绩效起着决定性的作用。
薪酬结构九宫格
薪酬结构九宫格全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着社会的不断发展，人们对于薪酬结构的关注也越来越高。
薪酬结构作为企业薪酬管理的重要组成部分，对于员工的激励和公司的发展起着至关重要的作用。
在现代企业中，薪酬结构已经逐渐向多样化和个性化发展，九宫格模式便是其中一种比较常见的薪酬结构之一。
九宫格薪酬结构是一种按照员工的绩效表现和市场竞争力来确定薪酬水平的制度。
它将员工按照其绩效表现和市场价值划分为九个不同的档次，每个档次对应一个特定的薪酬水平。
这种薪酬结构不仅能够激励员工积极工作，还能够保持员工和企业之间的良好关系，实现双赢局面。
九宫格薪酬结构的优势主要有以下几点：1. 提高员工工作积极性。
九宫格薪酬结构将员工的薪酬水平与其工作表现直接挂钩，员工工作越出色，薪酬水平就越高，这能够激发员工的工作积极性和提高工作效率。
2. 公平公正。
九宫格薪酬结构将员工按照其表现和市场竞争力划分为不同档次，避免了员工之间因薪酬问题产生的矛盾和不满，保证了薪酬的公平公正。
3. 鼓励员工自我提升。
九宫格薪酬结构将员工的薪酬和表现直接挂钩，员工想要获得更高的薪酬，就必须不断提升自己的工作表现和能力，这能够鼓励员工自我提升，持续学习和成长。
4. 促进企业发展。
九宫格薪酬结构能够吸引和留住优秀人才，提高企业的竞争力和发展潜力，帮助企业更好地实现长期发展。
九宫格薪酬结构也存在一些不足之处，例如：1. 管理成本高。
九宫格薪酬结构需要企业建立一套完善的薪酬管理制度和评价体系，这需要投入大量的人力和财力成本。
2. 容易引起内部竞争。
九宫格薪酬结构会将员工分为高低不同档次，容易引起内部竞争和不和谐氛围，影响员工之间的合作和团队精神。
3. 对员工能力和表现的评价存在主观性。
九宫格薪酬结构要求对员工的工作表现进行评价，评价结果可能存在一定的主观性和不公正性，影响了薪酬的公平性。
第二篇示例：薪酬结构是组织内部管理中一个非常重要的组成部分，它的设定既关系到组织内部员工的积极性和动力，也直接影响到组织整体的绩效和竞争力。
兼顾激励与保健的薪酬管理体系
兼顾激励与保健的薪酬管理体系薪酬管理体系是人力资源管理理念和制度的主要内容之一，并且是人力资源管理工作中最复杂、最敏感、影响最大的方面，人力资源管理的其它工作最终都要落脚到薪酬管理上来。
因此，制定科学、严密、合理的薪酬管理体系，对企业人力资源管理及整个企业的战略发展都是至关重要的。
一、基本原则1、服务战略，提升能力的原则任何企业的薪酬体系必须服务于其总体战略，以设计科学、结构合理、公正规范的薪酬体系动员和激励全体员工齐心协力努力实现企业战略。
为保证企业发展战略的顺利实施，需要一大批水平高、能力强、观念新、作风正的员工。
而完善包括薪酬体系在内的各项人力资源管理制度，是改善员工结构和素质的重要途径之一。
制定薪酬管理办法，就是要借助既具合理性又有激励性的薪酬体系的导向作用，促进全体员工努力提升自己的业务技能和综合素质，为实现企业发展战略作出更大贡献。
2、激励优先，兼顾保健的原则现代企业的薪酬应以激励占主导，对于优秀员工要给予更多有形的和无形的薪酬激励。
对全体员工的激励除了命名为“先进”、颁发“嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外，平时最直接、最有效的办法就是让工作业绩直接体现在薪酬分配上，这是比较现实、而且是绝大多数员工也比较乐于接受的方式。
工作业绩与工资分配相匹配的这部分薪酬，构成了员工薪酬体系中的绩效工资部分，包括“业绩薪酬”、“超额奖励”、“利润分享”、“年度先进奖励”等方式。
这部分薪酬集中体现“激励”作用，其目的就是要让所有员工竭尽全力实现工作业绩的创新与突破，争取与企业的“双赢”——在为企业创造更多效益的同时，也为自己增加更多收入。
同时，现代薪酬还要充分贯彻“以人为本”的方针。
每个员工的能力、资质、岗位、贡献各各不同，但都是企业大家庭的成员，企业有责任要给所有员工提供基本的生存和发展保障。
工资系列中包含的“基本生活费用（包括基本的教育、卫生和娱乐开支在内）”、“年功工资”、“岗位补贴”等方式，构成员工薪酬结构中相对固定的部分。
保健品公司薪酬制度范本
保健品公司薪酬制度范本一、目的为规范保健品公司薪酬管理，建立公正合理的薪酬管理体系，调动全体员工工作积极性，实现公司可持续发展，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于保健品公司全体员工薪酬标准的确定。
三、薪酬设计原则3.1 业绩导向原则本制度为确定员工薪酬的直接依据。
员工最低工资的保障和业绩考核的结果相结合，以体现公平、公正原则。
3.2 以岗定责，以责定权，权责对等，责利一致薪酬向为公司持续创造价值的员工倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。
3.3 可持续发展原则薪酬要根据物价指数、国家经济发展水平、本行业特点、本地区的工资水平和公司实际情况制定，与公司的发展战略相适应，与公司的整体效益的提高相适应。
3.4 保障基本收入，实行动态激励四、薪酬结构本公司员工薪酬由以下部分构成：4.1 基本工资基本工资是根据员工的岗位、职级、工作年限等因素确定的，是员工工资的基础部分。
4.2 岗位工资岗位工资是根据员工所在岗位的责任大小、工作难度等因素确定的，体现员工在岗位上的价值。
4.3 绩效工资绩效工资是根据员工的业绩完成情况、工作质量和工作效率等因素确定的，激励员工为公司创造更大价值。
4.4 奖金奖金是根据公司经营效益、员工个人贡献等因素确定的，对公司有特殊贡献的员工可给予一次性奖金。
4.5 补贴补贴包括岗位补贴、交通补贴、通讯补贴等，根据公司实际情况和员工工作需要确定。
4.6 福利福利包括五险一金、年终奖、带薪年假、节假日福利等，按照国家法律法规和公司规定执行。
五、薪酬管理5.1 薪酬核算公司薪酬核算部门根据本制度规定，每月对员工的薪酬进行核算，确保薪酬的准确发放。
5.2 薪酬调整公司薪酬调整根据物价指数、公司经济效益、员工个人表现等因素，定期对员工的薪酬进行调整。
5.3 薪酬保密公司薪酬管理实行保密制度，员工之间不得相互打听、泄露薪酬信息。
六、附则6.1 本制度由公司人力资源部门负责解释和实施。
6.2 本制度如有未尽事宜，可根据实际情况予以补充。
hr002员工薪资管理规定
中健易康（北京）科技发展有限公司员工薪资管理规定中健易康总字人第（2）第一章总则第一条为规范员工的薪资管理，建立一套以保障员工基本生活为基础、以按岗取酬、绩效导向为原则的薪酬体系，调动职工的积极性和创造性，吸引并留住优秀人才，特制定本规定。
第二条本规定适用范围为在公司直接取薪的员工。
第二章薪资结构第三条公司实行月薪制。
月工资由基本工资、岗位工资组成。
员工职级标准工资根据员工职位等级确定,具体见附件“员工职级薪资表”。
“员工职级薪资表”将保持相对稳定，但可根据北京市社会平均物价指数、行业工资水平和公司发展情况进行不定期调整。
第四条公司实行年度绩效奖励制度。
员工的年度绩效奖励，主要根据对所在部门的年度考核结果和员工个人的年度考核结果确定，具体办法另行规定。
第五条本规定所指工资收入均为税前、扣减前收入。
具体工资项见工资表，月实发工资将根据员工实际出勤情况，在上述月工资基础上作相关的各种社会保险、住房公积金、个人所得税等扣减。
第三章职级标准工资第六条职级标准工资的基础是“职位等级”，即各类职位对公司战略目标实现的“相对价值”。
职位等级越高，相对价值越大。
职级工资的核心是一等多级、以能定级、岗变薪动、动态管理。
第七条员工进入某一具体职位等级、薪资等级，必须经过评估（新加盟的毕业生按其学历确定初始职等），确认其能否实现该职位所应有的价值。
评估的主要依据是任职者的能力和绩效考评结果，以及以往的相关工作经验、学历。
具体流程另行规定。
对于公司发展所需的特殊技术、专业人才，其职级标准工资可以打破实际职务的限制，套用更高的职级标准工资。
第四章加班津贴第八条加班的定义：因公司业务需要，经部门主管和公司分管领导确认，员工在规定的工作时间之外延长工作时间完成公司交办的工作任务者。
如因自身原因未完成工作而自行加班的，不计发加班津贴。
第九条加班津贴的计算办法：工作日延时加班津贴=月标准工资÷30÷8×加班小时数×100% 轮休日、公休日加班津贴=月标准工资÷30÷8×加班小时数×200%国家法定节日加班津贴=月标准工资÷30÷8×加班小时数×300%第十条加班津贴的给付：由加班员工提出申请，经加班员工上一级部门负责人、人力资源部、分管副总裁依次审核批准后交由公司财务部门列入工资表统一发放。
健身行业薪酬体系分析
健身行业薪酬制度体系分析与设计姓名：钟雪迪单位：哈尔滨惠鸿健身美容中心【摘要】本文以健身行业薪酬制度体系为研究对象，针对目前哈尔滨健身市场俱乐部数量增多、销售竞争激烈、健身行业相关人才短缺的难题，以提供合理的薪酬待遇吸引专业人才为目的,在大量调研的基础上，对薪酬体系进行了归类分析，首先介绍了薪酬体系的分类原则，其次针对各部门间不同工作职责及岗位权限，设计提出了薪酬体系制定的基本过程并给出了健身行业不同岗位间的薪酬支付分析设计过程，最后对薪酬制度的分析设计过程进行了总结，本文可为哈市健身行业薪酬体系分配原则的制定提供相关的理论依据。
【关键词】健身行业薪酬体系分析与设计【正文】随着市场经济体制改革的不断发展,人民生活水平的不断提高，健康生活、品质生活也逐渐注入到了每个人的生活和工作当中,尤其是八零、九零年后出生的新一代接班人，他们更注重的是生活品质、薪资待遇和工作压力的大小，这样不同于过去的工作方式以及价值观念，给我们企业人力资源管理带来了一个新的课题，就是通过什么样的方式和方法来为企业留住好的人才。
笔者认为薪酬制度的设计和完善直接关系到员工的切身利益和企业的发展前景,所以建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多健身行业的当务之急,下面笔者通过自身从事多年的健身行业一些经验出发，并结合所学的相关理论知识，从以下几个方面对薪酬制度设计与分析进行阐述：一、当今国内健身行业现状随着经济的不断发展，社会环境的不断改变，人民生活水平逐渐提高，“发展体育运动增强人民体制”成为人们关注的话题。
体育运动的发展不仅关系到全民族健康体质的提高和改善,还逐渐成为衡量一个国家进步与体育发展水平的重要标志.如1995年6月国务院正式颁布《全民健身计划纲要》指出,“依据实现社会主义建设第二步战略目标的要求，积极发展全民健身事业”构建面向大众的体育服务体系，加大体育产业的开发力度,努力提高体育队伍的素质，这也为健身行业的进一步开发提供了良好的机遇和发展平台，全国的各地区健身行业逐渐发展壮大，并形成其特有的商业化模式，因此被人们誉为“朝阳产业”.如中体倍力、舒适堡、青鸟等大型全国连锁型健身俱乐部在短短10年之内迅速崛起，成为行业领头军，带领全国健身行业步入一个崭新的领域.图一为2007年—2010年健身俱乐部发展趋势。
保健品薪酬改革方案
保健品薪酬改革方案薪酬改革方案按照人力资源治理咨询项目的工作打算，依照个人深度访谈、职务分析评估、康恩贝集团内部薪资状况和市场薪资状况，遵循现代企业薪资设计的理念和模式，就杭州康恩贝保健品薪酬治理，提出如下改革建议方案：一、薪资设计的理念和程序1.设计理念比较：传统的薪资设计理念⏹依照企业经济效益决定职职员资水平⏹论资排辈，以年功为主⏹绝对公平，全部公布⏹高度集中治理⏹要紧以学历和资历作为制定工资等级的依据现代的薪资设计理念⏹依照人才市场价格决定工资水平⏹以能力为主，以职位定工资⏹相对公平，薪资实行保密⏹统一政策，分级治理⏹以科学的职位评估作为制定工资等级的依据2.薪酬结构A.固定薪酬⏹要有市场竞争力⏹职位、技能重要性表达⏹劳动力固定程度〔公司〕⏹归属与保证〔职员〕B. 可变薪酬⏹奖励绩效⏹操纵成本⏹提高生产效率⏹灵活性C. 间接薪酬⏹有效有打算⏹鼓舞性⏹吸引人才3.薪酬设计程序二、薪资设计的原那么和政策1、杭州康恩贝保健品正处于成长时期，应该通过调资使新的薪资结构合理拉开差距，薪资水平与市场接轨，具有较强的市场竞争力度，以利于全面提高和激发职员的积极性和吸引、留住人才。
2、薪资一样可分成固定薪酬〔月度职务工资〕、可变薪酬〔绩效考评奖金〕、福利薪酬〔住房津贴、补充养老保险等〕，市场通行的比例是55：30：15，建议参照此比例划分。
3、为了进一步吸引和留住企业需要的优秀人才，福利薪酬一块千万不能忽视。
建议杭州康恩贝保健品制订鼓舞〝治理、营销骨干〞的制度和措施，并加强实施力度。
4、月度职务工资〔即固定薪酬〕确定后，一样做法应有低点、中点和高点，依照任职人员的学历、资历等背景情形进行〝无级调速〞的定级。
一样新进职员和资历较浅或学历偏低的人员应从低点起薪；其他职员一样定位在中点左右；只有在本企业工龄较长，一贯表现突出，或从市场引进的紧缺人才，才能够定在最高点〔见附件一、职务工资等级表〕。
5、应注意新、老工资体系的平滑转移，一样情形下新、老工资水平跳跃不宜过大，期望通过具体新、老方案测算，做到合理确定，平滑转移，逐步过渡。
健身行业公司薪酬制度二(部门用)
维诺健身会所薪酬制度一．管理部薪酬制度（一）销售主管职务底薪部门业绩总提成销售主管3000 1%—8%（晋级标准：须具备培训会籍顾问的销售能力和团队建设能力。
）提成：部门业绩指导提成10万1%12万2%15万3%20万4%30万5%40万及以上8%（封顶提成8%）注：不满10万无提成，部门业绩封顶提成8%二．销售部薪酬制度1、职称底薪绩效考核工资会籍顾问1600 400注：当月业绩未满6000者底薪为1600；业绩未满1万者，无绩效考核工资；未做满6000者无提成。
A：业绩提成比例规定：单位/元（详见附页）提成基数提成额度6666元（底薪1600）08000元（底薪2000）6%15001元（底薪2000）10%20001元（底薪2100）12%30000元（底薪2200）16%35000元（底薪2200）17%40000元（底薪2300）18% 注：18%封顶提成额度，个人业绩超过4万奖金形式发放1）个人销售冠军奖励500元，第二名300元，第三名100元。
（6以上激活）注：此奖励在总业绩过30万的前提下全额放发，总业绩在25万以上奖励按50%发放，总业绩在20万以上奖励按25%发放。
个人销冠业绩必须过4万以上并排名第一。
2）销售小组冠军奖励1000元。
注：此奖励在总业绩过30万的前提下全额放发，总业绩在25万以上奖励按50%发放，总业绩在20万以上奖励按25%发放。
3）业绩过40000元以上升为高级会籍顾问绩效奖金300元（可累加高级会籍顾问），高级会籍顾问每月业绩不得低于30000元，否则降为基础会籍顾问工资；累计3个月保持业绩不下滑，即可晋升为会籍部经理。
2、年终奖1）获奖资格：直营店获得过高级职称的会籍顾问全年个人业绩满18万具评选资格。
2）发放额度：按个人年度总业绩除去18万保底业绩后超额部分业绩的1%计提发放年终奖。
3）取消资格：严重或累计违纪取消年终奖资格，期间离职、调岗视放弃本项资格。
薪酬体系-通用版
薪酬体系-通用版背景介绍薪酬体系是组织内部用于确定员工薪酬和福利的制度。
它是组织管理中的重要组成部分，有助于吸引、激励和留住优秀的员工。
本文档将讨论一个通用的薪酬体系，旨在提供一些建议和方向，以便组织可以根据自身需要进行量身定制。
设计原则在设计薪酬体系时，应遵循以下原则：1. 公平性：薪酬应公正、合理，并与员工的贡献和表现相一致。
2. 竞争力：薪酬应具有竞争力，以吸引和留住优秀的人才。
3. 透明度：薪酬政策和标准应透明，让员工清楚了解薪酬制度的运作方式。
4. 灵活性：薪酬体系应具备一定的灵活性，以应对组织发展和市场变化的需要。
组件薪酬体系通常由以下几个组件构成：1. 基本工资：作为员工的固定报酬，基础工资应根据员工的职位、经验和能力确定。
2. 绩效奖金：根据员工的绩效表现发放的额外奖金，以激励并奖励优秀的员工。
3. 福利和待遇：包括员工的福利、保险、假期和其他福利待遇。
4. 制度和政策：定义和规范薪酬体系的制度和政策。
实施步骤以下是一个通用的薪酬体系的实施步骤：1. 研究分析：了解组织的目标、员工需求和市场状况，为设计薪酬体系提供依据。
2. 设定薪酬策略：制定薪酬策略，明确薪酬的定位和目标。
3. 确定薪酬结构：建立薪酬结构，包括基本工资水平、绩效奖金和福利待遇。
4. 制定薪酬政策：制定薪酬政策，规范薪酬的发放和管理流程。
5. 沟通和培训：向员工和管理层进行薪酬体系的沟通和培训，确保大家对薪酬体系有清晰的认识。
6. 定期评估和调整：根据组织的需求和市场状况，定期评估薪酬体系的效果，并进行必要的调整和改进。
结论一个有效的薪酬体系能够激励员工、提高组织绩效，并有助于实现组织的长期发展目标。
在设计和实施薪酬体系时，请根据组织的实际情况和需要，进行适当的调整和改进。
以上仅为一个通用的薪酬体系建议，具体设计仍需根据组织的要求进行补充和修改。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
海纳百川，有容乃大
健尔益的薪酬改革
文稿
队名：Ｔ& Ｔ
队训：三人行必有我师
队员：李书博、王嘉莺、赵颖、兰晓青、黄嘉、杨炳超
日期：2010年12月10日
一、案例背景
1、时间
2005年7月——2006年1月
2、地点
菲菲集团为整合营销渠道而成了的健尔益食品销售公司
3、事件
健尔益公司年中推出新的薪酬体系，半年过去，老问题没解决，新问题却又一个个冒了出来。
二、案例分析
问题表象表象原因深层原因
员工抱怨薪水低业务部门与职能部门薪酬结构
不合理薪酬与岗位所承担的职责难匹配，内部不公平。
新产品推广受阻销售部门“保大舍小”，各自为
政考核缺乏一致性，绩效与公司战略之间脱节，无法保证各自成果能完全支持公司总目标的实现。
各部门怨声载道员工不认同新的薪酬体系缺乏公司层面统一的绩效考核体系，考
核结果运用不合理
人事“大地震”薪酬体系缺乏外部竞争性，不
能有效吸引和保留优秀员工
没有系统全面的从管理角度解决问题
2、问题分析
根据相关资料显示，在中国的快速消费品行业，面临的市场竞争是十分残酷的。
健尔益食品销售公司面临的问题，在采用同样模式的公司中常有出现。
这种绩效工资方案的本身没有什么问题，但是当公司经营目标决策不十分科学时，员工就会不认同这样的绩效薪酬管理模式有激励作用，员工的士气比较低落、没有归属感，关键岗位人员流失现象严重，
员工经常会在工资和福利制度上与公司发生冲突，管理层对此也束手无策，使得各种问题累积直到最终爆发。
冰冻三尺，非一日之寒。
上述这些问题只是冰山浮现在海面上的部分，若仅仅是想打发掉这些麻烦，还会有其他的麻烦浮出水面，因此健尔益必须彻底从根本上解决问题。
让我们再来梳理一下健尔益公司的问题到底出在哪儿？
首先，在设计及实施薪酬体系时，管理层应该有这样的意识——公司业绩并不是各个部门业绩的简单叠加，而应该考虑公司的整体利益。
所以公司的每一个员工，不仅要做好个人绩效，还要考虑公司业绩、部门协作。
建立相互协作的企业文化，理论上说说容易，做起来却很有难度。
其次，健尔益必须考量，在设计薪酬体系时，各个指标的设定是否科学化、量化。
健尔益公司在做薪酬体系时，有没有做过科学分析。
例如，有没有分析过公司的销售渠道、经营方式是否与设置的各个指标、各项权重相符合。
再次，健尔益公司应该意识到，薪酬调整不可能一劳永逸，设计并推出新的薪酬方案只是万里长征的第一步。
健尔益公司在出台新的薪酬方案时，还应该出台相关的操作细则。
方案推出前更应该进行大量的员工调查及宣讲。
在方案的实施过程中，还要不断收集反馈信息，并适当加以改进。
然后，薪酬变革属于战略层面的变革，戴海清作为公司总裁，也应该是这次薪酬变革的主导者。
他必须要思考公司的发展策略是什么，采取什么样的经营模式，公司的管理流程存在的问题等等。
最后，健尔益公司没有考虑到给所有员工都设计有平等的职业发展计划和培训机会，使得职能部门的人把自己看做企业的“二等公民”。
薪酬及绩效考核体系是企业中牵一发而动全身的系统，所以在设计时就应该考虑具体实施的问题。
换言之，薪酬方案的设计与实施必须相辅相成：设计方案时，就应该预想到推出时可能会碰到的阻力并设计出应对方案。
如果健尔益公司的管理层在设计薪酬方案时就想到了实施，“沈理榆”们也许就不会在销售旺季到来之前给公司一个下马威了。
三、解决方案及具体措施
１、应急措施
（１）健尔益公司的调整之所以举步维艰，就是因为这并不是一个整体的薪酬管理运作；换言之，这个计划本身就先天不足。
要弥补这种先天不足，作为总裁的戴海清目前的首要工作就是：
１）对将离职人员建立一个详细的薪酬变革的时间表。
２）对将离职人员建立一个详细的职业规划计划。
３）带着薪酬变革时间表和职业规划计划，应该尽快和要离职的销售骨干谈谈，坦诚地沟通这次薪酬变革的目标和步骤，阐明这次薪酬变革目标和个人目标的联系，争取这些员工的理解和支持，让员工了解公司的计划和个人的发展空间。
４）原则上对于员工的劳动付出给予尊重，同时不一味地迎合这些员工的要求，毕竟这涉及到公司的整体政策。
２、重新规划
（１）戴总应该和他的管理团队一起，回顾一下最初变革时想要达到的目标。
健尔益的管理层应该问自己以下三个问题：
１）行业的发展趋势是什么；
２）竞品走向如何，在这里，应该看清楚那些大的趋势，而不是某些细微变化；
３）公司未来产品的发展定位。
比如，在健尔益这个案例中，公司似乎想要增加产品的溢价能力，增加产品的附加值；如果是这样，公司的薪酬体系也应该围绕这一定位进行变革。
一旦开始变革，
并且确信变革的目标是正确的，公司就必须坚持。
（２）健尔益公司应该改革的，不仅仅是薪酬体系，还应该调整其考核体系。
通过管理手段完成企业战略、塑造企业文化——真正的企业精神。
通过具体的绩效指标对销售和市场人员进行考核当然是必要的手段，但光有考核体系是不够的。
因此，在绩效工资体系中，健尔益食品同时还应该解决以下几个基本问题：
1.）完善整个集团的薪资结构。
建议整体薪资要参照行业的标准，兼顾各地区的生
活指数。
通过对现行的工资体系调整，特别是确定关键岗位的薪资标准，解决员工由于工资的差异化带来的员工流失和士气低下的问题。
总体设计思路
2.）对于公司的核心业务人员，采取特殊的人才保留和开发政策。
对于公司的核心销售人员，要采取和市场接轨的薪酬福利体系。
3.）制定出体现公司战略和经营模式的KPI体系，结合目前推行的绩效工资体系，使员工的个人绩效直接反映出公司的整体业绩。
同时可以考虑职能部门和业务部门的工作特点，以部门职责、关联程度、对公司业绩贡献的相关性，分为主相关部门与次相关部门，从考核指标系数进行区分，把部门工作和公司整体的经营目标达成率挂钩，通过这种方式将职能部门和业务部门结合成一个利益相关的整体，从而更有效地去支持和关注业务部门的经营状况。
4.）明确绩效考核方案的针对性，制订可操作的流程。
目前健尔益的人力资源和财务部门缺乏对业务的了解，无法参与到业务的良性运怍中去；而案例中刘挚的例子，他在出台“健尔益有机茶”的相关活动时，还应该制定相应的具体细则，比如，“健尔益有机茶”如何铺货、如何促销等。
而这些具体细则将成为日后考核销售部的标准。
有了制度上的细化保障，计划执行起来才有力度，才真正具备制约力，才能保障绩效反馈的及时性和准确性。
5.）推行部门考核体系，发挥部门主管的积极性。
在薪酬的变革和优化中，每个部门都不可避免地要为自己的利益说话，但关键是不要因此而失去薪酬变革和制度优化的目标。
因此，通过推行部门考核体系来发挥部门主管的积极性。
６.）给所有员工都设计有平等的职业发展计划和培训机会，使得全体员工有自己的完整的人格、尊严以及价值。
３、实施
（１）一把手工程。
戴海清应该亲自参与到薪酬体系的调整中来。
从某种程度上讲，薪酬问题是公司的战略问题，它肯定不是人力资源一个部门就能解决的问题，作为公司的总裁，戴海清责无旁贷。
我们建议，他应该抓住新旧年交替的机会，在明确的公司变革目标的前提下，重新评估公司的薪资结构。
并且应该大胆、真诚地向大家解释：2005年的“薪酬调整方案”只是一个试点工程，还有很多亟待完善的地方。
戴海清应该邀请各个部门对旧有的薪酬体系重新进行评估，并借机收集信息，以便重新进行调整。
（２）宣传
要使得新的薪酬体系改革能顺利推行，我们建议应该要在全公司范围内进行宣导。
首先，戴总必须让各个部门的经理清晰了解这一目标，并使部门经理在工作中贯彻这一目标。
其次要让员工明晰薪酬变革的目标，使公司上上下下对“为什么进行这次薪酬变革”达成有效共识，从而使大家对目标的认识趋向一致。
毕竟，薪酬激励和绩效管理只是我们实现战略目标的手段，最重要的还是依靠员工来具体实现战略目标。
而实现企业战略目标的过程，也不能仅仅依靠薪酬和绩效，而是在公司上下对目标保持一致的基础上，包括企业文化、企业制度以及职业经理人素质等多种方面共同作用的结果。
四、未来展望
伴随着企业目标和战略重点的转移，健尔益公司为推进公司人员的绩效尤其是销售人员的绩效，适时地进行薪酬变革，应该说是选择是没有错误的。
对于任何企业来说，薪酬制度作为一种相对刚性的制度，它的调整势必涉及到每个人的利益，薪酬体系的调整可以说对于任何公司都是最痛苦的转变之一。
薪酬变革属于战略层面的变革，它需要公司最高领导者从企业战略的角度来看待和审视这个变革。
组织绩效管理系统是一个闭环，而绩效工资只是其中一个环节。
薪酬制度出了问题，必须从组织绩效管理系统中寻找问题的症结。
一套完整和健全的绩效考核操作流程是健尔益公司推行绩效薪酬系统必须具备的，如果健尔益不能建立起科学合理的绩效管理系统，那么就不可能适应正在提速的市场变化，就会丧失机会，处于被动。
因此，健尔益需要在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立起清晰的联系。
德鲁克曾经说过：企业就是让一群平凡的人做出不平凡事的地方.我相信，只要健尔益能上下团结一心，凭借所学的知识及拥有的经验，一定能够使健尔益公司走出困境，取得成功！。