国家二级人力资源师培训简答题总结

第一章人力资源规划1、组织设计的基本原则1）任务与目标原则2）专业分工和协作的原则3）有效管理幅度原则4）集权与分权原则5）稳定性和适应性相结合的原则2.组织结构变革的程序1）组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标。

采集数据资料对组织机构进行诊断分析。

2）实施变革提出若干可行的改革方案可供选择。

确定实施计划：明确方法和步骤具体实施和工作重点3）组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题。

信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案。

3、组织变革的征兆及变革的方式征兆：1）企业经营业绩下降，产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺乏新产品和新战略。

2）组织结构本身病症显露，指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理幅度过大，人事纠纷增加。

3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工旷工率、病假率离职率增加。

变革方式：1）改良式 2）爆破式 3）计划式4.企业人力资源规划的作用1）满足企业总体战略发展的需要2）促进企业人力资源管理的开展3）协调人力资源管理的各项计划4）提高企业人力资源的利用率5）使组织和个人发展目标相一致5.制定企业人力资源规划的基本程序（08.11 10分）1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

2)根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。

3）在分析人力资源需求和供给的影响因素上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供的政策。

5）人员规划的评价与修正6.人力资源预测的作用对组织方面的贡献：1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。

2）提高组织的竞争力3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础对人力资源管理方面的贡献：1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。

2）有助于调动员工的积极性。

7.人力资源供给预测的步骤1）对现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。

2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。

3）向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

4）将上述数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5）分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

8.企业人力资源供不应求如何处理1）将符合条件，而又处于相对富裕状态的员工调往空缺职位。

2）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

3）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长时间，则可根据《劳动法》的等相关规定，制定延长工时并适当增加报酬。

4)提高企业资本技术的有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人工。

5）制定聘用非全日制临时用工计划6）制定聘用全日制临时用工计划第2章招聘与配置1. 员工素质测评的原则1）客观测评与主观测评相结合2）定性测评与定量测评相结合3）静态测评与动态测评相结合4）素质测评与绩效测评相结合5）分项测评与综合测评相结合2.简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。

(09.11 16分)1）素质测评的准备：收集必要的资料；组织强有力的测评小组；测评方案的制定a.确定被测评对象范围和测评目的。

b.设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准。

c.编制或修订员工素质能力测评的参照标准；选择合理的测评方法2）素质测评的实施：测评前的动员测评时间和环境的选择测评操作程序3.素质测评结果的调整：引起测评结果误差的原因1)测评的指标体系和参照标准不够明确2)晕轮效应3)近因误差4)感情效应5)测评人员训练不足测评结果处理的常用分析方法1)集中趋势分析常用的有算术平均数和中位数2)离散趋势分析3)相关分析4)因素分析测评数据处理4.综合分析测评结果：1）测评结果的描述分为数字和文字描述2）员工分类标准有2种调查分类标准和数学分类标准3）测评结果分析方法 3种1)要素分析法是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。

2)综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。

3)曲线分析法3.面试的发展趋势1）面试形式丰富多样2）结构化面试成为面试的主流3）提问的弹性化4）面试测评的内容不断扩展。

5）面试官的专业化6）面试的理论和方法不断发展4.面试的基本程序（一）面试的准备阶段1)制定面试指南2)准备面试问题3)评估方式确定4)培训面试考官（二）面试的实施阶段（10.5 15分）1)关系建立阶段2)导入阶段3)核心阶段4)确认阶段5)结束阶段面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段5个阶段。

（5分）每个阶段都有各自不同的任务：（1）关系建立阶段。

在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通作好准备。

（2分）（2）导入阶段。

在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。

（2分）（3）核心阶段。

在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。

（2分）（4）确认阶段。

在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行（2分）（5）结束阶段。

在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问。

不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。

如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。

同时，整理好面试记录表。

（2分）（三）面试的总结阶段1)综合面试结果a.综合评价。

b.面试结论2)面试结果的反馈a.了解双方更具体的要求。

b.关于合同的签订。

c.对未被录用者的信息反馈。

3)面试结果的存档（四）面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。

5.简述面试的常见问题与实施技巧面试中常见的问题：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理；面试考官的偏见第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力。

面试的实施技巧充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通6.员工招聘时应注意的问题1）简历不能代表本人2）工作经历比学历更重要3）不要忽视求职者的个性特征4）让应聘者更多地了解组织5）给应聘者更多的表现机会6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7）关注特殊员工8）慎重做出决定9）面试考官要注意自身形象7.无领导小组讨论优缺点优点：1）具有生动的人际互动效应2）能在被评价者之间产生互动3）讨论过程真实，易于客观评价4）被评价者难以掩饰自己的特点5）测评效率高缺点： 1）题目的质量影响测评的质量2）对评价者和测评标准的要求较高3）应聘者表现易受同组其他成员影响4）被评价者的行为仍然有伪装的可能性8.结构化面试问题的类型。

1）背景性问题2）知识性问题3）思维性问题4）经验性问题5）情境性问题6）压力性问题7）行为性问题第三章培训与开发1.培训规划的主要内容1）培训目的2）培训目标3）培训对象4）培训范围5）培训的规模6）培训时间7）培训地点8）培训费用9）培训方法10）培训教师11）计划实施2.培训课程编制的主要任务P2471）前期的组织准备工作2）信息和资料的收集3）培训课程模块设计4）课程演练与试验5）信息反馈与课程修订3.课程内容制作的注意事项P2551）培训教材是培训时的辅导材料，因此，教材的内容不能多而杂。

2）凡是培训师讲授、表达的内容，教材不比重复。

3）教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。

4）应将课外阅读资料与课堂教材分开。

5）教材应简洁直观，按照统一的格式和板式制作。

6）制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。

4.培训评估计划的内容P2871）选择培训评估人员2）选定培训评估的对象3）建立培训评估数据库4）选择培训评估的形式5）选择培训评估的方法6）确定方案及测试工具5.企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法？P295（09.5 15分）1)认知成果笔试法、工作抽样法访谈法2技能成果现场观察法工作抽样法专家评定3）情感成果访谈法关注某小组态度调查4）绩效成果现场观察、原始记录统计日报5）投资回报率预算、统计分析6.访谈法的具体步骤P302 （09.11 15分）1）明确你要采集的信息2）设计访谈方案3）测试访谈方案4）全面实施5）进行资料分析，编写调查信息报告7.笔试法评估培训成果的步骤P3091）确定培训目标2）起草测试题目3）选择、排列测试题目4）为学院准备考试说明5）准备几分卡6）进行测验7）分析测验结果8.进行操作性试验时应注意表达的要求P3101）在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方案2）对测验中要表演的动作进行规定3）对测试进行标准化管理4）根据需要尽可能使测试环境与工作环境相似。

5）测试过程中，依次只能测一步。

6）让测验、任务过程与最终产品挂钩7）为学员编写说明书、清楚指出在测验中他们应完成的事项8）应对教师和受训学员样本进行预测试9.行为观察法评估的步骤P3101）描述和解释培训项目计划开发的特定技能，2）将上一步所说的技能分解为若干行为3）练习上一步所说的行为分类4）被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为5）将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。

10.撰写培训评估报告的步骤P316 07.11 11.11 12分1）导言2）概述评估实施的过程3）阐明评估结果4）解释、评论评估结果和提供参考意见5）附录6）报告提要第四章绩效管理1.宽厚误差产生的原因1）因为评价标准过低造成2)主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价3）采用了主观性很强的考评标准和方法4）在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通5）“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情扩散，担心如不良记录人员过多，会”砸牌子“6）对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励7）“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工。

8）尽量避免产生长久的、消极的影响。