从组织能力到学习地图
从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展
李智专栏发表时间：2012-06-18从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展本文刊载于《培训》杂志6月刊本文作者：李智，凯洛格公司（KeyLogic）人才发展咨询中心总监2004年哈佛商学院教授卡普兰提出“战略地图”理念与框架，旨在消除企业战略制定和战略执行之间的鸿沟，通过“战略地图”工具让公司上下都能参与战略的执行与落地，而非仅仅将战略局限于高管层的“一屋子人”。
战略是这样，企业的人才培养与发展又何尝不是这样。
当前，关于这个命题最大的一个误区即是将员工培训看成是培训职能的事情，而管理者将开发员工的职责推得一干二净。
要跳出这个误区，培训部门需要拿出一套行之有效的框架工具，让公司上下都能参与人才培养与发展，消除培训实践与业务需求之间的鸿沟，而“学习地图”的提出正是基于这样一种思路。
凯洛格在咨询实践中，通过“学习地图”框架工具，成功架起业务部门与培训职能间的桥梁。
双方有更多的共同语言，在需求分析、目标制定、方案设计、项目实施以及训后评估各环节中都能展开充分研讨和沟通，既推动业务管理者积极参与人才培养活动，又大大提升员工培训与发展效果。
学习地图框架学习地图框架包括职业发展、能力要求以及学习活动三要素。
职业发展指员工的职业发展路径以及相对应的关键工作任务。
能力要求指不同职涯发展阶段、不同岗位设置下的核心能力要求，包括知识、技能与素质要求。
学习活动则是为帮助员工加速职业成长、提升能力水平而设置的各种教学与发展活动。
以航空公司飞机航线放行控制岗位（签派员）学习地图绘制为例，通过职业发展与工作分析图（见图1）、能力分析图（见图2）以及学习活动设计图（见图3）三张图的框架工具，培训职能与业务部门管理者及专家骨干展开充分研讨，逐步梳理出不同层级岗位员工的能力发展目标以及所需的学习发展项目，构建良好的人才培养体系基础。
从职业发展与关键任务到能力分析，再到学习发展活动，对于业务部门来说，是一个逐渐从熟悉领域转向陌生领域的过程。
人力资源之学习地图设计分享
让学习有章可循——敏捷学习地图设计分享分享人：XXX学习地图是什么0103敏捷学习地图实践02如何绘制学习地图CONTENT01学习地图是什么？一张寻宝地图都有哪些属性\要素路线节点内容终点学习地图的概念路线提示终点节点学习路径学习方式学习里程碑学习目的学习地图(又称学习路径图）就是为了达成某一学习目的，带有明确路径的学习指引学习地图的呈现形式EXCLE版卡通版图表版还可以是啥版?活动练习请将学习地图呈现形式与对应的使用场景连线？EXCLE版动画版图表版给自己用给学员看给老板看学习地图课程体系学习地图与课程体系关系新员工助理专员专家学习地图学习项目领导力项目实施测评与选拔管自己引领价值导向管业务赢得市场领先管团队创造组织优势评估与发展模块一模块二模块三毕业汇报课程1课程2课程3主题任务1主题任务2主题任务3IDP发展行动学习主题汇报最佳实践分享毕业典礼A领导力发展项目全景图阶段三：收获期阶段二：强化期阶段一：培养期线下集训（开班）- 2天任务：学习计划制定高管座谈线上片区行动-3个月任务：完成个人能力发展计划完成团队学习计划线下集训 - 2天 任务：参与能量集市 业务痛点研讨线上片区行动-4个月 任务：完成个人轮岗计划 完成团队行动计划线下集训- 2天 任务：复盘会议业务突破外训 角色转变外训团队管理外训A 领导力发展项目学习路径图线上片区行动-3个月 任务：完成个人行动计划 完成团队建设行动个人答辩结业表彰结果应用学习地图是学习项目的产品说明书。
运营全景图学习路径图学习地图与人力资源各模块的关系学习地图的作用从战略到组织能力实现路径为部门团队建设提供了可操作的体系参考让个人职业生涯路径看得见组织部门个人成功看得见较少焦虑02学习地图分类绘制介绍学习地图的分类部门\岗位序列个人\岗位组织战略驱动型S-C-L流程驱动型职能驱动型任务驱动型P-C-LF-C-LT-C-L职涯驱动型C-C-LS-C-L （战略驱动型)•基于组织未来发展\战略目标达成•关注组织能力提升•通常用于：商业报告、战略解码战略举措人才挑战组织能力关键人群能力学习项目学习活动S （Strategy ）C （Capability ）L （Learning)战略举措关键挑战组织能力关键人群能力学习项目学习活动S （strategy ）C （Capability ）•开拓海外市场•资金高周转•新增200个项目•标准化、精品化•无海外人才支撑•高压之下执行力欠缺•各关键职能模块人员储备不足•现有项目总储备不足•没有统一标准和方法论•新员工较多，文化稀释•国际化视野•强管控强执行•团队建设•精益求精•职业经理人•工程•投资•营销•管理•设计•储备项目总班•新任经理班•职能专项培训•未来领袖•人人是讲师•客户满意度•精益求精•高管座谈L （Learning)战略/业务分析识别战略性工作任务S培训体系资源整合创新发展品牌影响追求卓越人际影响全局思维流程运营项目开发规划设计专业力要求领导力要求人群能力要求识别培养人群岗位能力要求领导力要求专业力要求关键任务核心组织能力战略重点成人学习70-20-10规律通过实践培养（70%）通过辅导反馈培养（20%）通过课堂学习培养（10%）基于工作实际的在岗发展主题行动学习基于个人能力发展的领导力提升培养长效持续互动学习项目基于持续推进在岗学习的应用技术组织能力识别组织转型阶段需求（业务实施）C岗位能力识别个人发展阶段需求（能力提升）C学习发展项目基于组织能力提升的关键人群学习项目LP-C-L （流程驱动型)•工作存在一致的流程或存在同一套商业价值链•通过流程提炼胜任能力，不同岗位层级对应的能力程度不同•通常用于：部门级\岗位级人才发展项目KPI关键流程胜任能力岗位能力要求P （Process ）C （Competency ）L （Learning)资源课程项目流程驱动型P-C-L（同职能驱动型）C-C-L （职涯驱动型)•以个人职业生涯成长不同阶段为节点•以不同节点的挑战为分析依据•通常用于：领导力梯队培养、新员工转身职业通道职涯节点应对挑战目标\任务C （Career ）C （Challenge ）L （Learning)资源支持活动领导力职涯与挑战•忽略与直接下属的沟通重要性；•不愿意花时间去倾听下属的意见；•还是按照以往的工作套路去完成任务；•更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
从组织地图、人才地图到学习地图
从组织地图、人才地图到学习地图从组织地图、人才地图到学习地图企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。
这个根系就是人才，养分就是能力。
所以，著名管理大师加里·哈默尔说了一句至理名言：企业经营的是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。
图9–3 SCTL模型高度：绘制组织能力地图，以组织能力的高度看人才培养不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。
试想把一台保时捷911涡轮增压发动机放到一辆行驶在乡间小路上的农用车上，显然不能发挥作用，因为底盘不支持，系统不配合。
因此人才是相对的，人家公司的人才不等于你们公司的人才。
个体的专业能力能够和整体的组织能力相匹配的员工才是企业的人才！同时，杨国安教授指出“企业持续成功的方程式”是：成功=战略×组织能力，两者之间是相乘关系，而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。
战略是“想到和想不到”的问题，而组织能力则是“做到和做不到”以及“做好和做不好”的问题。
战略很容易被模仿，但组织能力难以被模仿，更是真正的竞争优势！因此，人才发展规划要把公司的战略翻译成组织的能力，把提升整个组织的系统能力作为人才发展的新使命。
过去HR对岗位能力思考得多，对组织能力思考得少；现在，需要HR既管理岗位能力，也发展组织能力，为优秀人才的潜能发挥提供匹配的平台。
广度：绘制人才地图，将人力资源体系拓展为人才管理体系人才争夺战越来越激烈，特别对于快速扩张以及开始国际化进程的中国企业尤为如此，人才储备“青黄不接”、人才运用“拔苗助长”几乎成为中国企业面临的最严峻困境。
战略执行需要依赖组织能力，组织能力需要四个核心支柱：员工储备度（有没有人做）、员工价值观（愿不愿意）、员工能力水平（会不会做）、员工治理方式（容不容许）。
《从战略地图到学习地图》
专业主义，赋能于人重塑培训体系：从战略地图到学习地图王玥凯洛格企业管理咨询（上海）有限公司2013年6月目录I.CEO期望的培训II.经典案例分析III.战略-能力-学习：方法与流程IV.HR的新角色人才培养困境•培训效果不直接，高层和业务部门没感觉•员工嫌培训占用休息时间，对培训内容也不买账•文化的建立和传承，不仅是要上墙落地,更要深入人心,培训如何起效?•以不断上新课为生命线的培训系统，不可持续——“课程上过很多了，明年再上点啥，头疼……”•……CEO期望的培训•“我认为培训人员应该和经理们一起工作去解决绩效问题……能够看到问题是什么，理解它，并提供合适的培训项目或建议方案去帮助经理和员工做得更好。
”“绝大多数企业大学校长/CLO们都生活一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。
其实，培训不是费用，而是投资……他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。
”“企业大学应该可以成功地形成一种愿景、建立一种紧迫感、制造一个变革的场景，告知和教育各种不同类型的拥护者并成为变革制造一种动力，无论变革将是什么样子。
”CEO谈培训•培训是为了形成有效的团队工作方法，不断思考自己，存在什么问题，怎么解决，用什么方法解决，从而促进组织的发展。
它与传统培训的区别是基点不同，它认为老师不是专家，大家才是专家，真理和答案在大家中间。
老师的责任就是组织，用方法把大家引入到一个环境中，把智慧激发出来，总结出来，凝炼出来，引导大家形成统一的思维。
——中粮集团董事长宁高宁•华润正在大步迈向世界级企业的路上，我们必须未雨绸缪，为华润的发展战略准备人才，把华润大学打造成一个培养人才、提升企业竞争力的有效工具，一个组织能力提升的平台、资源整合的平台、文化传播的平台、知识管理的平台，实现华润的人才发展与企业发展同步协调。
——华润集团董事长宋林战略转型/落地过程中HR面临的主要问题•组织架构问题：战略决定组织，组织服务战略。
基于组织学习地图培训体系设计与构建
基于组织学习地图培训体系设计与构建一、培训目标的设定在进行组织学习地图培训体系设计与构建之前，首先需要明确培训的目标。
培训目标应该是符合组织发展战略的，能够有效地提升员工的专业能力和团队合作精神，从而推动组织的发展和进步。
在设定培训目标时，需要考虑组织的实际情况和员工的需求，确保培训活动的针对性和有效性。
二、培训内容的设计在确定了培训目标之后，需要设计适合的培训内容。
培训内容应该注重理论与实践的结合，突出专业知识和技能的培养，同时也要注重团队合作和沟通能力的提升。
可以根据不同岗位的需求，设计相应的培训课程，既包括基础课程，也包括专业课程和实践课程。
这样可以满足不同级别员工的需求，确保培训内容的全面性和有效性。
三、培训方式的选择培训方式是指培训活动的形式和方式。
根据不同的培训内容和培训对象的特点，可以选择不同的培训方式。
比如可以选择集中培训和分散培训相结合的方式，既可以通过集中培训形式，提供系统性的培训课程，又可以通过分散培训形式，提供个性化的培训服务，确保培训活动的灵活性和有效性。
四、培训资源的整合在进行组织学习地图培训体系设计与构建时，需要整合各种培训资源，确保培训活动的顺利进行。
培训资源包括师资资源、教学资源和经费资源等。
应该积极引进国内外优秀的师资资源，提供专业的培训服务；同时也要积极开发教学资源，提供丰富的学习材料和实践机会；另外，还要做好经费的管理和保障，确保培训活动的质量和效果。
五、培训评估的建立培训评估是组织学习地图培训体系设计与构建中至关重要的环节。
通过培训评估，可以及时发现培训活动存在的问题，及时调整和改进培训方案，提高培训的效果和质量。
培训评估包括培训前评估、培训中评估和培训后评估。
可以通过问卷调查、访谈调研、学习成果展示等方式，对培训活动进行全面的评估，确保培训的有效性和实效性。
六、培训成果的应用组织学习地图培训体系设计与构建不仅要注重培训的过程，还要注重培训成果的应用。
培训成果的应用是培训活动的重要目标，只有将培训成果与工作实际相结合，才能真正实现组织学习地图的目标和意义。
凯洛格：从战略地图到学习地图
大用户服务
文化力-核心价值观 文化力-变革宣贯 领导力-变革管理 领导力-战略一致 ……
……
大用户管理岗位族
全员 全员 高层管理人员 中高层管理人员 ……
岗位族能力要求
辅导技巧 项目管理 有效沟通 采购战略制定 供应商管理 物流管理 培训技巧 商业敏感 客户关系维护 谈判技巧 变革管理 战略一致 ……
销售管理能力 网络战略能力 大客户服务能力 备件管理能力 备件管理能力
订单管理能力 订单管理能力
汽车销售公司案例
Step3：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升
专业力
区域销售管理 学习与发展
衍生服务
外部招聘
备件管理 学习与发展
订单管理
流程梳理/信 息系统
3、加强网络渠道建设 2）实行经销商分级管理
3）加强大客户管理与服务
1）优化备件管理流程
4、提升备件盈利能力 2）提升备件销售能力
3）**
1）梳理订单处理流程
5、优化订单处理流程 2）实施订单处理信息系统
3）**
对应组织能力发展要求
市场推广能力、技术服务能力 领导力-变革管理、HR-组织发展能力 HR-组织发展、人员招聘能力 衍生服务能力
……
……
……
……
能力提升方 学习活动 式 在线学习 《辅导》
课堂面授 《项目管理》
课堂面授 《有效沟通》
课堂面授 《战略性采购》
课堂面授 《供应商管理》
课堂面授 《供应链管理》
在线学习 《辅导》
研讨会 情景模拟
《市场机会》 《客户关系维护
情景模拟 《商务谈判》
文化活动 企业文化宣贯
从战略地图到学习地图的路径
从战略地图到学习地图的路径企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。
这个根系就是人才，养分就是能力。
所以，著名管理大师加里?哈默（Gary Hamel）说了一句至理名言，他说，企业经营的是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。
很遗憾的是，过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的花朵，而疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的东西。
卡普兰认为，整个组织的能力和员工的能力是否得到了持续的提升，才应该是HR关注的焦点和重点。
遗憾的是，BSC的这次跨界在战略管理领域引起了一股高潮，但是在人力资源管理领域却反响平淡，很多HR压根没拿“战略地图”当回事，尽管“战略地图”是推动人力资源管理从事务性HRM进步到战略性HRD 的重要方法。
冷落和忽视也许是必然的，因为诸多HR仍在忙于绩效考核而不是绩效管理，仍在忙于管控员工而不是发展员工，仍在忙于HRM而不是HRD。
假如要帮一位农民提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收获更多的庄稼？显然不会。
但是类似的事情在企业中却比比皆是。
很多企业仅仅将BSC作为一种导出KPI的绩效考核工具，我们嘴上讲的是绩效管理，手头做得却是绩效考核。
BSC告诉我们，不要仅盯在过去的绩效上，而要把更多的时间和精力放在未来的绩效上；不要仅仅关注那些“果”，更要关注那些产生“果”的“因”。
BSC之所以叫平衡计分卡，就是因为它是“平衡”过去与未来、原因与结果的。
无疑，BSC方法的新发展，为事务性HRM转型到战略性HRD指明了清晰的路径，我们把这条路径称为“从战略地图到学习地图”，如下图所示：图表：SCTL模型踏上这条“从战略地图到学习地图”路径，就可以开启战略性HRD的“三度空间”：高度：绘制组织能力地图，以组织能力的高度看人才培养不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。
凯洛格从战略地图到学习地图教育课件
变革措施
• 通过调整组织结构释 放 增长潜能 — 建立战略业务单元 — 物流外包 — 重组衍生产品服务、 备件管理等部门
• 通过优化业务流程释 放 增长潜能
— 优化订单处理流程 — 实施订单处理信息系 统
• 通过提升组织能力释放 增长潜能
— 大力投入经销商与内 部员工培训
— 筹建企业大学
衍生服务
外部招聘
学习与发展
战略一致
与
变革 学习 发展
备件管理 学习与发展
订单管理
流程梳理/信 息系统
大客户服务 学习与发展
学习与发展
团队激励
……
……
网络战略
外部咨询
……
汽车销售公司案例
Step4：绘制岗位能力地图
组织能力
区域销售管理
组织能力分解
区域销售管理
关键岗位族
区域销售经理
备件管理
备件管理
备件管理岗位族
3、加强网络渠道建设 2）实行经销商分级管理
3）加强大客户管理与服务
1）优化备件管理流程
4、提升备件盈利能力 2）提升备件销售能力
3）**
1）梳理订单处理流程
5、优化订单处理流程 2）实施订单处理信息系统
3）**
市场推广能力、技术服务能力 领导力-变革管理、HR-组织发展能力 HR-组织发展、人员招聘能力 衍生服务能力
战略主题
关键战略举措
对应组织能力发展要求
1）
1、
2）
3）
1）
2、
2）
3）
1）
3、
2）
3）
1）
4、
2）
3）
1）
5、
按需学习 构建专业力学习地图
按需学习构建专业力学习地图企业人才可以分为三类：领导人才、专业人才和技术技能人才，其中，专业人才的培养始终是一个重点与难点，而构建专业力学习地图或是解决该问题的良方。
三个维度看学习地图从培训管理者、员工、业务部门一把手三个维度来看，学习地图的定义和关键点均不同。
从培训管理者来看，传统学习地图的定义出发点是培训管理者，因为设计学习地图的初衷就是为其提供一种工具，以便更好地提升培训效果。
这种定义表述为：学习地图是根据员工职业发展生涯针对性设计的学习活动的系统组合。
在该定义中，学习地图被看作一个密联员工职业发展通道的各种培训/学习活动系统，通过该系统，最终培养出特定类型的专业人才。
从员工的角度来看，学习是一张员工成长地图。
员工首先要明确自己处于职业发展的哪个阶段，再根据你的目标核定学习活动，以帮助你更快更好地实现职业发展。
学习地图本身可被看成一个加速员工职业发展的学习系统。
从业务部门管理者的角度来看，人才培养是部门一把手的核心任务之一，学习地图是实现部门中远期规划的一种战略工具，同时也是业务部门自身战略、人才培养和发展管理的工具。
因为学习地图设计的起点是组织战略和业务发展的需要，而非简单的人才体系和学习发展原理;更关键的，在工具的使用和管理上，业务部门应当成为主体而非简单的需求提供者，部门管理者和业务骨干必须承担起部门学习的核心任务。
学习成为完成工作的一种方式和手段，工作学习一体化，而培训管理部门则成为专业支持者和资源提供者。
按需学习是学习地图的根综合三个维度可以发现，培训管理者的需求是如何理顺人才培养体系，员工的需求是如何实现更快的自我职业发展，业务部门管理者的需求是如何通过培训实现业务发展。
而学习地图可以看成是对培训管理者、员工和业务部门管理者三者的学习发展需求的反馈，即按需学习这是学习地图的根。
那么，应该如何协调和平衡三者的需求?在组织学习中，应当以业务部门管理者的需求为。
组织能力的杨三角思维导图
建立和推动组织能力需要的“三群人”
CEO/总裁 人力资源团队 直线主管
从战略思考： 思考公司在市场制胜的组织能力是什么 在此基础考虑如何建设组织能力三支柱 最后再设计人力资源工具去强化三支柱
组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的 认同和努力
案例分析
海底捞 格兰仕 京东
T-任务 A-行动
R-结果
背景调查
评鉴中心
1、有竞争力的薪酬
不要轻易打乱薪酬结构
巩固（securing）
2、信任与尊重
3、独特价值主张
案例分享：波特曼丽嘉酒店、迈瑞
附录
建立和落实独特价值主张的蓝图 人才招聘体系的评估和改善
清晰定义业务成功所需的目标人才
问卷调查
找出目标人才的关键需求和愿望
焦点小组访谈和一对一的面谈
苏宁：HR告知发展为止，并鼓励你去做
未来的发展空间 金蝶：2+1通道，管理通道、技术通道和快速通道
阿里巴巴：强化公司文化；提高组织效率；提升人才能力来支持公司未来战略
离开公司的代价
金手铐 对现有工作的满意度和未来发展空间
竞争对手提供的待遇
案例：阿里巴巴、比亚迪
淘汰低绩效人员
公平、对事不对人 末位淘汰5%-10% 低绩效：改善机会
具体行为指标
组织“群英会”作为所有人员各抒己见的载体，倾听各方意见
追求绩效
案例：联想
赢的态度 拥抱变革
坦诚沟通
和各个HR体系紧密相连
不同能力类型：难以改变、可以传授、需要行为改变
高级主管的承诺
能否落地，关键在于高管能否在津南时刻坚持自己的承诺 案例：GE
需要避免的错误
规划阶段 评估阶段
能力模型与学习地图
能力模型与学习地图战略人力资源管理时代已经到来，但人力资源管理工作如何才能真正具有战略意义？必须看到，经济的快速发展成就了企业的快速成长，但也带来了“成长的痛苦”，即企业能力和员工能力滞后，成为持续发展的羁绊。
随着“能力”的理念在国际上被人们逐渐认同和接受，越来越多的公司在专业机构的帮助下建立了能力模型，用以指导选人、育人、用人和留人工作，能力素质模型已是诸多领先公司人力资源管理体系的基础和核心。
能力模型缺失给企业带来的困境在管理咨询的过程中，笔者曾经当面问过数以千计的企业经理们：“贵公司明确自己要什么样的人吗？”或者“贵公司用人有统一的标准吗？”得到的回答最初往往是肯定的。
但接着要求他们马上把他们所在公司的用人标准用5分钟时间一条一条当场写下来，其结果便发人深思了：不同的经理有着不同的表述。
当然，最多的提法通常是“要富有能力”。
但若继续逼问什么叫“富有能力”和富有“什么能力”时，经理们的回答又总是五花八门的。
很多公司都是这样，没有被大家共同认可的用人标准，因而在招聘、选拔、培育、使用、提升员工等方面，经理们实际上一直是在“各敲各的锣，各打各的鼓”，而这给整个公司带来的损失，显然是不言而喻的。
改变上述状况的唯一办法，是建立公司的核心能力模型（core competency model）并把它作为公司选人、育人、用人等的标准。
或者说得学术化一些——把能力作为企业人力资源管理的核心和基础，通过能力模型，可以实现人力资源的集成化管理。
如下图所示。
如上图所示，无论是品质还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。
但是它们与行为表现的关系又不同。
品质是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。
而知识则较直接的在日常行为中被表露出来。
能力则介于其中。
我们用冰山模型来说明能力素质的内容，我们平常容易看到和测量的是水面以上的部分，即一个人的知识、技能，或者说是应知、应会的内容。
从战略地图到学习地图
核心专业力1
核心专业力2
核心专业力3
……
战略主题 关键战略举措 对应组织能力发展要求1）
2）
3）1）
2）
3）1）
2）
3）1）
2）
3）1）
2）
3）
1、
2、
3、
4、
5、
专业力
领导力
文化力
组织能力 组织能力分解
关键岗位族
岗位族能力要求
岗位族能力要求
能力提升方式
学习目标
从战略地图到学习地图1 Nhomakorabea绘制 组织能力地图
解读
企业战略地图
筛选核心及可 学习发展能力
绘制 岗位能力地图
设计相应 学习项目
明晰公司战略意
图
明确公司关键战 略举措
按专业力、领导 力、文化力分类， 绘制行业标杆公司 组织能力地图 对照关键战略举 措，确定核心组织 能力要求
确定核心组织能 力发展优先级 分析哪些组织能 力可为学习和发展 所提升
学习项目
案例一：国内某汽车销售公司（S公司）案例
* 涉及客户数据已作调整
汽车销量计划增长*汽车销量（单位：万辆）
汽车销售公司案例
* 涉及客户数据已作调整
11
调整机构
优化流程
提升能力
变革措施
• 通过调整组织结构释放 增长潜能
— 建立战略业务单元— 物流外包— 重组衍生产品服务、
备件管理等部门
• 通过优化业务流程释放 增长潜能
物流外包
物流控制中心
供应商管理
《供应商管理》
领导力-战略一致 中高层管理人员 文化力-核心价值观全员…… ……
学习地图的发展状况以及在系统中的应用
不仅仅是呈现产品知识的结构。如果与学习管理系统结合
还能够体现出学习者的学习状态，甚至直接从学习地图的
不同形态中反馈出来。
例如，思科渠道大学中的产品地图（圆盘形状），就直接反映出学习者的
学习状态。圆盘中呈现的是所有思科的产品类别，不同颜色代表了不同的
状态，红色为学习者尚未掌握的产品课程；黄色为学习者正在学习的产品
课程1 课程2
测试1 活动1
课程3 图书1
评估1 评估2
通过条件： 1.课程学分 2.测试成绩 3.积分
呈现方式： 综合评价 获得证书 学习轨迹
课程4 课程5
测试2 活动1
课程6 图书2
评估3 评估4
通过条件： 1.课程学分 2.测试成绩 3.积分
呈现方式： 综合评价 获得证书 学习轨迹
课程7 课程8
精选课件
32
3.1 学习地图的设计思路
精选课件
33
3.1 从课程到学习活动
在某个阶段学习的内容不是课程，而是学习活动 学习活动=学习者+学习内容+学习方式+学习资源 学员完成某个学习阶段的学习需完成一系列学习活动，如
2门网络课程学习；2次练习或测试;2次参与研讨活动;参与 1次评估调查问卷；学习相关电子书籍;定期论坛上分享学 习心得体会;担任其它学员的辅导员等。共计完成多少学时、 学分、积分，学习测验成绩是否合格。
学习地图2.0关注员工的能力成长轨迹和职业生涯路径。
通过对学习人群通常的能力成长过程和学习内容之间先后关系的分析，
在学习人群内部的学习活动之间区分学习顺序，并根据学习人群之间职业
生涯纵向、横向发展时的变化，设计支援性的学习活动包，将不同的路径
进行连接，从而将“路径”整合为“精选地课件图”。
学习地图
学习地图“学习地图”是指组织围绕发展目标，基于岗位要求而设计的员工快速提升能力的学习路径图,同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。
主要内容：1．进行战略分析和岗位梳理。
结合组织的发展目标确定岗位要求，明确员工的岗位发展通道。
2. 建立能力素质模型。
对员工的能力进行识别、分类、分级，并进行确切描述。
3. 分析员工能力与岗位匹配现状，盘活优化现有人力资源。
4. 设计能力培训模块，将岗位能力、学习资源和职业发展有机整合在一起，绘制完整的学习地图。
补充资料目的1．对组织来说，学习地图是培训体系最直接的体现；对员工来说，它为转岗、升迁乃至个人的成长与发展提供了详细的指引和能力的保障。
2．学习地图基于岗位能力要求、每一职业发展阶段所需的职业/专业技能开发设置的培训课程体系，让员工明确自己的学习和发展内容，使得培训更有针对性，体系化更强。
方法步骤1．岗位梳理：合并职责相近的岗位，并结合组织战略发展划分岗位群。
明确各岗位群的能力要求及其职业发展通道。
2．构建能力素质模型。
明确不同能力类别、等级的内容和要求，通过观察、考核等不同方法对员工的能力进行识别，并将其划分为知识、技能和素质等类别，并确定其属于哪一等级。
3．分析现状。
评价分析员工个人与岗位要求匹配现状，明确其重点提升能力需求或者是其职业\岗位转换需求。
4．体系建立。
根据员工不同职业发展路径的要求，将其学习地图分为新员工学习、普通员工学习、管理路径学习、专业路径学习等不同板块，并按照职业发展路径形成相应的晋级学习包，依据不同岗位要求形成转岗学习包。
每个学习包里都有不同的形式和内容的课程设置。
示例：新员工学习包普通员工学习包晋级学习包 技术骨干学习包职业发展路径 晋级学习包 管理储备干部学习包 晋级学习包 晋级学习包 中层经理学习包技术经理学习包 转岗学习包 转岗学习包。
《学习地图》课件
缺点
学习地图制作需要较强的思维能力和时间投入，一 些学习者可能不适应学习地图的理念。
学习地图在教育教学中的应用
学生体验
学习地图可以提高学生学习兴趣 和体验，更好地进行自主学习和 思考。
教学改革
学习地图的应用可以促进教育教 学的深化和改革，提高教育质量 和效率。
合作学习
学习地图可以促进学生之间的合 作和交流，提高学习效果和互动 性。
如何进行学习地图的修改和更新？
1 反思经验
根据使用学习地图的经验和反馈，在保留核 心结构的前提下，对整个地图进行优化。
2 添加学习内容
随着学习内容的增多，需要对学习地图中的 节点和支线进行更新和添加。
3 改进美化设计
学习地图的设计和美化是一个不断完善的过 程，可以进行不断的改进和优化。
4 添加知识链接
概念图
概念图是一种通过节点和箭头串联概念之间关系的 可视化表现方式。
关系图
关系图通过线和点表现事物之间的关系，便于描述 复杂情况下的关联性。
学习地图中的流程图和组织图
流程图
流程图是一种将复杂的流程分解成简单步骤、便于 理解和操作的可视化工具。
组织图
组织图是一种将组织结构和职位关系等信息表现出 来的可视化工具。
可以将学习地图和其他学习平台、知识链接 进行交叉引用和整合，提高知识的利用率和 深度。
学习地图的导出和共享方式
图片导出
将学习地图导出为图片，是最为常见和简单的共 享方式，可以通过微信、QQ等工具分享。
HTML链接
将学习地图导出为HTML链接的方式，可以集成 更多的互动形式和知识链接，具有更好的交互性。
《学习地图通用》PPT课 件
学习地图是一种将学习过程可视化的方法。本课件将介绍学习地图的作用、 制作方法，以及在教育和培训中的应用。
DDI领导力学习地图
培训前 宣传、沟通 与高管启动
学员360 评鉴及反馈+
发展计划
学员主管的 人才发展论坛
领导力发展项 目及学习日志
开场
Nov. 2010
模块 1. 领导力 基础
模块 2. 在变革的 环境中领导
模块 3. 建立成功的
团队
培训后 毕业典礼, 发 展进度跟进,
学员简报
领导力精要
辅导员工 迈向成功
辅导员工 取得进步
出现次数
使用多重的方法和方式增强技能 设计时，要考虑其实际性
明确责任分工以维持执行的动力
8
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行动 学习
评鉴、课前任务与工具
行动 学习
发展型 任务及活动
辅导 (1 小时)
持续的导师指导
行动 学习
再进行360
评鉴行为 改变
发展计划会议 (DDI教练、 主管、导师)
辅导 (1
小时)
发展型 任务及活动
范例：基层领导者学习旅程
在培训发展之前
• 学员和管理人员 沟通
• 预先准备（评鉴、 在计划当中的其 它决议）
业务
课程 2. (2 天)
主要战略 优先顺序 CFO 简报/
化战略为 成效
驱动创新力
行动中的领导 力 / 支持我们
的 文化
课程 3. (2 天) 实现变革 高绩效辅导
培养 组织人才
责任分工计划
发展活动后
评鉴：360 与 性格测试
课前作业
发展计划会议 (DDI 教练、 主管、导师)
辅导 (1 ½ 小时)
学习地图新视角：组织发展线与人才发展线
学习地图新视角：组织发展线与人才发展线从战略地图到学习地图，除传统围绕员工能力模型构建体系化的“人才发展线”学习项目方案外，还应构建支撑战略实施的组织能力提升的“组织发展线”学习地图。
华润集团的“学习地图”不仅包括极具代表性的“60班/70班”（即集团领导和业务单元领导发展班）等“人才发展线”项目，还包括紧密配合战略需求，根据集团年度的战略主题所组织的课程（如平衡计分卡培训、客户关系管理培训、并购整合培训等）以及紧紧围绕业务单元遇到的战略或业绩层面问题,所开展行动学习解决问题等“组织发展线”项目。
组织发展学习项目也使得华润的培训中心不仅仅停留在提升员工个人知识与技能的支持性职能上，而是成为直接参与价值创造的部门，走向了价值创造的前端，有力的支撑企业组织能力发展与战略落地实施。
中粮集团的企业大学——“忠良书院”的实践有异曲同工之妙，同样突出构建支撑战略变革的系统性培训方案，包括“战略研讨会”、“战略质询会”、“战略管理培训会”、“6S建设研讨会”等“组织发展线”学习项目，取得了令人瞩目的收效。
“组织发展线”学习地图的绘制无一例外都是针对公司战略落地所需的组织能力，如GE的“内生式创新增长”、中粮的“战略一致”与“集团管控”等，采用行动学习、团队培训的方式，围绕“员工能力”、“组织（员工治理方式）”与“文化（员工思维模式）”三方面展开。
培训项目不仅仅提供员工的知识灌输（如GE LIG项目中的教授讲解），还提供引导帮助大家思考未来的变革计划，形成新的运营治理方式（如中粮集团导入6S管理体系培训与导入、GE的创新增长攻略制定）。
更重要的是整个员工集体无论是管理层还是一线员工都能在培训研讨过程中达成一致认同，形成“共同的目标”与“整齐的步伐”，这也是GE、华润、中粮集团的管理层决定让管理团队整体参训并层层推进的核心所在。
从战略地图到学习地图，众多优秀企业的成功实践不仅诠释了其必要性，更帮助我们掌握如何运用学习的工具有效推动战略变革实现。
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从组织能力到学习地图
战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。
这是为什么？其中的关键在于组织能力。
企业是什么？这个看起来几乎不是问题的问题，其实是个大问题。
经济学家科斯就是因为对这个问题的回答而获得了诺贝尔经济学奖，他认为企业是一种和“市场”相补充的资源配置机制。
管理学家德鲁克对这个问题也进行了深入思考，他认为：企业是承载使命、责任、目标的一种组织体系。
战略学家波特也提供了他的答案：企业是一个价值链，并在价值链支持下形成了某种战略定位。
对基本概念或低级问题的无限拷问，总能成就大师。
这些伟大的思考给了我们无尽的启明，但是并不意味着我们可以停下探索的步伐。
现在，也许是到了需要凯洛格给出答案的时候！凯洛格认为，企业是一种能力组合，这种能力组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。
在2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入再度跃居榜首。
沃尔玛公司的成功秘诀是什么呢？比较可信的研究结论是沃尔玛“天天低价”的竞争优势。
但是，“天天低价”说起来容易，做起来却很难，沃尔玛是如何做到的？我们需要追问的是为什么只有沃尔玛公司的成本结构能够低到可以承受“天天低价”？躲藏在“天天低价”背后的东西又是什么？这也许才是真正有价值的思索。
一个企业的成功是由竞争优势所驱动的，“天天低价”正是沃尔玛的竞争优势。
竞争优势是“果”，其“因”正是核心的组织能力，企业一旦发展出了核心组织能力，就容易获得竞争优势。
最新的研究表明，上述诸多问题的答案是：沃尔玛将“直驳”(cross-docking)作为公司的核心能力。
每天有119个国家的5千万人光顾麦当劳的31000家餐厅。
人们涌向麦当劳快餐店，不仅仅因为喜欢吃汉堡，而更是在用餐过程中的一种“麦当劳体验”。
很多企业可以快速模仿麦当牢的店面布置、推出类似食品，但却很难复制麦当劳的组织能力，而这才是麦当劳的核心竞争力，并非汉堡和薯片。
McKinsey最近完成了一项关于组织能力的调研，在被调查的1000余家企业中，有近60%的企业把塑造组织能力作为未来最关注的三件事情。
调查还显示，越来越多的企业把培训作为提升组织能力的主要方法，遗憾的是，只有1/3的企业认为目前的培训在提升组织能力方面是有效的，而大多数的培养项目与组织能力无关，甚至是错误的。
这个数字在国内恐怕会更高。
企业学习容易走入的误区是仅仅关注员工个人能力的提升，依据岗位能力模型设计匹配的学习项目与计划，必要但不全面。
企业学习的目的是为了发展组织能力，进而保持战略竞争优势。
组织能力是连接战略地图与学习地图的桥梁。
中欧国际工商管理学院教授杨国安提出“企业成功=战略×组织能力”的公式，认为战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但组织能力的打造却需要全体员工的共同参与投入其周期漫长，因此常常成为超越竞争对手的独门利器抑或成为遏制企业发展的主要瓶颈（杨国安，2010）。
战略制定者需要充分考虑经
营实施所需要的组织能力，明确三到五项核心能力。
密歇根州立大学商学院教授戴夫?尤里奇（Dave Ulrich，2005）给出常见的组织能力包括速度、客户为中心、创新、效率、领导力、人才、协作等。
杨国安则给出更多专业化的组织能力，如卓越服务、全球化运营、技术领先、质量、外包能力等。
战略方向不同，组织能力也大相庭径，管理层可依据行业经营环境以及制胜的关键要素决策甄选独特的组织能力组合。
学习是建立能力发展的出发点，然而从组织能力到学习地图，需要首先考察组织能力的组成要素以及发展过程。
杨国安教授定义组织能力的组成包括员工能力、员工思维模式以及员工治理方式三要素，揭示企业组织能力的组成不仅仅包括员工个人能力，还包括企业的共同文化与价值观以及组织管理体系。
组织能力的发展首先从员工的能力开始，通过潜心观察或主动实验，转化形成具体的经验或抽象的概念（Kolb，1984），最后决定行动或行为改变，促进个人能力的提升发展。
第二阶段，作为组织中的个人开始了解掌握或积极运用相关的运营规则（员工治理模式），组成团队一同工作，展现出协同与合作。
第三阶段，团队中的个体变得更加相互了解与认同，表现出默契与一致，整支队伍具有共同的目标与价值观（员工思维模式），像“一个人”一样思考和行动。
从员工个人能力提升，到熟练规则的协作能力提升，再到一致认同的共同理念修炼达成，组织能力在逐层阶梯发展。
丹麦奥尔堡大学技术管理与创新研究专家安德斯?德雷杰通过足球队的成长比喻为我们生动揭示了组织能力的发展进程：当还是孩子们的足球队时，教练要求什么，初学者们就关注什么，训练集中于技术细节和个体队员的表现。
当球队成员成长为优秀的初学者时，队员们都知道了基本规则，焦点就应落在训练合作和怎样进行比赛的程序上，每个人都渴望练习、发表意见、跨越障碍，等等。
当这个队伍超越此时后，所发生的将变得更加内隐，队员们变得更加地互相了解，他们不需要正式的安排和计划来越过障碍——他们恰恰“知道”该做什么、什么时候做。
队伍沿着自身的轨道成长为“专家”和“世界级”。
组织能力的组成要素与发展进程分析为企业学习地图的绘制提供了结构化的设计框架，不仅仅关注员工个人能力的发展，更需关注组织（治理方式）与文化（思维模式）的发展。
凯洛格企业学习标杆研究发现，诸多优秀公司已经开始将“绘制学习地图支撑组织能力发展”付诸实践，并发展出“组织发展线”与“人才发展线”两大构成。
本文出自KeyLogic凯洛格公司。