顶级企业家接班人之忧

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关于市民营企业接班人培养的问题分析与建议和对策

关于市民营企业接班人培养的问题分析与建议和对策现如今，随着市场经济的发展，越来越多的城市居民开始涉足私营企业，不仅推动了经济的发展，也为城市居民提供了更多的就业机会。

然而，作为私营企业的接班人，其培养问题却是一个亟待解决的难题。

本文将对市民营企业接班人培养的问题进行分析，并提出一些建议和对策。

首先，我们需要认识到市民营企业接班人培养面临的挑战。

对于家族企业来说，由于顾及家族利益的传承与维护，通过家庭内部的资源调配实现储备人才的培养是一种传统模式。

然而，这种模式往往限制了人才的广度和深度，缺乏对外部知识和经验的吸收。

对于非家族企业来说，传承问题同样令人头疼。

市民营企业往往面临着培养人才时间较短、缺乏资源和平台的问题。

这些挑战使得市民营企业在培养优秀接班人方面遇到了困境。

面对上述问题，我们应该制定相应的建议和对策。

首先，建立起科学合理的培养机制是至关重要的。

市民营企业应该注重长期培养计划，提前进行人才储备，通过制定培养计划、设立激励机制等方式吸引和培养有潜力的接班人。

其次，市民营企业应该积极与高校、研究机构等建立合作关系，争取更多的资源和机会。

通过与高等学府共同开设相关课程、聘请高校专家进行讲座等方式，可以为市民营企业接班人提供更广泛的知识和经验积累的机会。

除了建立培养机制和加强协作关系，还需要加强市民营企业接班人的综合素质培养。

市民营企业接班人应该具备广阔的视野和战略思维，面对激烈竞争的市场环境要有应变能力。

因此，市民营企业在培养接班人时不仅要注重传统的经营管理知识和技能的培养，还要注重锻炼他们的团队合作能力、创新思维和领导能力。

只有全面培养接班人的素质，才能够应对未来的市场挑战。

另外，政府部门也应该在市民营企业接班人培养方面发挥积极作用。

政府可以加大对市民营企业接班人的培养投入，提供相应的政策支持和经济资金。

政府还可以组织相关培训班、推广专业知识和信息，为市民营企业接班人提供更多的学习和交流平台。

探析民营企业接班难题

CHINA COLLECTIVE ECONOMY摘要：改革开放后成长起来的第一代民营企业家正面临着选择接班人的难题°接班人的选择对企业未来的发展至关重要，因此民营企业家将如何选择接班人以及接班人的人选都是社会各界关注的话题。

文章通过对三种比较普遍的接班模式进行分析，指出民营企4家在选择接班人时面临的深层的问题，并尝试从不同角度提出可行的对策和建议°关键词：民营企4；接班人选择；接班难题6、弓I言在中国，民营企业扮演着十分重要的角色"民营企业贡献了GDP的60%,为新增长就业人员提供了约70%的岗位。

如今，改革开放后的第一代民营企业家都面临着如何选择接班人的问题。

根据调查结果，有61.9%的创始人考虑过接班人问题，有71.43%的企业准备有计划地培养接班人,有52.38%的企业家首先从子女中选择接班人。

二、民营企业接班模式分析民营企业常见的接班模式有三种:家族式继承,培养内部员工以及聘请职业人。

（一）家族式继承民营企业家在家族中选的接班人。

种接班人选择模式种模式而言,选择的范围最窄，但选出的接班人对企业的诚度最高。

选择家族员继，中为选择子女为接人。

有以：一面的，中重；另一方面，业人在，企业家并不放一手创立的业人°选择子女为接人，能企业的在家族中。

企业家企业的，子女接。

选择子女作为接人，父，营企业的子女。

子女与企业的人，为子女：良好的。

如果企业出问题，及，子女?重的见。

例如园，园董事长杨强，在女儿读完大学后她送往美留学，培养她接班，已逐渐把权利移二女儿杨惠妍。

但是，这种模式存在问题:如果家族员因为企业继承权内斗，会引起企业的动荡。

（二）培养内部员工企业家在企业内部培养员工为自的接班人，内部员工为企业的。

在企业内部选接人有几个优势。

首先，在企业内部选接人,选择的范围，言，选择出的人的力强。

次，内部员工由于工的时间久，企业的特点和企业如何经营加了解，企业的风格加熟悉，避免磨合时出现问题。

企业老板如何培养第二代接班人

企业老板如何培养第二代接班人讲师：吴政宏随着企业的迅速发展，企业如何找到合适的企业接班人，正是企业家的心头之"痒"甚至是"痛"。

如何直面这一急需解决的问题?本课.从企业接班人计划如何入手，企业接班人培养的步骤和方法，及应具有的思维模式，从数个角度分析了接班人存在的问题，并结合具体对应的案例提出应对之道。

一.目的：让观众知道企业要追求永续经营，必须如何有计划培养接班人的一些方法与步骤。

二.前言：常见许多家族企业两代之间「意见不和」「拒绝接班」。

有的「接班传承」给乖宝宝，但企业因无经营团队与管理技术，而渐形萎缩。

问题都是不明了如何培育接班人，没有方法步骤所致。

既使企业够大可交由专业经理人接班，创业者应该用书面写下你想要的「企业愿景」与「目标略」，有计划交班才会有好结果三.经历中的领悟:•大姐的提醒提出建议要会有问题与对策•儿子的成长二十岁当一家之主四.生命延续与接班人培育:(1) 身教尊师重道，接班布局安排。

(2) 易子而教最容易得到成果。

(3) 企业须栽培人才、建立管理体制(4) 写「工作规范」有顺序的教导。

五.我用人的无知与领悟：•公款被挪用又造谣我气炸了。

–张董：「吴总，你以为你比耶稣基督更伟大？」•学面相后知道如何看人知心。

•科学方法明确判断其目前状况与待改进事项。

六.创办人以身作则：•人生方向：确定你在追求什么? 写下来好让人知道要接什么班。

•个人、家庭、群体互相紧密的依存关系，都必须兼顾到。

群居互助的社会，以报恩为念，不要为金钱与人结怨。

七.个人实例：•教导依据：引用我恩师的启示「实例」•曾松龄：的原因「企业会倒,顾问师不会倒」–投资自己，训练费固定为总收入10% 比率•吴继智：「对同学要尊称师兄，永远没有师弟」–讲出你的技术出自哪里，就是感恩」•黄善德：「言必有信,行必有果」•鹿宏勋：「正正当当做人,漂漂亮亮做事」八.启发可能的接班人：•尽早培育：启发利诱「会做就会有兴趣」。

柳传志透露接班人三大标准

柳传志透露接班人三大标准如何选好接班人，是目前中国企业家的短板，而一个企业要想基业长青，培养好接班人是不可绕过的一大关。

对于联想这样的大企业来说，对于“二度出山”的柳传志来说，意义就更为重大。

11日，66岁的联想控股董事长兼联想集团的董事局主席柳传志在杭州透露其接班人的标准，包括三方面：目标要高远；情商要高，胸怀宽广，要与团队很好地合作；要不求个人的钱途，要以集团利益为先。

柳传志相信在这样的接班人的领导下，可以让联想的员工都得到比较好的利益，然后进一步为全社会创造更多的利益。

包含联想集团、神州数码、弘毅投资、联想投资以及融科智地等子公司的联想控股，其接班人一直备受业界关注。

柳传志透露，对于他的退休问题，联想控股有一个五到七年的计划。

“接班人在反复调整，我退下来时不会发生什么意外的事情。

”柳传志说。

巧合的是，一年前的9月11日，柳传志曾被直接问到朱立南是否为其接班人，当时柳传志模棱两可地表示这种猜测“有可能对，也有可能不对”。

比柳传志小18岁的朱立南目前是联想控股常务副总裁，联想投资总裁、董事总经理，联想集团非执行董事。

朱立南1989年加入联想集团，柳传志评价他是“思维缜密，遇事冷静，非常适合做风险投资业务”的领军人物。

朱立南曾主导了2001年联想集团的拆分，并于2004年成功将卓越网作价7500万美元卖给亚马逊而让联想投资一举成名。

丰富老道的阅历让朱立南满足柳传志提出的接班人三个标准不是难事。

而2009年9月，中国泛海集团入股联想控股成为其第三大股东，新的董事会成员包括柳传志、邓麦村、曾茂朝、卢志强和朱立南。

其中柳传志、朱立南代表员工及管理层，卢志强代表新股东泛海集团。

业界解读柳传志对朱立南的栽培已是显而易见。

联想将打造没有家族的家族企业柳传志当天在杭州表示，联想的做法是打造一个没有家族的家族企业，通过企业文化、通过长期激励，让员工有主人翁的精神。

这一代完了以后，还能往下一代走。

对于巴菲特和比尔·盖茨的慈善号召行动，柳传志暗示并不认同。

柳传志们的接班难题(一)

柳传志们的接班难题(一)接班人是衡量华人企业最重要的一个坎。

对联想、海尔、华为、万科这样优秀企业的接班，包括民营企业“富二代”的接班成中国经济下半场的重要悬念。

在第一代创业者开创了中国奇迹的上半场之后，下半场换了队长之后中国企业将会如何?前景并不乐观，华人社会流传着一个“恶咒”：富不过三代。

比如当年的王安把思科从一个销售额仅为7000万美元的小公司带到行业龙头的位置;王安电脑公司人才济济，有号称王安实验室的“三剑客”考布劳、斯加尔和考尔科，还有全球著名的CEO约翰·钱伯斯(JohnChambers)就是王安出来的，但王安拘于华人“传宗接代”的传统、脱不了华人“家天下”的俗，把公司传给了自己的儿子，导致一家与IBM齐名的公司自此衰落。

就在最近李嘉诚就把财产传给了两个儿子，未来会怎样?这很难说，但华人这种家族或“准家族”的观念，显然是个大问题。

当然，我们知道私有制之所以有生命力，财产继承机制显然是重要原因，财产继承机制是创业价值的延续保证，同时也是家庭成员在一个更高起点创造价值的平台，中国民营企业中有90%以上是家族企业。

接班人问题可以说是中国企业最大的持续问题。

在这种背景下，柳传志交班无庸置疑地吸引到了诸多注意力。

尤其是几年前柳复出把联想PC做到全球前列，这一次是否可以算是功成身退?从表面看来似乎如此，此时不仅杨元庆领导的联想电脑成为全球PC的领导者，另外投资与房地产两个板块也做得风声水起。

四十岁左右创业、二十多年后成为中国企业的“教父”，中国还能有比柳传志更成功的企业家么?柳的接班人能够做得和他一样好?我想要着重指出的是，当我们在谈论企业家的挑选接班人时，谈的其实并不是成功“退休”。

如果只是说“退休”这件事情，王安当时不也很成功?在中国，接班人问题其实要解决的是两个问题：第一，从企业持续发展的角度，一代企业家要留给接班人什么才能保证企业有续发展?第二，在目前大的背景下，一代企业家要为接班人未来可能面临的问题提前做好哪些准备?先说第一个问题，有一次在客户那里我曾亲眼见过这样一幕：一位富二代的接班人满腔怨气地对父亲说，“你不要把一个烂摊子交给我，那是害我!”这位“富二代接班人”理解中的烂摊子与非烂摊子的区别在哪里?我想从最近两天青啤金志国闪电辞职谈起。

谈中国企业的接班人问题

谈中国企业的接班人问题作者：彭剑锋记者：目前许多中国企业已进入领导人换代、接替的阶段，您如何评价中国一些企业领导人交接班的模式？彭：你说的对。

未来数年，中国企业将进入领导人交替的阶段。

中国企业在呼唤未来商业领袖的同时又面临领导人的继任危机。

如何评价第一代创业型企业领袖在交替过程中角色，他是否是一个真正意义上的企业领袖？我认为要看他是否能发现或培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，这是判断平庸与卓越领导者的首要标准。

中国企业当前交接班有很多模式。

联想算是一种：在赛马中相马，给他们表现的机会，通过实践考察其能力，在合适的时机最后确定。

这与GE相似，但又不完全是GE的模式。

GE 选了三个人，最后挑了一个人，结果其他两个人离开了GE ；而柳传制选接班人的方式既学GE，又具中国特色，他做不到从两个之中选一个，淘汰一个，只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。

联想的领导人接替反映了一种中国特色的模式，在理性和人性中去抉择时选择的是人性。

第二种模式是华为模式，通过文化运动，用基本法为领导人接替做思想准备。

华为基本法核心的使命就是要培养接班人，最后一章就是写接班人的问题。

通过《基本法》使上下达成共识。

虽然老板还是在继续掌权，但通过制度化的方式发现、培养了一批中高层干部，形成了一个团队。

任正非在97、98年的时候就在思考企业接班人的问题，他提出只有尽贤和不断培养接班人的人才可能成为华为的领袖。

尽贤与尽力是领袖与模范的区别，模范要的是尽力，而企业领袖要尽贤，凭的是能力和道德，是在集体奋斗中从员工和各层干部中自然产生的领袖。

他认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而在于老板能不能带出一支队伍，实现文化的传承。

华为试图通过基本法实现这一目标，这也是一种模式。

倪润峰最初采用的是垂帘听政的方式，后来发现新人达不到预期的期望，就罢免、重出江湖。

现在业界和媒体似乎都在贬低倪润峰垂帘听政，认为他耐不住寂寞。

对中国民营企业二代接班的看法

一、民营企业二代接班的背景随着我国经济的快速发展和国际地位的提升，民营企业在我国经济中的地位日益重要。

很多民营企业在取得初步成功后，需要由创始人的子女或其他家庭成员来接班，继续企业的经营和发展。

这种二代接班已经成为我国民营企业领域一个备受关注的话题。

二、民营企业二代接班的优势1. 场景转换：一代企业家可能已经适应了过去的商业环境，但是随着商业环境的不断更新换代，需要有新的视角和理念来适应并领导企业。

2. 资源积累：二代企业家在成长过程中，可能会积累更多的教育和资源，并且更加了解国际商业发展趋势，有更多的资源可以利用。

3. 传承精神：作为家族企业的二代接班人，更有可能对企业的文化和价值观进行传承，保证企业的发展方向和内在特质。

4. 专业化管理：二代可能会接受更多的专业管理培训，能够用更科学的管理方式来带领企业健康发展。

三、民营企业二代接班的困难1. 没有过硬的经验：相比创始人，二代缺乏创业的艰辛和实战经验，有时会导致一些决策不够果断或者容易受外部环境影响。

2. 家族矛盾：家族企业的接班可能会涉及到家族成员之间的利益冲突和矛盾，在企业发展中可能会产生问题。

3. 规避风险：由于家族企业的特殊性，二代接班人可能会过于保守、规避风险，导致企业发展的被动性。

四、如何培养优秀的民营企业二代接班人1. 传承企业家精神：培养和传承企业家的精神和价值观，通过家庭教育和企业教育来承担企业家的价值观。

2. 多角度教育：让二代接受更广泛的教育，不仅限于商业管理和技术方面，还包括人文教育和社会责任，培养全面发展的人才。

3. 前瞻性培养：为二代提供国内外的交流机会和实践机会，让他们了解国际商业发展趋势和企业管理先进理念。

五、结语民营企业的二代接班对企业的未来发展至关重要，但也面临着诸多挑战。

虽然二代接班人可能缺乏创始人的经验，但他们也有着自己的优势和发展潜力。

通过全面的教育培养和适时的指导帮助，可以使二代接班人更好地承担起企业的发展责任，推动企业在国际市场取得更好的成绩。

富二代接班案例分析

富二代接班案例：夭折的革命26岁的缪新颖长白头发了。

虽然常常勉做老成，这个1982年生的青年却长着一张纯净的娃娃脸，热情率真，有着上世纪风靡一时的配音演员童自荣一般的嗓音。

他是温州新丰鞋业老板缪存良的儿子。

2003年从加拿大留学回来，按父亲的培养计划，他先被安排实习半年，然后到家族的一间公司负责人事。

虽然只能算是“人力资源总监”，公司里的员工都毕恭毕敬地称他为“缪总”，“他们叫我爸爸为缪董”。

一到下面公司，年轻的缪总对很多现状“看不惯”，“懒懒散散，松松垮垮。

”他决定整肃公司纪律。

“他不久就发现，制订的新政策制度根本推行不下去。

老员工们当面从不和他冲撞，“唯唯诺诺，一转身就阳奉阴违”。

公司内部还有很多裙带关系。

新官上任的“三把火”没烧成功，缪新颖很不甘心。

他以为，“历史上的每次改朝换代，都必须杀掉一批人”，决定培养自己的嫡系团队“来做自己的事”。

他招聘一批应届大学生，还亲自给他们做培训。

然而，他的这些年轻人一样和老员工们格格不入，“他们激进，想做成些什么，也就很难融入这个集体”。

一年之后，他们纷纷离开。

选择跳槽还有一个现实的原因，无论是从薪酬还是从发展平台而言，新丰这样的民营企业远没有外企大公司这么有吸引力。

白费心血的缪新颖再一次成为光杆司令。

总结这场改革的挫败，缪新颖的结论是“我们的心不够狠”。

而正是掌握着生杀大权的父亲拒绝了他撤换改革不力人员的这一要求。

缪父：“他没有经验，太理想化，做事没有底。

他受到外国文化的影响，或者是看到电影电视里外资企业里的工作态度，他就感觉到我们这些企业人员不行。

但是，你想达到电视电影里那种忙忙碌碌工作状态，你说这可能么？我的要求是，只要你把本职工作做好，就可以了。

你要他们天天去创新，像张瑞敏说的那样，我们目前还达不到。

如果非要改，只有把人全换掉。

我和他这个事情上有一些争论。

我们认为，这个只有等他这一代接班了，该换人、该淘汰人就由他决定。

在目前我还掌权的时候，他还过不了这一关！”僵局两年过去了，他觉得自己在荒废时日，总想使上全身的劲，却总也使不上。

为什么“富二代”不愿接班

为什么“富二代”不愿接班作者：陈雪频来源：《人民周刊》2016年第22期幾年前，我和几个二代企业家一起发起了一个协会，主要成员都是二代企业家。

从协会成立之初，我们就知道“富二代”这个词在很多人看来形象不是太好，因此小心翼翼地规避着这个标签，自称为“二代企业家”。

这个群体并不神秘，和普通人家的孩子相比，无非是父辈的钱多一点，名气大一点，但他们自身的经历和大多数人也差不多。

他们出生时父辈还在艰苦创业，因此说不上“含着金钥匙”出生，他们的童年和大多数人差不多。

到了少年时代，二代们和一般人家孩子的区别才开始凸显，他们大都在高中或者大学时期就去国外留学。

少年留学的经历对他们影响很大，其中一个就是：他们大都不愿意接班。

这点可能出乎很多父母的意料之外。

当初，父母送他们去国外读书，无非是希望他们能够增长见识，以便回来继承家业。

这些孩子大都是独生子女，因此无论是父母还是子女，他们似乎都“别无选择”——父母只能把企业留给孩子，孩子则只能接父母的班。

这种“别无选择”，让中国的家族企业传承缺乏弹性。

不像国外很多家族企业人丁兴旺，老大不行还有老二，老二不行还有老三。

二代的父辈大多是草根创业，从事的行业也大都是制造业，但现在中国制造业的利润率越来越低。

而且，这些企业家大都是威权型领导，在公司里说一不二，这些企业里也都有一群元老，他们看着这些“小屁孩”们慢慢长大。

在这样的企业氛围下，二代们要去接班的压力可谓非常大。

我就常听说有二代在还没正式接班就要搞“戊戌变法”，推动企业变革，结果那些老臣嘴上不说什么，背后却有一副看笑话的心理，弄得父辈不得不出面，把自己的孩子教训一顿。

由于成长环境和教育背景差别很大，导致很多二代的思想观念和父辈差异甚大，有时候甚至到了沟通也很成问题的地步。

父辈往往强调的是机会导向，非常善于搞政府关系，但这些二代一方面年轻，另一方面又在国外待过太多时间，对市场经济规则更加熟悉，对于政府关系有一种天然的疏离感。

家族企业对接班人的选择模式

家族企业对接班人的选择模式家族企业选择接班人对于以后企业的发展和壮大是相当重要的;选择好了接班人,企业有可能一路顺风发展,取得更加骄人的业绩；选错了接班人,有可能导致以后企业的分裂、解散和破产;从目前我国家族企业的接班人选择上来看,主要有两种方式：一是“世袭”；二是选择职业经理人; 内部传承“世袭”是指当企业的第一代创始人退休以后,由创始人的子女直接继位,担当企业的总经理或总裁;这种家族企业接班人的选择方式在我国目前来讲是相当普遍的;比如鲁伟鼎鲁冠球之子成为万向集团的总裁；周海红周耀庭之子担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团8个子公司中最大子公司的总经理；吴协东吴仁宝之子出任华西集团的总经理；徐永安徐文荣之子担当了横店集团的董事长；梁昭贤梁庆德之子任格兰仕集团CEO；茅忠群茅理翔之子则成为方太厨具的总裁; 中国家族企业采用“子承父业”的接班人选择方式,有其深层次的原因; 首先,“子承父业”的接班人选择方式正是中国传统社会注重家庭、家族伦理所致;正如费孝通先生所说的,中国的社会是一种以自己为中心,以血缘为纽带,层层外推的同心圆波纹,是“差序格局”;人际关系的远近依血缘关系自然分明;与此同时,家族企业是创业人常年艰苦创业的成果和见证,大多数对其家族企业有着深厚的感情,将其看做是自己及本家族的安身立命之本,因此企业的所有权通常都由一个家族牢牢控制,并在家族内代代相传;如果要求家族企业把权力交给“外人”,是很难做到的; 其次,目前国内职业经理人难觅;因为中国目前尚未形成职业经理人阶层,法律也尚不健全,致使许多家族企业不敢去冒险;因为没有一个成熟的社会信用体系,他们无法相信没有血缘关系的人; 最后,家族企业的产权属性决定了企业主很难做到用人不疑,疑人不用,以至于一些高级管理人员不能真正参与企业的决策,有名无实,难于施展才华,久而久之还可能形成抵触心理;中国人在传统上和心理上普遍倾向于内外有别,结果导致了职业经理人在企业中的境地很是尴尬,对企业始终难有归属感和主人翁感,从而限制了职业经理人在家族企业中发挥才能;而这种不信任也会导致职业经理人在感情上对家族企业的疏远,这样家族企业也就更难选择非家族成员的职业经理人来接班,从而陷入一个恶性循环; 由此看来,当代中国家族企业选择“子承父业”,主要是传统伦理、市场环境、产权属性等等多种因素决定的; 外部传递选择职业经理人是指从企业外部的经理人市场去寻觅合适的职业经理人来担当企业的总经理,掌握企业的控制权,经营和管理企业; 选择职业经理人作为家族企业的接班人主要是基于以下理论：家族企业≠家族管理;对于家族企业本身来说,只要吸收了现代化的管理模式,仍然可以取得成功;香港李嘉诚企业的核心仍然是家族控股,李氏家族也取得了巨大的成功;然而他们的成功绝不是因为家族制的管理,恰恰相反,正是他们跳出家族框框的现代公司制,才使李氏家族能够不断提高产业层次、扩大产业规模并实现跳跃式的发展;因此,家族企业与现代化企业管理并不矛盾;人们经常把家族企业和家族化管理混同起来;事实上,家族企业是在企业制度层面上的,解决的是出资人结构问题;家族化管理、任人惟亲,则是管理者经营方式的问题;因此,基于家族企业≠家族管理的理论,家族企业在企业内部资源无法满足企业生存和发展的需要时,可以从外部选择职业经理人; 实际上,之所以出现这种情况,主要是部分家族企业的子女不适合或没有能力担当重任,这才由创始者在外部经理人市场选择职业经理人来担当;这种方式是基于“世袭”的缺陷而产生的;这是因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人;尽管在现实中,许多业主尽力给予子女最好的教育及商业经验熏陶,却并不能保证子女也有从商的兴趣、才能;例如,王安电脑公司的创始人王安,因他在竞争激烈的美国电脑界和IBM分庭抗礼,成为美国企业界的传奇人物;1986年11月,王安的长子、35岁的弗雷德里克王列接替王安的公司总经理职位;虽经王安苦心培养,但业绩平平;由于王安令子承父业,结果使追随王安多年的多名骨干愤然辞职,管理层元气大伤; 家族企业在选择接班人上无论是单独采用内部“世袭”的方式还是只选择外部的职业经理人都是有利有弊的; 从采用“世袭”的方式来看,采取“世袭”方式的优势在于：一是可以保障企业的所有权不落入外人的手中;方太公司董事长茅理翔曾这样说过：“在中国信用缺失的经济环境中,要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理,没有几个人放心得下也就在情理之中了;况且目前国内职业经理人制度尚未形成,相关的法律法规也不健全,外聘经理难度较大,还是觉得儿子比较放心;”从这点上看来,将企业交给自己的子女直接去做能够使创业者比较放心自己的创业成果不会被别人轻易夺取;二是让自己的子女来经营企业能够在最大程度上保证股东利益最大化和企业的长远发展;家族式企业的所有权归创业者所有,当子女继承后所有权就归子女所有,不管怎样,企业都是属于自己的企业,而不是别人的企业;为自己的企业服务更有积极性,主动性,更能使经营者得到心理上的满足和获得巨大的成就感;三是让子女来经营企业容易取得一致的意见,达成共识;家族企业中通常情况下股东、董事会和经理层都是有着血缘、亲缘或姻缘关系的人来充当;作为同一个家族的人,在企业发展目标、企业利益和个人利益上,都比外人更容易达成一致意见;更重要的一点是在家族企业中必定有一个家长式核心人物的存在能够将家族中的各个个体聚集在一起,形成一种很强的凝聚力,在看法上、行动上达成共识,形成共同的奋斗目标; 但采取“世袭”的方式也有其不利于企业发展的一面：企业创始人的子女有可能没有能力担当经营管理一个庞大的企业的能力,或者是其子女的兴趣根本就不在企业的经营管理上,这样,如果是强迫他们去继承父业,担当重任,就有可能导致企业发展衰退,威胁到其生存;而从外部经理人市场上选择职业经理人则不同;职业经理人通常都是掌握了某领域的专业知识,有丰富的管理经验,接受过专门的培训,因此,能够在经营管理一个企业时,做到得心应手,随机应变,能够经受住企业风险的考验;从这个意义上来说,职业经理人应该更有资格担当起企业的接班人;但由于企业不是自己的企业,职业经理人在经营管理企业的过程中,就很可能只从自身利益出发,以实现收入最大化为目标,忽视了股东利润最大化的目标和企业长远的发展,同股东之问产生利益冲突,影响到企业今后的生存和发展;因此,从以上对比来看,单纯的“世袭”和选择职业经理人都有利有弊,“子承父业”有其一定的合理性,目前也是一个现实的选择;但在“子承父业”时一定要理性化;我们认为,随着市场环境的不断完善,中国家族企业应该突破家业不传外人的局限,在努力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,适当引进家族以外的人才,并让家族以外的人才在公平竞争的条件下能够脱颖而出;。

宋卫平

起底绿城暴君宋卫平：不如舍去，得一份自由中国经济网09:45 00宋卫平| 绿城A-A+宋卫平在经历多次危机、接班人付之阙如的情况下，绿城董事长宋卫平作出了放弃大股东位置的选择。

跟他同样具有超乎常人赌性的孙宏斌，接过了权杖。

这是中国房地产历史上规模最大的一起收购，1990年代末跟随房地产浪潮崛起的绿城的命运会如何改变？宋卫平一直有个愿望——想做个赢钱的赌徒。

他是桥牌高手，出版过攻略书籍。

这些年由于偶然性因素以及公司原因，他的牌运并不太好。

“没法专心赌钱。

但我肯定不会赌到要还债的地步，一切都在可控中”。

“我真不在乎卖多少钱。

”5月17日下午，杭州玫瑰园酒店，绿城集团董事长宋卫平穿着一身黑色西装坐在酒廊里，向一位远道而来的北京股东大声强调这一点。

酒廊外，细雨蒙蒙，一对新婚夫妇打着伞彩排婚礼。

香槟与气球，人群与狂欢，渐渐淹没了宋卫平的声音。

有一两位参加婚宴的客人，认出坐在角落的宋卫平，偷偷掏出手机拍下发朋友圈，并配上一两句惋惜：有梦想的人总是很悲伤。

宋卫平有可能是中国企业家里最情绪化也是最文艺范的一个。

他热衷于谈论历史、文学、媒体、建筑等话题。

他对于建筑品质的极致追求，及其亲自撰写的文案和项目名，无一不符合中国中产阶级对于精致生活的美好想象。

但他也由于对于规模的偏执，及超乎常人的赌性，一次次将绿城这家企业带到悬崖边。

过去七年里，宋卫平的破产传闻比中国任何一个开发商都多。

但没有人能够猜到，宋卫平与绿城的故事将划上这样一个句号。

自从5月15日传出融创收购绿城的消息以来，不少绿城的粉丝纷纷跑到绿城项目拍照，并把照片发到微博和微信朋友圈，表达对这位即将失去绿城控股权的企业家的“哀悼”之情。

接待完股东，在约见融创中国董事长孙宏斌前的间隙，宋卫平低着头看手机。

这两年老花眼愈发严重，让他不得不忍痛把用了十几年的摩托罗拉旧手机，换成了iPhone4s，并让人把字体调到最大，但这部智能手机里没有装任何应用，他只会看最传统的短信。

GE公司选拔CEO接班人的经验与启示

GE公司选拔CEO接班人的经验与启示2001年4月，美国通用电器公司(GE)第8任董事长兼CEO杰克·韦尔奇在其任职20周年之际宣布从其岗位引退。

2001年7月，GE公司董事会一致通过44岁的杰弗里·R·伊梅尔特(GE医疗系统集团总裁)为通用电器第9任董事长兼CEO。

美国社会上下对GE接班人关注的程度，甚至不亚于美国的总统选举。

这是因为：GE是全球最大的商业公司；韦尔奇是全球最佳的CEO。

近年，我国有不少企业不约而同地进入了经营者大换班的高峰期。

据统计，在1998年，7．1万个国有企业中的15.6万名经营管理者被调整，其中，4．3万名国企领导被免职。

与国企同步，民企和乡企也在变换高层管理者。

我国的企业及老总们，特别是一些行将到达退休年龄的老总们，从GE选拔接班人这一事件中应该能够获得很多有益的借鉴和启发。

一、总经理继任问题是企业最重大的战略决策总经理的企业家才能作为重要的战略资源，在很大程度上决定着一个企业的增长和绩效，因此，总经理继任问题是企业最重大的战略决策。

CEO是对—个企业的组织和战略、计划、绩效以及环境变化反应负最终责任的人，是企业权力中心中最具影响的人物。

有时，CEO个人的成败甚至会被看作是公司的成败。

总经理在什么情况下会被继任、继任如何进行以及继任者的个性特征，都将深刻影响到企业的绩效，因此对企业发展至关重要。

对公司内部人来说，CEO继任可看作是最具影响力的管理变动；对外部利益相关者来说，继任事件可以看作是关于企业将来发展的一个信号。

韦尔奇的前任雷吉·琼斯用了7年时间才挑选了韦尔奇，这一选择被称为GE发展史上最成功的决策。

庄1981～2001年，杰克·韦尔奇将GE这样一家以传统产业为主的百年老店，改造成充满生机与活力的全球最强大的企业。

韦尔奇领导的通用电气公司已连续两年在《福布斯》杂志全球500强排名表上位居榜首，使GE这家有百年历史的老牌公司成功实现了“中兴”。

家族企业接班人之完美传承

家族企业接班人之完美传承作者：李雪松来源：《销售与管理》2011年第02期企业如何在换代之后不黯然失色甚至分崩离析，如何解决家族企业权力交接中的矛盾，实现家族企业接班人的完美传承?让我们来探寻答案。

家族企业继任是家族企业成长和发展的关键，与一般企业相比，其领导人的继任显示出独有的复杂性，其影响也更为广泛。

在美国，家族企业在第二代能够存在的只有30％；到第三代还存在的只有12％；到第四代及四代以后依然存在的只剩3％了。

葡萄牙有“富裕农民一贵族儿子一穷孙子”的说法，德国有三个词“创造，继承，毁灭”，也用来代表三代人的命运。

许多风光无限的家族企业，在换代之后黯然失色甚至分崩离析，无不令人扼腕叹息。

中国民营企业在走过了20多年的历程后，许多企业正进入一个新老交替的阶段，如何将手中的接力棒交给下一代，以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。

谁可能成为接班人?一般来说，企业继承入的产生途径主要有三种：内部培养、外部搜寻(空降兵)、子承父业。

其中，世界范围内，子承父业一直是家族企业的主流传承模式。

只是并不是所有的民营企业主的子女都如方太茅忠群一样乐于接班同时也胜任接班。

因而家族企业的接班人产生的途径也逐渐多元化。

对于不同的企业来说，选择继任者的标准自然不同。

但是不管哪个企业家在选择继任者的时候，常常面临着“亲”和“贤”的选择问题。

对于继任者来说，这就像坐标系的两维，能力和忠诚要找到平衡点。

一项对22位企业家的相关调查，给我们提供了大致的参考。

有49％的人同时选择强烈的创新意识和政治素养，32％的人同时选择国际化经营能力和政治素养。

这说明老的企业家在选择接班人的时候非常注重能力和素养两个方面。

而在能力方面又非常看重企业继承人的创新意识。

其中46％的人担心接任者不具备足够的变革能力。

此外，企业家对原有企业文化的延续也很重视，这也是为什么不能完全否定任人唯亲的原因，因为亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承、对企业的忠诚度。

接班人选择背后的思考

接班人选择背后的思考
接班人应该是一个小群体，企业要造成一个“良性竞争局面”，不到最后不要明确，不要给人造成“非你莫属”的局面，要形成一个“随时有人替代你”的局面。

如果你要问一个发展势头良好的企业最大的难题是什么？——无疑是领导人更迭，也就是接班人的选择。

这可以说是古今中外企业普遍面临的一个难题。

问题解决的好坏与否，是检验一个企业机制优劣的试金石。

百年企业，基业长青，重在一代代接班人的选择。

中国的“创一代”企业家，大多数年龄都处在60岁左右。

这个群体现在基本上面临一个重要而迫切的问题——接班人的选择。

接班人选择还存在一个悖论问题，使得接班人问题更加复杂。

上一代企业家越是杰出，接班人越是难以选择，选择“不合适”的概率更大。

如果这个杰出企业家不重视机制建设，不从长计议，提前布局的话，他所选择的接班人“出错率”会更大。

关于培养企业接班人的思考

提升领导力
领导力认知
让接班人了解领导力的内涵和要求，包括团队管理、决策能力、沟通协调等。
领导力培养
通过导师制度、实践项目等方式，让接班人逐渐掌握领导力技能，提高领导力水平。
领导力评估
定期对接班人的领导力进行评估，及时发现和解决问题，促进持续改进。
04
接班人选拔机制
建立选拔标准
综合素质
01
THANKS。
企业的创新发展。
不足
联合接班人计划需要制定完善的计划和流程，确保顺利实施。
适用条件
当企业需要平衡稳定和创新发展时，联合接班人计划是一个不错
的选择。
03
接班人培养计划
制定培养计划
确定培养目标
明确接班人的职业发展目标，包括管理、技术、市场等不同领域。
制定培养计划
根据接班人的特点和目标，制定个性化的培养计划，包括培训课程、实践项目、导师制度等。
关于培养企业接班人的思考
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目录
• 培养接班人的重要性 • 选择合适的接班人 • 接班人培养计划 • 接班人选拔机制 • 接班人培养中的挑战与对策 • 企业家在接班人计划中的作用
01
培养接班人的重要性
确保企业持续发展
培养优秀的企业接班人，能够保证企业在未来能够继续保持稳定的发展态势，避免因领导层变动
通过教练式辅导或培训课程等方式，帮助接班人提升技能和知识，增强其对企业的掌控能力。
协助解决接班人问题
企业家在接班人计划中应关注并协助解决潜在的接班人问题。
制定有效的沟通机制和决策流程，确保接班人与其他管理团队成员之间的顺畅沟通和协作。
关注接班人的个人发展和职业规划，为其提供适当的支持和资源，帮助其实现个人和企业的共同发展。

家族企业传承之难：企业家精神

家族企业是世界上最普遍、最常见的企业形式。

据克林·盖尔西克等人的估算，在全世界所有企业中，由家族所有或经营的，最保守的估计占65%～80%之间。

家族企业这种经济组织形式不仅数量众多，而且实力极强。

世界500强企业中40%的企业是由家族所有或经营的。

变革开放以来，我国民营企业得到了迅猛的发展，尤其是以家族所有、家族经营为主要特征的家族企业。

民营经济已占据国民经济1/3以上的份额（东南沿海一带的比重会更高）。

民营企业中约有70%～80%为家族企业。

家族企业能否有效传承，不仅关系到企业自身能否持续成长，而且对整个国民经济的发展都会有重大关联。

从全球看，家族企业的传承都是一个难题，国外的研究资料表明,家族企业的寿命一般为23年左右,能延续至第二代的家族企业，仅为39%，能延续至第三代的,更是只有15%。

国内的有关调查显示，中国民营企业家已经超过了300万，由于找不到合格的接班人，95%以上的中国民营企业家难以摆脱“富不过三代”宿命。

有研究表明，目前国内富人家族的孩子中，只有约10％的子女继承了父母的优良品质，成为积极向上、勤奋好学的人。

对不少富有的家族及企业来说，不是富不过三代的问题，而是能否富过两代的问题。

笔者曾对家族企业的演变概括出以下几个律：家族企业的企业家能力递减律、家族股权稀释或分殖律、家族企业控制权争夺律、家族企业家战略分歧律、家族后代兴趣转移律、家族意图淡化律。

要对这几个“律”因循利导，使家族企业基业长青是非常不容易的。

这里涉及三个基本问题：传什么？传给谁？怎么传？本文仅就“家族企业传什么”这一话题进行初步的分析。

如前所述，传承无外乎是传位子、传股份。

但是，要想使位子与股份传承顺利，还得想到与传位子、传股份紧密关联的其他要素的传承，如：企业家能力和精神的传承，企业家权威的传承，企业家在企业内部与外部的人脉资本的传承，企业家经营管理经验、知识、技巧的传承，企业长期形成的的传承等。

首先，在各种要素的传承中，最难传承的可能是企业家能力和精神。

家族企业接班人的胜任特征

家族企业接班人的胜任特征伴随着改革开放的进程,我国家族企业经历了30年的发展,正面临着新老交替的局面,如何科学地选择合适的接班人成为困扰所有家族企业的重要问题。

实际上,多数家族企业面临着选择接班人的问题。

据统计,在美国只有30%的家族企业能成功过渡到第二代,12%的家族企业能成功过渡到第三代,只有3%的家族企业能成功过继给第四代。

家族企业的接班问题已经成为影响企业生死存亡的一个重要问题。

如何选择到适合的家族企业接班人?从当前已有的实践来看,有的家族企业传给了创业企业家的后代,有的传给了外部的职业经理人,有的悬而未决。

但是,不管家族企业选择什么样的接班人,在传承之前建立恰当的胜任力模型,对候选的接班人进行胜任特征的分析和评估是十分必要的。

我国家族企业一般具有几个特点:一是重视企业信誉,讲究诚信;二是集权的“家长”式管理;三是创新不足;四是面临错综复杂的人际关系。

家族企业需要结合自身的特点,从企业的发展目标出发,建立结果导向型的胜任力模型,抽象出家族企业接班人的胜任特征。

针对现阶段而言,我国家族企业选择接班人的目标主要为传承现有企业,维护业务发展,加大创新,促进企业管理的现代化,推动企业进一步发展和做大做强。

依据这一目标,结合家族企业的一般特点,可以提出一般性的家族企业接班人胜任特征(群组)。

1.优秀的道德品行。

家族企业接班人需要具备仁义、诚信、谦逊、宽容的道德品行。

首先,对于家族企业而言,许多的创业功臣仍然居于高位,接班人要给予足够的尊重和必要的利益体现,以感恩的心态面对为企业前期发展作出重要贡献的人士,因此接班人必须具备“仁义之心”,否则将形成不必要的争夺、倾轧、流失等内耗局面。

其次,诚信是市场经济的本质要求,也是家族企业立足和发展的重要基础,接班人必须具备“诚信之心”,传承企业的信誉保障,实现企业的平稳过渡。

再次,家族企业接班人特别是“富二代”一般资历、经历、阅历较浅,管理能力、知识储备、人际才干等又非短期内能够充分显现,因此要求接班人保持足够的“谦逊之心”,取得“得道多助”的良好局面。