内部商调流程图模板
内部沟通控制程序流程图
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一、目的。
本程序的目的是为了确保公司内部信息的有效传递和沟通，提高工作效率和决策质量，促进团队合作和协调发展。
行政部门制度：员工内部调动管理流程图
4、人力资源部备案，以便于薪资结算。
5、副部级以上级别岗位发布人事任命。
内部调动交接表
岗位调动通知单
步骤五
办公室
1、副部级以上岗位领取新工装。
2、员工工牌的重新制作。
3、公司通讯录的更新。
员工内部调动审批表
步骤二
岗位交接
调出部门
1、员工调出后的工作安排。
2、员工部门内部物品、资料的交接工作。
内部调动交接表
步骤三
调入部门
1、员工调入后的工作安排
2、员工调入后办公物品，岗位培训，岗位资料培பைடு நூலகம்、交接
内部调动交接表
步骤四
岗位调动
人力资源部
1、发布《岗位调动通知单》。
2、指导和监督调动管理工作。
附件2：员工内部调动管理流程
员工内部调动管理流程图
流程名称：内部调动管理流程 流程等级：★★★ 职能归属：人力资源部 主体制度：员工内部调动管理规定
步骤
流程
担当部门
工作内容
输出物
步骤一
调动表单填写
员工
调动员工需填写“员工内部调动审批表”，注明个人情况及调动原因等信息。审批
内部调动审批流程：员工填写→人力资源部审核→行政副总审核→调出部门审核→调出部门分管副总审核→调入部门审核→调入部门分管副总审核→总经理审核（关键类岗位需总经理审批）
内部调动交接表
岗位调动通知单
步骤六
审计部
OA及ERP系统中员工信息及权限的调整。
内部调动交接表
岗位调动通知单
中大型公司企业各部门全套内部流程图(含表格)
出差单
出差单
终审
当事人工
作交代
19
职员出差申请程序
用人单位
出差当事人填写 出差单
总经理
科长签审 部长签审 副总签审 出差单
出差单 终审
集团总裁
人事行政部
出差单 终审
当事人工 作交代
出差单
存档
说明：*终审依据出差核决权限，见下一页附表。
*出差必须采取事先申请并填写出差申请单，经核准后，才能出差。 *因特殊事件来不及事先申请的，在出差返回后，立即补签出差申请单。
2.特定人员的薪酬总额依据召工面谈时应聘者要求 和公司的工资体系设定。
6
干部竞聘录用程序
人事行政 部
拟制竞聘方案 并与用人单位
实施竞聘 竞聘评审小组 决定录取名单 评分和讨论
汇总材料 并填制
录用 报批表
总经理
集团总裁
部长签审
副总签审
部长、经理级 和以上干部
录用 报批表
副总和以上干部 签审
录用 报批表
1
组织机构图计划编制报批程序
人事行政部
根据决策讨论定稿 的组织机构拟制
组织 机构图
决策 报批表
部长签审
分管副总 签审
总经理
组织 机构图 决策 报批表 签审
集团总裁
组织 机构图 决策 报批表
组织 机构图
决策 报批表
签审
发文、存档
2
定岗定编计划报批程序
各单位
依据组织机构 图拟制制定
定岗定 员方案
部长签审
总经理
当事人
调动 审批表
终审
调令
办理移交
说明：跨公司调动，必须由上级公司签发人事调动令，调出单位
中小型公司员工内部调动流程图(样本)
中小型公司员工内部调动流程图（样本）
员工或部门向人力资源部提出岗位
调整申请，并填写《人事变动表》
人力资源部接受申
请 原部门负责人综合评估被调动人平时的部门工作表现后，意见或建议交人力资源部 人力资源部查阅被调动人以往的
绩效考核 用人部门约见申请人面试，合格后，人力资源部约见申请人、原部门和用人部门四方就申请问题交换意见。
面试合格后，人力资源部、原部门、申请人和用人部门负责人分别在《人事变动表》上签字确认。
向总经理递交四方确认后的《人事变动表》，待审批。
员工办理原部门工作交接，人力资源部发布公司内部调动通告。
总经理审批结束后，人力资源部向申请人、原部门和用人部门分别发布调动通知 未达成一致意见或面试不合格，申请人继续留用原部门。
当员工被认定其绩效表现和工作能力无法胜任现在岗位的工作需要时，用人部门有权安排其到人力资源部接受待岗培训（培训后如仍无法胜任相关工作岗位的，人力资源部经理可与当事人商量解除《劳动合同》）。
内部调动管理流程图YWLC
B6
任务程序
调动人员评估核对记录
由人力资源处核对调动人员绩效评估
由人力资源处核对调动人员资质要求
由人力资源处对调出岗位情况进行核对，并判断该员工是否符合岗位调动要求
对于考核结果不符合调动要求的人员，由人力资源处将结果通知相关部门领导
对于核对通过的人员，由人力资源处协同调入部门与调出作交接
档案调整
B11
任务程序
员工档案
由人力资源处修改调动人员档案
由人力资源处修改调动人员业务权限
即时
任务重点
人力资源处对调动人员档案进行调整
由分管副总或总经理根据公司业务情况进行高管人员及特殊岗位人员调动需求分析
1个工作日内
根据人员调动需求分析提出人员调动建议
1个工作日内
由各部门负责人根据部门业务情况进行人员调动需求分析
1个工作日内
根据人员调动需求分析提出人员调动申请
1个工作日内
任务重点
进行人员需求分析并提出人员调动
调动人员评估核对
B4
档案记录
由人力资源处对员工进行职业生涯规划、绩效进行评估、技能进行评估
即时
由各部门负责人审阅员工以往的绩效考核、技能评估结果，以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的调整，进行人员及岗位调整分析
任务重点
人力资源处对员工进行评估
需求分析及
人员调动提出
A2
A3
C2
C3
任务程序
人员调动建议及人员调动申请
任务重点
对于调动人员进行评估核对
职级职等确定
B7
C7
A8
B9
任务程序
职级职等建议及调令
草案
由人力资源处进行协调后提出职级职等建议，并制定调令草案
内部控制流程图(参考模板)
《销售合同》
《市场调研报告》
责任部门
及责任人
仓储部、财务部
总经理、营销总监、销售部经理、销售员
销售发货业务流程控制
控制事项
详细描述及说明
阶段控制
D1
D2
D3
相关规范
应建规范
销售管理制度
销售发货制度
参照规范
《中华人民共和国合同法》
《企业内部控制应用指引》
文件资料
“发货单”
《销售合同》
“销售订单”
“仓库发货明细清单”
责任部门
及责任人
销售部、仓储部、财务部、运输部
销售主管、销售员、仓库管理员
赊销业务管控流程控制
控制事项
详细描述及说明
阶段控制
D1
D2
D3
相关规范
应建规范
销售管理制度
赊销业务管理办法
参照规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
“赊销额度申请单”
责任部门
及责任人
销售部、财务部
总经理、销售部经理、销售员、财务部经理、会计
应建规范
采购管理制度
参照规范
《企业内部控制应用指引》
《中华人民共和国合同法》
文件资料
“存货采购申请单”
责任部门
及责任人
采购部、仓储部、请购部门
总经理、仓储部经理、采购专员
存货验收流程控制
控制事项
详细描述及说明
阶段控制
D1
D2
D3
相关规范
应建规范
存货验收管理制度
采购退货管理制度
参照规范
《企业内部控制应用指引》
《内部会计控制规范——货币资金（试行）》
集团公司员工调动管理流程图(试行)
流程图：人员调动管理第一条调动目标1.1通过人事调整，合理调配集团的人力资源；1.2达到工作和人力资源的最佳匹配，使人尽其才，提高工作绩效和工作满意度；1.3调整集团的人际关系和工作关系。
第二条调动原则2.1本着“公平竞争，择优上岗，优化集团人力资源组合”的原则，鼓励合理的内部人才流动。
第三条调动形式3.1员工在聘用期内，对员工的岗位作出下列变动：3.1.1外派根据集团有关规定和所属分支机构的业务需要，由集团派出人选担任分支机构相关职务。
3.1.2调岗因机构调整或业务需要，或为符合员工工作能力和发展意向，可安排员工调岗。
3.1.3借调因业务上的需要，可把员工借调到其他单位。
3.1.4待岗当员工被认为绩效表现及工作能力不能胜任本岗位工作需要，经过培训仍无法达到要求时，部门可向人力资源部提出安排其待岗。
第四条调动程序4.1外派4.1.1人力资源部或派出部门根据任职要求选派适当人选，填制"人员调动审批表"(附录)，并附"职务说明书"，报人力资源部审核。
4.1.2人力资源部根据"职务说明书"的要求，进行审核并提出意见，按人员聘任权限报集团领导批准。
4.1.4人力资源部向派出部门、派往的分支机构及拟派员工发出"内部调整通知单"。
4.1.5外派人员按规定办理工作交接，按期到派往的分支机构报到。
4.1.6派出部门应在外派人员任期满前30天，或根据工作实际需要，可决定外派调整方案，并报人力资源部。
4.1.7轮换：集团或派出部门提出新的任职人选，按规定程序办理审批手续。
同时，由派出部门根据工作需要，为卸任人员安排工作岗位，并按"员工调整审批程序"办理职务/岗位调整手续。
4.1.8延长任期：可根据实际工作需要延长外派任期。
4.2调岗4.2.1调岗是指同岗位等级、不同岗位员工流动，表现为部门内部不同岗位调动、集团内部不同部门岗位调动、集团内部不同下属法人公司之间岗位调动。
员工调动面谈流程图
员工调动面谈流程图员工调动面谈流程图员工调动是组织内部的一项重要管理活动，为了确保调动过程的顺利进行，人力资源行政专家需要按照一定的流程进行面谈。
下面是员工调动面谈的流程图。
1. 接收调动申请- 人力资源行政专家收到员工调动申请，包括调动原因、调动岗位等信息。
2. 确定调动需求- 人力资源行政专家与调动申请人沟通，了解调动的具体需求和目的。
- 根据组织的人力资源规划和岗位需求，确认是否需要进行员工调动。
3. 确定调动岗位- 人力资源行政专家根据调动需求和组织内部的岗位情况，确定适合员工调动的岗位。
- 考虑员工的能力、经验和发展需求，确保调动岗位与员工的职业发展路径相符。
4. 评估员工适应能力- 人力资源行政专家对员工进行能力评估，包括技能、知识和态度等方面。
- 根据评估结果，确定员工是否适合调动岗位，并提出相关建议和培训需求。
5. 协调各方意见- 人力资源行政专家与员工、部门经理和其他相关人员协调意见，确保调动的可行性和顺利进行。
- 解决可能出现的问题和冲突，达成一致意见。
6. 安排面谈时间- 人力资源行政专家与员工协商确定面谈时间，确保双方的时间安排。
7. 进行面谈- 人力资源行政专家与员工进行面谈，详细了解员工的想法、意愿和顾虑。
- 向员工介绍调动岗位的相关信息，包括工作内容、职责和福利待遇等。
- 回答员工提出的问题，并提供相关支持和帮助。
8. 确认调动意向- 人力资源行政专家与员工确认是否同意调动，并达成一致意见。
- 确定调动的具体时间和相关事项。
9. 确定调动计划- 人力资源行政专家与员工、部门经理和其他相关人员共同制定调动计划。
- 确定调动后的培训和适应期，以及相关的工作安排和目标。
10. 完成调动手续- 人力资源行政专家协助员工完成调动手续，包括签订调动协议、办理相关文件和手续等。
11. 跟进调动效果- 人力资源行政专家与员工和部门经理跟进调动效果，及时解决可能出现的问题和困难。
信息交流和内部沟通程序流程图
1.0 目的——使组织与顾客建立沟通和快速反应机制。
——规定部沟通的渠道，以加强信息交流，确保质量管理体系运作的有效性。
2.0 适用围适用于公司不同部门和不同层次人员之间的各种信息的沟通。
3.0 职责3.1 管理者代表负责协调质量管理运作中各部门之间的沟通，确保沟通的顺畅。
3.2 质量部负责潜在质量风险预警的实施；负责协助管理者代表督查外部信息沟通及处理。
3.3 销售部负责处理顾客投诉，提供优质服务。
3.4 各部门负责制定和实施改进措施计划。
4.0 术语：无5 工作程序5.1 外部信息管理5.2 部沟通及信息管理6.0 过程绩效指标及计算方法信息反馈完成率 =信息反馈完成项目数/信息反馈项目总数×100%1、潜在质量风险预警的意义·供应商与SGMW之间建立沟通和快速反应机制。
·鼓励供应商质量主动报警，在质量业绩考核给予适当减免·当供应商报告潜在质量风险时，SGMW在制造、检验、售前环节采取必要的遏制措施，并视供应商需要，在质量管理体系和产品技术方面，提供供应商必要的支持，以降低质量损失2、潜在质量风险预警的具体容·职责规定－明确该项工作的主责部门、相关部门及职责。
·部报告机制－当发生符合上述潜在质量风险申报条件时，部报告机制如何保证及时上报企业部风险评审小组。
·外部报告机制-当发生潜在质量风险时，需要立即通报SGMW SQE及其他被影响的通用汽车公司工厂·评审记录保存－如何规定潜在质量风险评审记录的保存要求。
·对下级供应商的要求－对下级供应商潜在风险提出适当方法相应加以控制。
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内部商调流程图模板
编内员工内部商调
说明：1、流程图所描述调动类型主要指营销系统与集团其它专业公司（部门）之间的调动。
营销系统部门内科
室间内部调动由部门领导批准，人事行政部备案；部门间调动由人事行政部审批。
2、营销系统与集团其它专业公司（部门）之间的人员调动，被调动人员应作好工作移交及财务审核。
营
销系统内部人员调动，被调动人员应作好工作移交，其中，分公司调总部的还需填写《分公司人员工作
移交表》（附件1）。
3、营销系统内部员工调动一般应在一周内办毕工作移交手续。