基于业务转型的企业财务分析
业财融合下的财务管理问题研究——以蒙牛集团财务转型为例
业财融合下的财务管理问题研究——以蒙牛集团财务转型为例业财融合下的财务管理问题研究——以蒙牛集团财务转型为例随着时代的发展和经济的全球化，企业经营环境面临着越来越多的挑战。
财务管理作为企业重要的管理职能之一，扮演着企业决策的重要角色。
然而，随着业务的复杂化以及大数据时代的到来，对财务管理提出了更高的要求。
经营者们开始关注如何将业务与财务进行融合，以提高企业运营效益和财务管理水平。
财务管理的核心任务是确保企业的财务安全和合规性，通过有效的资金管理、财务分析和风险控制，实现企业价值最大化。
然而，在传统的财务管理模式下，与业务的融合并不十分紧密，容易造成信息孤岛和财务业务不匹配的问题。
为了更好地适应市场变化和提升企业竞争力，财务转型呼之欲出。
蒙牛集团作为中国最大的乳制品生产企业之一，在财务转型方面进行了有益的探索。
蒙牛集团不仅致力于财务管理的全面升级，还通过大数据和信息技术的运用，推动了业财融合，并取得了良好的效果。
首先，蒙牛集团在财务管理方面强调了数据驱动。
利用先进的信息技术和大数据分析手段，实现了对企业各个环节和关键业务指标的实时监控和精细管理。
通过对财务数据的深度分析，蒙牛集团能够及时发现企业的财务风险，并采取相应的措施进行应对。
同时，蒙牛集团还利用数据分析和预测模型，对企业未来的发展进行合理预测和规划，为决策者提供科学的依据。
其次，蒙牛集团注重财务管理与业务管理的紧密结合。
传统的财务管理往往只关注财务指标，而忽视了与业务发展密切相关的非财务指标。
蒙牛集团引入了绩效管理制度，将财务目标与业务目标有效衔接起来。
通过设定合理的绩效指标和激励机制，鼓励员工在业务开拓、市场拓展、产品创新等方面做出贡献，提高企业的整体效率和竞争力。
此外，蒙牛集团还加强了内外部的沟通与协作。
在过去，财务部门往往是与业务部门相对独立的，相互之间的信息交流不够顺畅。
蒙牛集团通过建立跨部门的协作机制和共享信息平台，实现了财务部门与业务部门的高效沟通和协同工作。
基于战略导向的企业财务转型分析
基于战略导向的企业财务转型分析随着市场竞争日趋激烈和全球化的加速，企业在经营管理上面临着越来越大的挑战。
财务管理作为企业管理的重要组成部分，不仅要满足企业日常经营的需要，还需要与企业的战略目标相统一，支持企业的发展和转型。
基于战略导向的企业财务转型分析，是为企业提供经济决策信息和战略支持，以确保企业的长期发展和竞争优势。
1.1财务转型的概念财务转型是指企业为了适应外部环境变化和实现自身战略目标而对财务管理体系、财务流程和财务职能进行的全面性改革和升级。
财务转型着眼于提高企业财务管理水平，以支持企业的战略发展和业务转型，从而推动企业持续增长和创造更大的价值。
1.2战略导向的意义战略导向的财务转型是财务管理从被动执行者转变为积极参与者和推动者。
它不仅关注当前的经营业绩和财务状况，更关注企业的长远战略目标和竞争优势。
通过战略导向的财务转型，企业可以充分发挥财务管理的作用，为企业决策提供更加全面和深入的信息支持，以实现企业的可持续发展和长期竞争力。
（1）战略定位：企业需要明确自身的战略定位和发展目标，财务管理需要与之相协调，以支持企业实现战略目标。
（2）系统创新：财务转型需要对财务管理体系进行全面升级和创新，以适应企业发展的需要。
（3）人才培养：培养具有战略眼光和财务专业知识的管理人才，以保障财务转型的顺利实施和质量提升。
（4）信息技术：利用现代信息技术手段来提升财务管理的效率和质量，从而更好地支持企业的战略发展。
（1）支持战略决策：财务管理要能够提供战略决策所需的高质量信息和分析，以满足企业在制定战略计划和发展方向时的需求。
（2）风险管理：通过财务管理，对企业风险进行全面评估和控制，以确保企业在战略转型过程中风险可控。
（3）资本配置：财务管理要能够合理配置资本，支持企业的战略目标实现，使资金得到最有效的利用。
（4）价值创造：财务管理要在战略目标的指导下，通过优化资金结构和成本管理，创造更大的企业价值。
基于业财融合的财务数智化转型研究——以湖北移动的实践为例
基于业财融合的财务数智化转型研究———以湖北移动的实践为例荫谢鲲侯帅揖摘要铱加快建设世界一流企业是全面建设社会主义现代化国家的重大任务袁是新时代国有企业高质量发展的战略目标遥在新发展格局和高质量发展的背景下袁加快基于业财融合的财务数智化转型袁是创造与世界一流企业相匹配的一流财务管理体系的重要路径袁是财务领域落实中央重要部署的重要举措遥本文通过分析新时代国有企业开展财务数智化转型的必要性袁研究当前财务数智化转型的现状及不足袁系统总结了湖北移动近年在财务数智化转型的总体规划尧重点工作尧应用场景等方面的实践和探索袁提出了在高质量发展的背景下进行财务数智化的对策和建议袁为企业财务数智化转型提供一定的理论路径和创新经验遥揖关键词铱世界一流企业高质量发展数智化转型数字技术是数字经济发展的基础设施袁高度数字化是数字经济的显著特征袁推进各行业向数字化转型是我国实现高质量发展的重要路径遥财务管理是企业管理的中心环节袁在信息技术不断进步尧各个行业尧各个领域都在向信息化的方向发展的大背景下袁推进信息化尧智能化技术与财务管理工作的融合袁既是对财务领域如何适应数字时代到来提出的挑战袁也为财务工作数智化转型创造了难得的历史机遇遥财务数智化转型即是体现企业高质量发展的时代特征袁也是提升效率效益尧强化精细化管理尧进财务管理水平提升的重要路径遥现阶段袁湖北移动处于转型发展的关键时期袁外部环境日益复杂袁机遇与挑战并存袁数字经济迅猛发展袁新技术尧新业务尧新模式层出不穷袁行业内外竞争不断加剧袁经营效益持续增长袁提升资源配置效率及科学决策难度都在加大遥推进财务数智化转型袁结合IT技术最新发展趋势袁发挥财务信息化支撑作用袁在生产运营全流程尧全环节实现自动化覆盖袁促进流程优化和效率提升袁全面提高精细化管理尧决策支撑尧风险防控等重要财务管理能力才能更好适应内外部环境挑战袁持续推动财务组织体系改革袁实现财务管理的质量变革尧效率变革和动力变革遥本文结合湖北移动近年来在财务数智化转型方面的探索和实践袁为企业财务数智化转型提供一定的理论路径和创新经验遥一尧湖北移动财务数智化转型现状及问题财务作为企业管理职能中的核心袁承担着野信息加工冶的职责袁天生就是企业中掌握野数据冶最丰富的领域袁因此袁财务数智化转型成为众多企业启动数智化转型的第一领域遥渊一冤企业财务数智化转型的五个阶段从企业财务数智化转型的历程看袁一般分为五个阶段袁不同阶段伴随着财务职能的进一步拓展和深化遥第一阶段野信息化财务冶袁主要职能侧重财务核算尧分析尧控制和监督曰第二阶段野精益化财务冶袁通过优化财务组织运营模式袁整合财务信息袁参与供应链管理尧产品定价尧盈利能力预测尧财务计划绩效管理曰第三阶段野融合共享式财务冶袁打破信息存储壁垒袁推进无边界融合共享式财务管理曰第四阶段野战略型财务冶袁为企业提供有附加值的经营业务分析袁进行中长期的资源配置规划袁优化预算与绩效管理系统袁关注商业计划和风控曰第五阶段野人工+智能冶财务阶段袁智能化机器监督袁解放核算会计袁转向融合财务和战略的财务管理袁强调财务管理的大局观及分析管控智能遥渊二冤湖北移动财务数智化转型现状自2000年湖北移动启动信息化建设以来袁财务领域数智化基本完成了ERP建设尧系统全覆盖尧集中化改革尧数智化提升四个阶段遥一方面是完成一套集中化财务核算系统建设袁实现系统从分散到集中尧管理从差异到统一尧数据从割裂到贯通曰另一方面是深化数智技术应用场景袁探索数据驱动科学管理决策袁提升财务管理自动化尧智能化水平等袁也开展了许多实践遥渊三冤湖北移动财务数智化转型面临的问题对照新要求尧新形势尧新挑战袁以及创世界一流财务的目标袁湖北移动还存在一些需要持续提升的短板和不足遥1.业财信息集约化程度低遥财务信息化成功的关键在于如何应用信息技术驾驭信息遥目前袁信息化集中度不够袁支撑管理能力不足袁业财系统衔接不够袁全流程管控力度不足遥财务系统没有完全实现与业务系统的有效衔接袁使得财务系统尚独立于其他业务系统袁无法进行有效数据交换尧信息共享和控制管理袁不能与企业内其他管理子系统实现对接袁难以形成覆盖整个企业业务与职能活动的管理信息系统遥2.无法满足管理需求遥财务数智化对保障战略落地尧强化资源配置效率的支撑力度有待提升遥系统在预算管理尧绩效管理尧财务分析等财务管理功能方面的开发力度不够充分袁数据挖掘乃至人工智能分析技术的应用还过于简单遥同时袁解决业财协作机制模式不成熟尧标准化水平不高袁提升业财一体协作程度袁也都需要进一步通过数智化打通业财壁垒袁满足管理的需要袁深入业务的事前管控和加强服务支撑遥3.财务数据治理能力不足遥数据资产管理与利用不够充分袁支撑管理决策能力有待提升遥数据维度不够丰富袁业财数据融通程度不足袁数据颗粒度难以满足日益精细的管理需要遥数据综合治理体系不够健全袁财务数据统一性不强袁重要的数据标签缺乏业财一致性规则标准遥数据挖掘利用程度不高袁数据产出的准确性与及时性需提升袁数据应用手段工具有待加强遥数智化技术应用不充分袁财务自动化尧管理智能化水平有待提升遥4.数智化财务人才专业及能力培养有待提升遥财务人员知识结构较为单一袁战略财务和业务财务等复合型财务人才储备不足遥梯队建设不够完善袁财务专家团队建设需要加强遥财务人员活力仍需进一步激发袁能力素质需进一步提升遥二尧财务数智化转型实践的理论基础及原则渊一冤理论基础业界对财务数智化转型实践的理论基础有分工协作与一体化尧流程再造理论尧TOE框架理论尧财务三支柱体系等遥社会分工理论认为分工提升了效率同时也造成了信息不对称尧决策者与决策信息分离袁连接信息孤岛尧打破野职能之墙冶袁是财务数智化转型的要解决的主要问题遥从流程再造角度袁财务的数字化转型有利于助力公司打破传统企业内部职能部门的管理方式袁以业务流程为核心袁重新设计企业的管理流程袁整合企业内部资源遥TOE框架是在借鉴尧整合尧创新尧扩散理论与技术接受模型发展而来的袁它将影响一个企业技术创新的因素归纳为三类袁从技术因素尧组织因素尧环境因素多个方面看袁都需要财务数智化转型遥数字化财务三支柱理论袁对数智化转型背景下财务部门的组织形式做了探讨袁力求打造一个目标一致尧自主决策尧动态协同的财务专业团队袁应对易变尧不定尧复杂与模糊的内外部环境遥渊二冤财务数智化转型指导原则及方法论1.坚持守正与创新的统一遥守正和创新体现了变和不变尧继承和发展尧原则性与创新性的统一遥在数智化转型过程中袁要坚持高质量发展目标的野守正冶不动摇袁坚守野支撑战略尧支持决策尧服务业务尧创造价值尧防控风险冶的基本功能定位不动摇袁更要积极顺应变化尧着眼未来尧主动变革袁不断创新财务工作内容尧方法和手段袁以更强的价值管理能力尧业财协作能力尧财务管理能力尧数智赋能能力袁在野做强做大做优冶工作大局中谋划推动财务管理转型升级遥2.坚持目标导向和问题导向原则遥坚持从客观存在的事实出发去袁既要以目标为着眼点袁在顶层设计上下工夫袁又要以问题为着力点袁增强精准性尧时效性遥企业要立足实际袁深入了解自身存在的不足和痛点袁建立与企业行业特点尧愿景文化尧战略规划尧发展阶段尧组织构架相适应的财务数智化转型目标遥把工作的着力点放在解决最突出的业务赋能不足尧战略决策支撑不够袁及数据资产沉淀与运用不足等主要的矛盾和问题上袁同时要紧密承接公司战略和业务需求袁支撑公司决策和高质量发展遥3.坚持系统论观念遥在财务数智化转型中不能只关注单一环节或单一问题的解决袁需要进行整体性思考袁构建系统的数字化转型方案袁充分考虑各个环节之间相互关系和影响遥财务数智化转型要体现系统观念袁需要从整体性思考尧数据整合尧业务流程优化尧协同配合和知识体系完善等方面入手袁实现数智化工具与业务的相互融合袁促进财务数字化转型顺利进行遥4.坚持底线思维遥安全是发展的前提和保障袁发展是安全的基础和目的遥当前发展环境日趋复杂袁各类风险交织叠加遥财务部门是感知和管控经营风险的重要部门袁在数智化转型过程中袁要强化风险意识和底线思维袁严控财务边界袁严守财经纪律袁严把合规关口袁强化经营管理活动监督与控制袁持续健全内控风险管理体系袁坚决守住不发生系统性风险的底线遥5.坚持以人为本遥财务数智化转型重新定义了财务管理及公司组织中的管理者尧业务人员尧财务人员的关系袁业务流程尧管理颗粒度更精细化尧精准化和数字化遥同时袁对内深化业财协同尧产融协同袁对外要强化产业链尧供应链的有效衔接遥要求推动财务数智化转型过程中既要切实为员工减负赋能袁也要关注各方主体的重点关切袁实现内外部利益相关者价值共生尧共享遥三尧湖北移动财务数智化转型的实践和探索渊一冤湖北移动财务数智化转型的总体规划1.总体思路遥以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导袁深入贯彻落实党的二十大精神袁紧密围绕公司创世界一流野力量大厦冶战略和野十四五冶财务规划部署袁牢牢把握高质量可持续发展要求袁坚持野依法合规践行者袁业务发展助力者袁资源配置守护者冶总体定位袁以湖北移动高质量战略协同为导向袁以持续创造价值为核心袁以数智技术和财务管理深度融合为抓手袁通过业财融合手段推进袁加快向战略型财务尧融合型财务尧集约型财务尧数智化财务转型袁全面提升财务管理水平袁助力公司高质量发展遥2.体系框架遥规划充分考虑数据尧技术尧应用场景等关键要素袁可概括为野1421冶财务数字化转型方法论渊如图1所示冤遥第一个野1冶指转型总目标院优化运营尧赋能业务尧洞察风险尧支持决策曰野4冶指四大类场景袁即数字化实践将落地于信息系统的互联互通尧财务共享的赋能增值尧业财管理的高效智能尧微观宏观的战略支持四类应用场景曰野2冶指两大工程袁数据运营工程和技术赋能工程曰最后一个野1冶指一个保障体系袁通过建立文化尧组织尧人才与安全规范的保障体系袁为数智化转型护航遥统筹做好财务管理系统集中建设和敏捷支撑的有机统一袁通过系统强基尧数据治理尧技术赋能等数智手段袁提升财务数智管理水平和服务能力袁打造融通尧共享尧智慧尧前瞻尧精益的数智服务体系遥渊二冤湖北移动财务数智化转型的重点举措1.以质量和效率提升为基础遥财务共享的高效运营是实施开展财务数智化转型的基础袁通过智能技术的应用袁实现自动化尧标准化等方式来提升工作效率袁并保证数据质量袁运营高效遥一是优化完善集中化核算系统袁实现数据维度统一尧全流程贯通和业务自动化袁夯实会计信息质量袁支撑公司发展遥二是升级传统报账尧核算模式袁依托于集中化系统袁实现自动填单尧风险稽核尧电子对账袁引入财务机器人袁助力业务人员和财务人员效率提升遥三是构建规则灵活配置尧数据合规透明尧人机动态交互的统一报表平台袁丰富计算逻辑和编制规则袁实现财务报表管理报表和统计报表的敏捷响应和动态可视袁深度支撑公司管控需求袁提升报表一键生成率遥四是推动会计档案电子化袁实现电子发票尧记账凭证等电子附件无纸化遥2.以决策有用性为出发点遥强化管理会计的决策功能袁全面参与业务管理和战略决策支持的过程袁支撑战略从规划到执行袁从而实现价值创造的财务战略目标遥一是积极构建覆盖全组织尧流程要素和周期的集中化预算管理系统袁支撑野战略要预算要考核要薪酬冶的预算闭环管理体系袁强化战略资源闭环跟踪提升资源配置的精确性和敏捷性遥二是搭建智慧分析平台遥高效汇聚数据袁深挖数据价值袁提升经营分析前瞻洞察力袁敏捷响应业务需求袁助力公司科学决策尧高效管理遥三是面向决策构建场景化尧可视化应用遥通过数智化技术袁高效汇聚数据袁夯实分析数据底座提供敏捷的数据支撑袁针对业务管控及支撑等管理需求袁丰富财务分析的应用场景袁利用智慧大屏等智能手段袁动态展示分析结论袁深化应用效果袁进行实时尧多维尧全面地分析袁提升经营分析的前瞻洞察力遥3.以数据资产作为核心引领遥引入中台经验与技术袁构建财务中台袁分步骤逐步实现财务数据入湖上台尧价值数据资产集中管理尧财务能力的快速共享与赋能的目标袁真正实现信息化财务向数字化财务的跃迁遥一是与省内数据中台对接袁实现财务数据资产化遥二是汇聚集团尧省侧相业财数袁并对数织和联袁实现财袁逐步资产袁夯台基础遥三是根据价值增长重点关注的效益尧资金尧资产三大核心要素进行价值数据重组袁形成财务业务专项能力袁从而快速支撑业务的组装尧上线以及运营袁完成数据要素驱动下的财务中台建设袁赋能生产管理的快速发展遥4.以风险防范和合规管理为重点遥建设数智化风险管理体系袁实现风险全领域覆盖尧集中化监控和一站式闭环管理遥一是建设集中化风控系统袁推进风险管理数智化袁固化风险地图尧全面识别风险袁风险一站式处理袁促进风险早发现尧早处置遥二是构建风险预警模型袁实现重点风险集中化监督尧全天候监控袁通过多维模型袁支撑分业务分领域画像袁实现风险管控量化评价遥三是推进内控IT 固化袁将内控制度尧流程尧岗位职责嵌入系统袁实现内控风险管理与系统深度融合遥5.以数智人才作为有力支撑遥紧跟集团规划部署袁强化梯队建设袁创新管理机制袁实现数智化工作从专人作战向全员共建转变袁支撑数智化转型有效落地遥一是构建数智化能力框架模型袁识别数智化能力遥二是搭建数智化人才培训体系遥通过资质培训尧自主研发尧全员共建尧全员运营尧人员评优等创新机制袁实现人员数智化赋能袁创新研发训战袁推进数智化人占比提升遥三是打造一支数智化柔性团队遥建立数智专项尧流程看管等项目制管理机制袁赋能业务发展袁促图1湖北移动财务数智化转型的总体规划进人员转型和能力提升遥四是在巩固野一站式冶野项目制冶的基础上袁积极推进财务BP体系建设袁创新业财融合组织模式遥渊三冤湖北公司财务数智化转型场景应用实践1.强化智能化应用袁智慧引领财务共享运营能力提升遥在财务的基础业务中袁通过引入智能化手段袁进一步提升财务共享服务中心运营能力袁实现部分财务管理职能的去重复化和标准化袁同时为基层员工报账减负增效遥场景一院聚焦核算领域袁实现多业务领域覆盖遥一是引入数字员工实现端到端的智慧服务能力遥通过端到端梳理核算流程袁挖掘尧总结各环节中的痛点问题袁有针对性的搭建野七智模型冶遥从智能填报尧智能审核尧智能入账尧智能结算尧智能归档尧智能预警到为员工提供7伊24小时报账答疑的智能服务袁实现全流程端到端服务遥二是梳理业务场景132个袁建设31个数字员工袁初步涵盖了7个财务专业领域袁协助全省财务人员日常标准化流程工作袁解决了高频率尧工作量大尧重复性高尧容易出错等难题袁年处理业务量190万条袁效率平均提升9倍袁全年节约1200人天遥三是基于技术中台借助OCR尧RPA尧AI等技术袁通过慧报账小程序尧发票助手等袁融合费用事前申请尧线下实物票据尧费用管控规则及业务配置袁发票信息自动录入等袁无缝对接集团财务系统袁实现员工各项费用的一站式报销袁年识别发票18万张袁生成报账单33096笔袁服务员工1032人遥场景二院强化智慧税务管理袁提升税务合规及价值创造能力遥传统纳税计算多为人工算税袁由于税务数据缺乏统一尧全面信息化管理袁且数据提取尧核对难度大袁因此数据加工效率低袁错误频发袁存在很大的税务管理风险袁申报时效性也无法得到保障遥智慧税务通过搭建承载事前计划尧事中控制和事后分析三方面能力的税务管理模型袁包含四个功能模块和18个子模块袁实现税务全流程智能管理尧税务合法合规遵从尧税务风险监控和税务价值创造遥一是建立税务电子月历模型袁实现计划任务创建尧待办任务执行尧任务完成审批尧任务超期提醒等事物全流程工单管理袁实现对全省税务人员基础工作完成及时性的监督遥二是建立纳税申报管理模型袁通过涉税数据自动采集尧申报数据自动校验袁确保89家纳税单位精算结果和税务机关申报一致袁帮助公司从繁复的税务流程中解放人力袁实现全省纳税申报基础工作效率提升遥三是建立税务筹划分析模型袁多维度出具税务筹划分析报表袁展示公司税费缴纳情况尧税负变动趋势和税收筹划情况袁提高了税收筹划的过程管控和检查时效遥2.贯通业务全流程袁汇聚业财数据袁深入业务赋能发展遥业财管理的高效智能是财务深度参与业务价值链的过程中袁通过业财一体化融合运营袁全面采集业财数据并发挥数据价值袁支持业务管理和发展遥针对公司ICT项目尧渠道费用等重点领域尧新兴业务开展精细化管理袁有利于提升业务管理能力袁助力健康发展袁提升资源使用效益遥场景三院构建渠道费用全流程闭环管理袁支撑渠道高效运营遥针对当前费用压降尧管理粗放尧缺少联动分析等管理过程中的不足袁搭建渠道费用业财系统一体化管理体系遥一是渠道业务流程系统化袁实现酬金规则配置尧计算尧稽核尧分析的精细管理遥二是打通BOSS系统尧渠道运营管理平台及财务系统等业财系统袁实现渠道费用核发尧列账尧发放尧管控的全流程闭环管理遥三是提高了渠道费用计算尧列账尧发放的准确性和及时性袁提高了渠道满意度遥场景四院打造DICT全流程财务管理平台袁支撑高质量发展遥ICT是湖北移动的重点发展业务袁具有数量多尧增长快尧类型复杂尧回收周期长袁管理中普遍存在收入确认不准确尧收支进度不匹配尧收入数据不及时尧资金管理风险尧合同解析滞后尧系统操作易出错等痛点难点问题遥一是财务部牵头建立了野DICT业财统一管理平台冶袁推动野五百冶目标达成渊100%效益线上评估尧100%合同解析尧100%收入审核尧100%成本匹配尧100%自动化后评估冤袁实现项目全流程管理和资源全过程监控遥系统建设基本实现了跨系统归集各项目立项尧合同尧收支列账尧欠费尧应付等数据袁全流程管控各项目执行情况袁对项目风险进行提示及预警袁大大减少ICT项目的业务和财务风险袁形成从野立项要合同要出账/列账要统计分析及后评估取数冶全流程管控模型遥二是依托DICT平台全部功能上线应用袁从系统操作截图尧业务管理规范尧财务核算要求三个方面编写叶DICT野一站式冶操作指引曳袁提升一线人员项目管理的合规性遥三是建立业务尧财务合同解析前置双人审核机制袁建立财务专人负责ICT项目全流程核算袁构建野核算要管理要评价冶三维一体的BP机制遥3.挖掘数据资产价值袁强化微宏观决策支持遥通过不断迭代算法袁集聚算力袁充分利用数据资产挖掘袁强化预测与洞察能力袁驱动决策制定遥财务将从信息反馈的核算视角转变为业务全局的经营视角袁从业务操作的执行层面转变为支持战略的决策层面袁全力驱动战略与经营管理科学决策遥场景五院建立前瞻性收入预测监控体系遥一是多模型组合袁全面预测遥紧盯全年收入目标袁野以旬保月尧以月保季尧以季保年冶袁加强收入全流程管理袁开发全景收入监控模块袁全面展示CHBN出账收入尧结算尧折扣尧积分和商品销售收入等袁同时将数据同步给财务系统袁探索开展收入滚动预测袁进行收入全流程监控管理遥二是动态滚动袁柔性调整遥建立前瞻性收入预测及部门协同机制袁通过对收入进行日监控尧旬调整和月复盘袁强化对收入路径完成过程的监控和纠偏管理袁引导业务部门及时制定相关措施袁确保公司收入目标达成袁提升预算管理水平袁支撑公司经营决策遥场景六院强化研发投入管理袁支撑公司转型发展战略落地遥一是建立一套编码遥梳理研发项目业务全流程袁以野研发项目编码冶贯穿研发活动识别尧预算申报尧项目执行尧核算管理尧闭环监控等环节袁打通数据流遥二是建立一套闭环管理流程遥梳理确定野研发项目管理要研发核算管理要加计扣除管理冶三个子流程袁逐一明确各流程环节的执行标准和产出成果袁以制度为保障袁规范研发项目事前尧事中尧事后全流程的管理遥三是建立工作协同机制保障遥组织研发项目归口管理部门尧项目承担部门建立跨部门联合小组袁分解具体流程场景尧明确职责分工袁按照多方协同尧职责明确的原则共同推进研发项目规范管理遥做好研发加计扣除袁节税创利逐年增加遥4.开展智慧风控管理袁保障公司高质量发展行稳致远遥高质量发展要求公司要把握好发展和安全的关系袁要严控财务边界袁严守财经纪律袁严把合规关口遥风险可控的基础上袁增强底线思维尧关联思维袁持续完善风险防控机制袁通过强化数智化手段袁构建有效风险预警管理体系袁做到形势有预判尧问题有预防尧处置有预案袁支撑公司高质量发展遥场景七院搭建风险预警管理体系遥湖北移动公司以数智化风控能力为目标袁全面落实国家监管尧集团公司要求袁构建野134N冶数智化风控体系袁提升组织协同能力尧前瞻预判能力尧全称防控能力尧实时监控能力尧末梢监督能力袁护航公司健康发展遥一是推进风控管理流程野信息化冶遥推行重大项目专项风险评估固化尧检查管理IT固化及重大经营风险事件报告管理固化袁实现项目事前尧事中尧事后全流程风险管控袁内控IT固化率实现90%袁健全风险管控全流程信息化管理功能袁不断提升风险全程防控能力遥二是风险预警野实时化冶遥通过财务数智风控野集团+省内冶互补互促袁充分发挥财务野预警雷达冶功能袁聚焦省内个性化需求袁形成一套大数据风险指标监控体系遥结合财务监督尧审计检查尧巡视巡查发现的问题袁借鉴RPA尧IPA等管理技术袁建立财务报账类尧业财一致类尧稽核管理类三大类50个风险模型袁覆盖收入尧成本等7大领域袁分类设置阈值并自动推送预警袁省市联动对异动指标进行深入剖析尧追根溯源袁提升风险前瞻预判能力遥场景八院打造野三全冶资金风控体系袁保障营收资金颗粒归仓遥一是搭建全渠道资金集中稽核系统遥业财系统实现互联互通袁依托稽核系统完成全部日常资金稽核工作袁自动取数尧自动稽核袁系统自动稽核率达99.8%袁确保省公司管理。
国有企业财务管理转型升级存在的问题分析及对策
国有企业财务管理转型升级存在的问题分析及对策中国经济经过几十年的疾驰发展虽然取得了巨大成就，但其结构长期不合理的矛盾也日益突出，想要实现“两个一百年”的奋斗目标就必须完成经济转型、产业结构升级；而国有企业作为国民经济支柱同样也面临许多发展困境，为应对错综复杂的经营形势只有不断探究自身转型升级之路，才得以谋求可持续发展；在这样的大背景下，财务管理作为企业经营管理的重要支撑力量，也迫切需要转型。
一、国有企业财务管理转型的重要意义（一）财务管理转型是国有企业战略转型的有效支撑国有企业想要尽快破解产业发展困境，加快转型升级步伐，需要各部门各体系结合公司总体战略的定位，加强与公司总体规划的衔接与协同，充分发挥好一盘棋的体系合力。
财务工作作为企业经济运行的枢纽中心，贯穿在企业经济业务的整个过程，是企业总体工作至关重要的组成部分，对公司整体经济运行发挥着重要的调节和指导作用。
加速财务管理的转型升级，势必成为助推国有企业战略转型升级、二次创业战略落地的有效支撑。
（二）财务管理变革创新助力经营业务高质量发展企业的价值源于业务，而财务是企业重要的支撑部门，所以现代财务管理理念越来越讲求“业财融合”，要求财务转型，财务人员走向业务发展的前端，同业务人员一同研究和探索业务流程，更多地嵌入到企业其他相关领域、层次和环节当中，利用好管理会计的工具方法，不断优化业财融合模式，以满足对企业发展的全方位要求。
做好业财融合，有助于全面了解企业组织业务运营的情况，并且在对业务活动实施全面监控过程中及时发现运营遇到的问题和瓶颈，做好有效的资源配置，从而提升财务管理水平，实现组织目标最大化，助力企业经营高质量发展。
（三）财务管理转型升级确保企业安全发展良好的财务管理内部控制体系可保证业务活动的有效进行，保护企业资产的安全和完整，防止、发现以及纠正错误和舞弊，保证会计信息质量真实、合法和完整。
财务部门是企业风险防控的重要防线，对风险的理解和识别，财务人员具有得天独厚的优势，他们出于职业本能往往对风险更加敏感，更能透过业务表象看到其经济本质，特别是业财融合后财务管理转型到业务前端，能深入企业具体业务流程，参与企业重大项目决策，将风险管控从事后管控向业务过程延伸，从而更及时更清晰地发现问题，提早进行风险预警，做好事前规划，帮助企业制定出更有针对性、更加切合实际的风险防范措施，充分发挥财务管理职能，完善风险控制机制，强化风险源头控制，加强业务监督检查，从而较全面地提高国有企业的风险防范能力，降低企业经营风险，维护企业经济效益，确保安全发展，为企业长远发展营造环境、提供有利条件，提高财务管理实效性。
基于业财融合的建筑施工企业财务管理转型措施探讨
基于业财融合的建筑施工企业财务管理转型措施探讨引言财务管理的科学性和有效性对施工企业发展具有积极的促进作用，将业财融合管理模式融入企业财务管理中，有助于财务工作升级与转型，提升企业经济效益。
与此同时，在优化和升级财务核算方式上也有着积极的影响。
能够立足企业发展实际，在此基础上为企业决策提供完善的数据支持。
一、基于业财融合的建筑施工企业财务管理转型的价值（一）全面收集数据信息对于建筑施工企业财务管理工作来说，只有保证财务信息的准确性和真实性，才能够为企业生产经营提供有价值的数据信息，保障企业战略目标的实现。
对于财务管理来说，其涉及的主要内容在于进行企业的内部与外部沟通过程中，传递真实、重要的信息内容。
企业的财务管理部门是企业获取信息的主要来源之一，是保证企业可持续发展的重要组成部分。
所以，财务管理的推进在项目投资、审核以及验收方面具有重要意义。
业财融合有助于提高企业的内部控制水平，强化财务系统、成本系统的管理质量，将工作延伸到信息生成阶段，展开信息收集、分析与预算，达到全过程的管理和控制[1]。
（二）优化资源配置施工企业以资源密集型业务为主，由于施工规模较大，因此在施工周期以及收益回报方面存在较大的风险隐患，给财务管理工作带来极大的挑战。
近年来，随着市场环境的不断完善，施工企业的财务管理工作也面临着转型升级的困境，而业财融合作为现代化的管理模式，有利于实现施工企业资源的优化配置，施工企业通过制定高质量的经营发展战略引入业财融合管理模式，将财务考核、业务管理有机融合，实现财务数据信息和业务工作的一致性，加强时效性。
二、建筑施工企业财务管理转型中融入业财融合设计方案（一）外部组织平台建筑施工企业财务管理转型离不开业财融合，因此，在转型中的外部组织平台设计方面主要涉及两个方面的内容：其一，组织平台设计。
积极借助现代化的信息技术采取权力分割的方式，督促各部门履行自身的职责和义务，从而保证建筑施工企业财务管理部门和业务部门加强信息的共享与协作，在日常的工作中强化沟通，将财务管理作为基础，并覆盖于企业各项业务活动中，在此过程中还应保障财务数据与业务数据的安全性和有效性。
基于业财融合的企业财务管理转型
基于业财融合的企业财务管理转型业财融合能够运用适当措施将财务管理活动融入业务工作中，使两者的联系更加紧密，达成业务流和财务流共享目标。
财务管理人员需要对于业务活动进行分析、研究，打造出适宜的财务管理规划，业务部门需要将财务预算作为依据对于活动进行整改。
开展业财融合能够获取到精准的财会信息，尽可能避免财务风险，增强企业管理能力。
一、业财融合关系（一）业财融合在新形势下，业财融合需要加强业务活动和财务管理活动的联系，业务可以及时上传信息给财务部门，主要是指财会信息和业务信息，借助于业财融合，能够提高财会信息和业务信息的精准程度，展现出企业经营水平。
在这一情况下，财务管理人员需要坚持现代化思维，及时将财务管理工作融入业务工作之中，为企业提供高质量服务，打破财务管理和业务活动的局限性，使各部门的联系更加密切，确保各部门能够相互配合，增强企业经济效益。
业财融合从实质上来看，是借助于财务管理对于业务流程做出调整[1]。
（二）业财融合关系第一，两者是整体和局部的关系。
当前，企业所处的内部和外部竞争环境更加复杂，在经营管理环节需要考虑到诸多方面内容，财务管理作为经营管理工作不容忽视的构成，借助于行之有效的财务管理工作能够真实地展现出企业经营情况。
因此，要从企业现实情况出发，开展财务信息处理。
财务管理人员需要认识到自身工作在业务活动中的关键作用，并借助于财务信息共享平台，加强财务和其他业务工作的联系，使财务管理可以被融入业务各环节中。
第二，两者是主动与被动的关系。
财务管理部门需要认识到业财融合的关键性，主动开展融合，确保所进行的财务管理能够适应新时期企业发展需要，展现出财务最大化价值，合理利用各项资源，提高企业经济效益。
第三，两者具有原则性和灵活性的关系。
财务管理工作可以对于企业进行服务，并监督企业各项活动。
监督职能的原则性特征较为突出，随着市场经济的进一步发展，企业所开展的业务管理活动也发生了变化，其具有一定灵活性，可以不断进行调整，因此在推进业财融合时，需要正视原则性和灵活性。
基于战略导向的企业财务转型分析
（ 一） 有利 于企 业 经 营业 务 分 析
战略 为 导 向制 定 财 பைடு நூலகம் 战 略 ， 促 进 企 业 的 长远 发 展 。 本 文对 企 业财 务 转 型
的 必要 性 进 行 了探 讨 ， 分 析 了企 业 财 务 转 型 的 意 义 ， 并 就 如 何 促 进 企 业 财 务 转 型 问题 提 出 了个 人 看 法 。 关键词： 战略 导 向 企 业 财务 财务 转 型
人 员 管 理意 识 淡 薄 。 受 传 统 思 想的 禁 锢 ， 企 业 财 务 人 员 在 工 作 中灵 活 性 差， 局 限 于 国家 相 关 财 政 法 规 的呆 板 执 行 ， 片 面地 认 为 财 务 工 作 主 要 是 负 责 生 成 财 务 报表 、报 税 纳 税 等 ．而 忽 视 了财 务 工作 影 响 企 业 资 源 配 置、 风险管理等 作用 ， 造成 了财务工作与实 际的脱节 ． 导 致 财 务 管 理 工 作难以深入进行。
随着 我 国改 革 开 放 的 不 断 深 入 ， 我国企业的国际化程度不断提高 。 国 际 化 为 我 国企 业 发 展 带 来 了 广 阔 的 市 场 资 源 、 发达的科技力量 、 充 足 的信息资源， 它们 为 我 国企 业 的 长 远 发 展 提 供 了源 源 不 断 的动 力 。 但 是 我 国 企 业 在享 受 国际 化 带 来 的 各 种 便 利 的 同 时 ， 也 经 受 着 巨大 的考 验 。
、
企 业 财 务 转 型 的 含 义
有如下优势 ： 首先 ， 企 业 的风 险 评 估 是 持 续 的 、 全方位 的。其次 ， 企 业 的 每位 员工 都 参 与 到 风 险 管 理 中去 ， 有 利 于 发 挥 广 大 职工 的 优 势 。 第 三 ， 战 略 型财 务 重 视 风 险评 估 与 企 业 各 部 门 间 的融 合 ．通 过 部 门 合 作 来 重
业财融合下的财务管理问题研究以财务转型为例
业财融合下的财务管理问题研究以财务转型为例一、概述在经济全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业财务管理正面临着全新的挑战。
传统的财务管理模式，如会计核算、资金管理和财务报告等，已不足以满足现代企业的发展需求。
业财融合的概念应运而生，成为财务管理领域的重要发展趋势。
本文将以财务转型为例，深入研究业财融合背景下的财务管理问题。
业财融合是指企业业务运营与财务管理的有机结合，旨在实现财务管理和业务管理的完美融合。
这种融合不仅能够提高企业的运营效率和经济效益，还能够有效防范财务风险，提升企业的整体竞争力。
在实际操作中，业财融合的推进也面临着一系列的问题和挑战，如管理制度不完善、业财融合不充分、财务人员能力不强等。
本文将首先探讨业财融合的背景和定义，分析其对企业财务管理的重要意义。
将重点研究业财融合在财务转型中的应用，包括财务数据处理的高效化、财务管理的精细化和智能化，以及财务人员职业发展的积极影响。
将针对业财融合在财务管理中存在的问题，提出相应的解决方案和建议，以促进企业财务管理水平的提升。
通过本文的研究，旨在为企业提供业财融合背景下的财务管理问题的全面认识，并为企业的财务转型和可持续发展提供有益的参考和借鉴。
1. 背景介绍：阐述业财融合的背景和趋势，以及财务管理在其中的重要性。
随着全球经济的深入发展和市场竞争的日益激烈，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
在这样的背景下，业财融合成为了一种必然趋势。
业财融合，即业务与财务的有机结合，旨在打破传统的职能壁垒，实现企业内部各部门间的协同合作，从而提高企业的整体运营效率和市场竞争力。
随着信息技术的快速发展和广泛应用，企业的业务和财务数据已经可以实现实时共享和交互。
这为业财融合提供了技术支撑，使得财务管理能够更深入地渗透到企业的各个业务环节中，实现对企业经营活动的全面监控和精准分析。
财务管理在业财融合中扮演着至关重要的角色。
一方面，财务管理通过提供准确、及时的财务信息，帮助企业决策者做出更明智的决策。
基于企业战略的财务报表分析——以格力电器为例
基于企业战略的财务报表分析——以格力电器为例基于企业战略的财务报表分析——以格力电器为例一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业对财务信息的需求越来越高。
财务报表作为企业重要的财务信息披露方式，成为了投资者、股东、政府部门、监管机构等各方关注的焦点。
企业的管理层也通过财务报表了解企业的经营状况及财务状况，以便制定企业战略和经营决策。
本文以格力电器为例，基于公司的市场战略和财务报表，分析格力电器的财务状况及其对企业战略的影响。
二、格力电器简介格力电器成立于1991年，总部位于广东省佛山市。
作为集研发、生产和销售于一体的白色家电大型企业，格力电器的产品覆盖家用空调、商用空调、中央空调、新风系统、冰箱等多个领域。
截至2019年底，格力电器已拥有国内外153家控股子公司及分支机构，在全球30多个国家和地区设立了800余家分销机构，年销售收入超过2000亿元，累计为全球用户提供各类产品超过2亿台。
在中国家电行业中，格力电器排名第一，是国内家电行业的龙头企业之一，目前市值超过6000亿元，成为A股市场的蓝筹股。
三、格力电器的市场战略1、高端市场战略从公司成立初期开始，格力电器就将高端市场定位为企业的核心市场，并一直秉持着这一立足点。
公司投入巨资进行自主创新和技术储备，不断提升产品质量和品牌形象。
如今，格力电器已成为高端市场的领军企业，以高端品质、高端价格和高端服务占据市场。
2、营销网络战略作为家电行业的领军企业，格力电器在销售渠道的建设上也投入了大量的资源。
公司通过建立直销渠道、零售渠道和项目渠道等多种形式的渠道，将业务拓展至全国各地。
目前，公司在国内80%的市场份额都是通过其庞大的营销网络来实现的。
四、格力电器的企业财务分析1、资产负债表分析资产负债表是企业财务报表中最基本的财务报表之一，主要反映企业的资产、负债和所有者权益。
从格力电器2019年资产负债表的数据看，公司的总资产、总负债和所有者权益分别为2370亿、1435亿和935亿人民币。
基于战略导向的企业财务转型分析
基于战略导向的企业财务转型分析企业财务转型是面向未来的重要战略性转型，对于企业提高财务管理水平、增强财务稳健性、促进企业价值提升具有重要意义。
本文就基于战略导向的视角，从三个方面对企业财务转型进行分析。
一、战略规划企业财务转型必须立足于企业的战略规划，财务从业者需要了解企业的战略定位和发展方向，为企业的财务决策提供支持和服务。
财务部门应当为企业量身定制财务规划，为企业制定财务战略，促进企业在财务上实现商业目标。
同时，财务部门应当结合企业经营特点，建立符合企业发展阶段的财务模型，分析企业的财务数据，帮助企业制定预算和决策，从而形成财务支持企业战略规划的强有力支撑。
二、财务管理创新财务管理创新是企业财务转型的必要条件。
当前，财务管理正面临着巨大的冲击和挑战，财务经理需要在财务管理上注重机遇和创新。
首先，财务部门应当从传统的会计核算向更加现代化的数据分析、财务规划和决策分析转型。
其次，财务部门应当把握大数据、云计算等新兴技术，将其应用于企业财务管理中，以提高财务工作效率和精度。
此外，财务部门还应当关注机会成本，挖掘企业财务管理的潜在价值，为企业做出有关财务策略的决定提供更加科学的依据。
三、财务技术应用财务技术应用是财务管理转型的重要手段。
企业财务管理不仅需要重视财务管理人员的专业化素养和能力，还需要提升财务管理的科技含量。
财务技术应用既包括如何利用财务系统和软件提高工作效率，也包括如何通过使用金融科技工具提升企业财务管理水平。
企业财务部门应当积极探索和使用财务科技，如机器学习、人工智能等，实现财务分析和决策的自动化。
只有财务技术应用与企业财务管理发展相结合，才能实现财务管理的转型和升级。
结论综上所述，基于战略导向的企业财务转型具有重要的战略意义。
企业财务部门应当在财务规划、财务管理创新和财务技术应用等方面进行战略转型，在优化财务管理过程、提升财务工作效率的同时，为企业提供更有效的财务支持和服务，从而推动企业财务管理水平的不断提高。
基于战略导向的企业财务转型分析
基于战略导向的企业财务转型分析随着市场竞争日趋激烈，企业财务转型已成为一个迫切需要的发展趋势。
针对这一趋势，许多企业开始探索如何进行有效的财务转型，使企业能够更好地适应市场环境的变化。
本文基于战略导向，分析企业财务转型的现状、目标和策略，并提出了可行的建议和实施方案。
一、企业财务转型的现状目前，许多企业面临着财务管理方面的困境。
一方面，市场环境的复杂性和变化性使得企业面临着极大的风险，需要更加精细的财务管理和风险控制；另一方面，财务管理的传统模式已经难以满足企业的需求，需要转型升级。
因此，企业财务转型日益成为一种必要的选择。
企业财务转型所涉及的方面非常广泛，包括财务结构、财务流程、风险管理、数据处理等。
在这些方面，企业可能需要进行全面的改变，以满足市场环境的变化和企业自身的发展需求。
企业财务转型的目标是提高企业财务运作的效率和质量，为企业的战略发展提供有力的支持。
具体来说，企业财务转型应该实现以下目标：1.加强财务管理的信息化和数字化程度，提高数据处理和决策的准确性和效率。
2.优化财务结构和流程，减少人力、物力和资金的浪费，降低企业的成本。
3.建立完善的风险管理体系，提高企业的风险控制能力。
4.提升团队素质和专业水平，使企业的财务管理能够适应市场竞争的要求。
企业财务转型需要制定相应的策略，以保证转型的准确性和有效性。
以下是一些企业财务转型的策略：1.制定明确的战略目标，建立科学的分析模型，对企业的财务运作进行系统分析和评估，查找问题并制定合理的转型方案。
2.建立高效的财务管理系统，实现企业内部沟通和信息共享的数字化方式，提高工作效率和管理水平。
3.优化财务结构和流程，通过精简流程、自动化处理、多元化融资等方式，减少财务的人工成本和出错率，提高财务准确度和质量。
5.构建专业的财务团队，通过培训和激励，提高团队的专业能力和整体素质，为企业的战略发展提供有力保障。
四、可行的建议和实施方案企业财务转型是一个持续的过程，需要企业的全面投入和合理组织。
财务转型的动因分析
财务转型的动因分析随着时代的不断演进，科技的飞速发展，市场的竞争日益激烈，企业不断面临着各种挑战和风险。
在这种背景下，财务部门作为企业的重要管理部门之一，也需不断转型，才能更好地适应环境变化和企业发展的需要。
一、市场环境的变化是财务转型的关键当前，全球经济形势依然严峻，国内外市场竞争激烈，这些都是财务转型的动因。
市场环境变化的关键表现在以下两个方面：1、全球化和数字化程度的加深随着全球化和数字化程度的加深，企业需要处置资本和业务的速度变得更快，更复杂，需要更快的决策能力，更高的效率，更大的透明度和更紧密的风险管理来应对这些挑战。
2、财务工作的职责范围不断扩大财务部门的职责不仅仅是财务报告、计划和预算，还需要更加关注企业经营的脆弱点和防范内外部风险，需要更加专注于高质量的决策支持和共享服务。
以上两点说明了市场环境变化的两个重要方面，可以看出企业财务部门转型的动因正在逐渐形成。
而这样的转型，也有助于财务部门更好地适应市场环境变化，提高财务业务的效率和质量，进而增强企业在市场中的核心竞争力。
二、财务工作流程的调整是财务转型的核心财务部门在面临转型过程的时候，最关心的就是如何优化业务流程，如何更加高效和透明地处理、分析和传达财务数据。
因此，调整财务工作流程是财务转型的核心。
财务的数字化转型是不可避免的。
通过数字化转型，财务部门能够提高财务数据的质量，缩短处理时间，摆脱重复性工作，更好地解放经理人的时间，让他们关注企业战略，更好地帮助企业制定发展战略。
此外，数字化转型还可以使企业更好地了解市场需求、客户服务、竞争情况以及供应链等方面的数据，进行更加深入的分析和挖掘，从而制定更加合适的经营战略和销售策略，进一步提升企业竞争力。
三、提升财务人员的业务水平是转型的先决条件转型不仅仅依赖于技术的发展，更依赖于财务部门内部人员对工作的认知和理解，以及对市场的透视和洞察。
财务人员需要从数字化转型中找到自身工作的价值，从而更好地发挥自己的作用。
《2024年业财融合下的财务管理问题研究——以蒙牛集团财务转型为例》范文
《业财融合下的财务管理问题研究——以蒙牛集团财务转型为例》篇一一、引言随着经济全球化和信息技术的快速发展，企业面临着日益复杂的经营环境和竞争压力。
在这样的背景下，业财融合成为了企业发展的重要战略方向。
业财融合，即将业务与财务紧密结合，通过优化财务管理流程，提升企业的整体运营效率与效益。
蒙牛集团作为中国乳品行业的领军企业，其财务管理的转型实践具有一定的代表性和借鉴意义。
本文以蒙牛集团为例，探讨业财融合下的财务管理问题及其解决策略。
二、业财融合的背景与意义业财融合是指将传统的以财务核算为主的财务管理模式，转变为以业务驱动、数据驱动的现代财务管理模式。
在业财融合的背景之下，企业能够更好地整合内外部资源，提升决策的科学性和效率性。
对于蒙牛集团而言，业财融合的推行有助于优化其财务管理流程，提升财务数据的准确性和及时性，从而为企业的战略决策提供有力支持。
三、蒙牛集团财务转型的背景与动因蒙牛集团作为乳品行业的领军企业，面临着市场环境的不断变化和竞争压力的增加。
为了适应这种变化，蒙牛集团开始了财务管理的转型。
其动因主要包括：一是响应国家对企业管理现代化的号召；二是提升企业自身的竞争力和适应能力；三是满足市场和消费者的需求。
四、蒙牛集团财务转型的过程与策略蒙牛集团的财务转型主要从以下几个方面进行：1. 流程再造：蒙牛集团对财务管理流程进行了全面梳理和优化，使得财务数据的处理更加高效和准确。
2. 数据分析：通过引入大数据分析技术，蒙牛集团实现了对业务数据的深度挖掘和分析，为企业的决策提供了更加科学的依据。
3. 人才培训：蒙牛集团加强了对财务人员的培训，提升了他们的业务素质和数据分析能力。
4. 系统升级：蒙牛集团升级了财务管理系统，实现了财务数据的实时更新和共享。
五、蒙牛集团财务转型的成效与问题经过一段时间的财务转型，蒙牛集团取得了显著的成效：一是财务数据的准确性和及时性得到了显著提升；二是企业的决策效率和科学性得到了提高；三是企业的市场竞争力和盈利能力得到了增强。
基于财务共享服务推动财务转型升级——浙能集团构建高质量财务管理体系探析
CULTURE 基于财务共享服务推动财务转型升级——浙能集团构建高质量财务管理体系探析彭法 浙江省能源集团有限公司财务部摘 要 财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基业长青的重要基础和保障。
浙江省能源集团有限公司基于财务共享服务平台，推动传统财务向价值管理转型升级。
按照战略财务、业务财务和共享财务“三分财务”总体布局，从信息质量、流程高效、风险控制、组织变革、业财融合五个方面创新推进，基本构建起以战略引领、业财融合为特点支撑企业发展的高质量财务管理体系，实现财务的价值创造能力、战略支撑能力和风险防控能力提升。
财务各方面工作取得显著成效，前瞻性、有效性稳步增强，规范化、标准化明显提高，有力支撑了企业持续健康高质量发展。
关键词 财务共享 财务转型 价值创造中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2023）23-045-04浙江省能源集团有限公司（以下简称 “浙能集团”“集团”）经过二十二年的发展，由单一发电企业成功转型为电力、油气、能源服务三大产业齐头并进，跨区域、多业协同、板块化管理的现代综合能源企业。
2022年底合并报表企业479家，总资产3008.89亿元，全年实现利润总额59.84亿元，是省属国企中能源产业门类较全、电力装机容量最大的能源企业，发电总装机容量3909万千瓦，2022年发电量1776亿千瓦时，供应电煤6107万吨，供应天然气150亿方（含代输）。
控股浙能电力（股票代码：600023）、宁波海运（股票代码：600798）、浙江新能（股票代码：600032）、中来股份（股票代码：300393）等四家A股上市公司和新加坡上市公司锦江环境（股票代码：BWM）。
2022年中国企业联合会、中国企业家协会发布的中国企业500强榜单中，浙能集团位列第162位。
党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央科学把握我国发展大势，提出并贯彻新发展理念，着力推进高质量发展，推动构建新发展格局，实施供给侧结构性改革，引领我国经济迈上更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展之路。
业财融合视角下财务转型问题分析
75大众商务财税管理业财融合对企业传统财务产生了很大的冲击，它要求财务人员既专业又全面，能够为企业提供有价值的信息和决策支持。
传统的财务会计和监督职能已不能适应企业发展和经营的需要。
企业财务专业化、全面化的需求已成为传统财务转型面临的重要现实问题。
一、业财融合的必要性业财融合是业务与财务的相互融合，财务不仅指传统的财务会计，还包括管理会计、财务管理。
财务会计注重财务信息数据的收集、整理、核算和监督，注重事后的核算；管理会计是利用财务会计数据和其他有关数据，结合一定的方法对企业的管理活动进行预测、决策、计划和控制，并对其实施的实际效果进行评价和评估，重点是方法、技术；财务管理是指利用管理知识、技能、方法对企业资金的筹集、使用和分配进行管理的活动，主要在事前、事中管理，注重“理”。
业财融合强调将财务会计的核算，管理会计的技术、方法、管理，财务管理的“理”与业务整合。
财务会计为企业提供有效的数据支持，管理会计为业务指明方向，财务管理为业务提供资源。
业务通过财务量化成果，因此需要业务与财务的有效结合。
“E+”时代下，业务与财务的有效结合离不开大数据信息技术。
因此，业财融合可以理解为业务、财务、大数据信息技术的融合。
企业经营过程中，业务人员往往过于重视业务，轻视成本控制和风险防范，给企业带来风险，阻碍企业的发展。
鉴于此，企业必须加快业财融合，促进业财联系，提高日常财务管理水平和财务分析与决策支持能力，加强企业风险管理。
二、业财融合视角下财务转型的现状（一）财务人员综合素质差在日常业务中，财务人员只是对数据进行处理和分析，使用信息技术的能力不足，业务素质不高，知识结构单一，难以融入业务流程，不能满足企业发展的需要。
（二）业财部门之间缺乏有效沟通业财部门之间缺乏沟通，各自为营，信息不流通，缺乏团队精神，缺乏战斗力，导致重复劳动、效率低下；部门之间语言不通，财务部门订立的各项指标基本上是业务部门难以理解的财务术语，财务人员缺乏耐心，不愿详细说明问题，业务部门处理和分析数据的方式不同于财务部门，财务不了解业务的工作，导致相互不理解、不支持，部门间冲突频繁，阻碍了企业的发展。
基于业财融合下的企业财务报表分析的思考
2020年23期总第932期综合资金成本F83=(G83*$G$74+$C$74)/(1+G83)；综合资金成本F84=(G84*$G$74+$C$74)/(1+G84)综合资金成本F85=(G85*$G$74+$C$74)/(1+G85)；综合资金成本F86=(G86*$G$74+$C$74)/(1+G86)综合资金成本F87=(G87*$G$74+$C$74)/(1+G87)；综合资金成本F88=(G88*$G$74+$C$74)/(1+G88)综合资金成本F89=(G89*$G$74+$C$74)/(1+G89)；综合资金成本F90=(G90*$G$74+$C$74)/(1+G90)综合资金成本F91=(G91*$G$74+$C$74)/(1+G91)；综合资金成本F92=(G92*$G$74+$C$74)/(1+G92)综合资金成本F93=(G93*$G$74+$C$74)/(1+G93)；产权比率=负债总额/股东权益总额；权益资本比率D93=G93/(1+G93)；债务资本比率E93=1-D93。
图2产权比率与综合资金成本关系动态图三、结语产权比率是负债总额与所有者权益的比值，能够反映公司债权人投入的资本受股东权益保障程度，也是反映公司资本结构是否科学、合理、稳健的评价指标。
通常来讲，公司产权比率与公司综合资金成本之间，呈反向变动关系。
公司产权比率越高，债权人投入的资本受股东权益保障程度就越低，公司偿还长期债务的能力就越弱，是一种高风险、高报酬的财务结构。
当公司的资产投资收益率大于负债成本率时，公司进行举债经营，能够有效发挥财务杠杆效应，有利于提高资金收益率。
通过微调样本标的上市公司WACC 动态模型中“产权比率变化”控件，调整影响公司综合资本成本变动的产权比率因子,观察动态散点图的趋势变化，可以分析测算出公司综合资本成本与变化因子产权比率的敏感性相关度,从而对公司权益资本与债务资本比例进行协调控制，以期达到股东财富最大化相对应的公司最佳资本结构。
基于业财融合视角的国有企业财务管理转型研究
基于业财融合视角的国有企业财务管理转型研究国有企业作为国家资产的管理者和运营者，其财务管理的重要性不言而喻。
然而，在市场经济发展的背景下，国有企业面临着日益激烈的市场竞争和外部环境的变化，传统的财务管理模式已经难以适应企业的需求。
因此，国有企业需要进行财务管理的转型和创新，以适应新形势下的经济发展需求。
一、国有企业财务管理转型的意义第一，财务管理转型可以提高财务决策的科学性和准确性。
传统的财务管理主要关注企业的财务核算和报表编制，忽视了财务决策的战略性和长远性。
而财务管理转型强调财务决策的科学性和准确性，通过数据分析和财务模型等手段，为企业决策提供有力的支持，使得企业能够更好地把握市场机遇、应对风险挑战。
第二，财务管理转型可以提高企业的风险管理能力。
随着市场经济的发展，企业面临着各种风险，如市场风险、信用风险、流动性风险等。
传统的财务管理模式往往没有充分考虑这些风险，导致企业容易陷入财务风险的困境。
而财务管理转型强调风险管理，通过建立风险评估和防控机制，提高企业对各种风险的警觉性和应对能力，从而降低企业的财务风险。
第三，财务管理转型可以提高企业的竞争力和市场地位。
随着市场经济的发展和国际竞争的加剧，企业必须不断提高自身竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
财务管理转型可以帮助企业更好地了解自身的财务状况和经营效益，通过对财务数据的分析和评价，发现问题、优化结构、提高效率，从而提高企业的竞争力和市场地位。
第四，财务管理转型可以提高企业的透明度和信誉度。
在市场经济中，透明度和信誉度是企业吸引投资、合作伙伴和顾客的重要因素。
传统的财务管理模式往往缺乏透明度，难以建立起与利益相关者的良好信誉度。
而财务管理转型强调信息披露、内外部沟通和合规性建设，提高企业的透明度，树立企业的良好信誉度，从而吸引更多的投资和合作机会[1]。
第五，财务管理转型可以提高企业的绩效评价和激励机制。
传统的财务管理模式往往只关注企业的财务指标，难以全面评价企业的绩效。
基于战略导向的企业财务转型分析
基于战略导向的企业财务转型分析企业财务转型是指企业根据自身战略导向的需要，通过调整并优化企业的财务管理体系和运营模式，以实现经营和财务目标的变革过程。
本文将从战略导向的角度，对企业财务转型进行分析。
企业财务转型的目标需要与企业的战略导向保持一致。
企业的战略导向是指企业根据自身所处行业、市场竞争和内外环境等因素，制定长期发展目标和规划，以及实施相应的经营战略。
在进行财务转型时，企业需要考虑自身战略导向的定位，确定财务目标和策略，以支持企业战略的实施。
企业财务转型需要关注财务管理体系的建立和优化。
财务管理体系是指企业根据自身规模和发展需要，建立和完善财务管理的组织结构、职责分工、制度流程和信息系统等方面的安排。
企业需要根据财务转型的目标和具体要求，建立符合企业实际情况的财务管理体系，以提高财务管理效率和质量。
企业财务转型需要关注运营模式的改变和优化。
企业的运营模式是指企业经营活动的方式和方法，包括供应链管理、产品开发、生产制造、销售渠道、市场营销等方面的内容。
在进行财务转型时，企业需要根据战略导向和财务目标，优化运营模式，提高企业运营效率和盈利能力。
第四，企业财务转型需要关注组织文化和人员能力的培育。
企业的组织文化是指企业内部的价值观念、行为模式和工作作风等方面的内容。
财务转型需要建立和培育一种支持财务目标和策略实施的组织文化，以及具备相应能力的人员队伍。
企业需要通过培训、激励和人才引进等方式，提高组织文化和人员能力，以支持财务转型的实施。
基于战略导向的企业财务转型需要与企业战略导向保持一致，关注财务管理体系的建立和优化，优化运营模式，以及培育组织文化和人员能力。
只有在这些方面的协同配合下，企业才能实现从传统的财务管理模式向战略导向的财务转型过程，并取得更好的经营和财务绩效。
业财融合视域下企业财务管理转型分析
现代营销中旬刊XDYX随着经济和科技的发展，企业的内部管理面临着新的挑战。
财务管理是企业内部管理工作的核心，是企业成功运营的基石，不仅关乎企业内部的各项运作，还对外部利益相关者（如投资者、客户等）具有重要影响，是企业长期发展的关键要素之一。
因此，企业必须优化财务管理，提高企业的运营质量。
传统企业财务管理注重财务报表、风险管理和成本控制等方面，然而，随着数字化和商业全球化的迅猛发展，业务与财务融合的重要性日益凸显其，业财融合的管理模式备受关注。
业财融合是企业业务与财务融合的简称，具体而言，是指业务与财务并行发展，从整体角度来整合业务，提高业务合理性。
实施业财融合管理模式，可为企业决策提供更全面、实时的数据支持。
企业要实现业财融合，需要进行财务管理的全面转型，不仅是技术上的升级，也是企业管理理念的转变。
本文旨在探讨业财融合视域下企业财务管理实现转型的策略，从而促进企业财务管理向智能化、信息化、标准化方向发展。
一、业财融合模式对企业管理的意义（一）为企业管理提供全面的决策支持传统企业管理者往往只能依靠财务报表或业务运营报告了解企业的情况。
业财融合模式通过整合财务数据和业务运营数据，提供了更全面、综合的视角。
这意味着管理者不再只看到片面的数据，而是能够获得跨部门、跨功能的数据，整合销售、市场、成本、现金流等多方面的信息。
通过数字化系统，企业管理者能够获取实时更新的信息，不仅可以了解当前的企业状况，还能够准确预测趋势，为决策制定奠定了坚实的基础。
业财融合模式促进了不同部门之间的协作，通过整合各部门数据，管理者可以更好地协同决策，使财务决策与业务运营更加协调一致，避免信息孤岛的问题，从而为企业管理提供更全面的决策支持。
（二）优化企业资源配置通过业务与财务的融合，企业可以更有效地管理和优化资源配置。
业财融合的模式使财务部门能够通过深度的财务数据分析，为企业资源的合理配置提供全面支持。
同时，业务部门也可以基于对企业财务状况的全面了解，更科学地规划和利用资源，提高资源的利用率。
基于财务转型视角分析业务财务融合在烟草行业的应用
101２０２０年３５期 （１２月中旬）财务研究摘要：当前，烟草行业业务财务深度融合是实现资源优化配置及提升风险防控能力的重要手段，有利于推动行业实现高质量发展。
本文通过分析业务财务融合过程存在的问题的基础上，针对性地提出业财深度融合在烟草行业的应用措施。
关键词：财务转型；业务财务融合；烟草行业当前，信息技术的迅猛发展深刻影响着各行各业的发展进程。
烟草行业利用信息化管理带来的诸多便利，不断挖掘企业内部财务数据资源中蕴含的巨大价值，大力推进业务财务融合工作。
财务管理工作与生产经营进行深度融合，提升财务管控工作的覆盖面与规范化程度，有助于烟草行业内企业进行更为合理的战略决策与资源配置。
因此，财务工作必须适应新形势，不断推进转型升级工作，使得财务管理工作能够深入烟草企业业务前端，财务管理理念能够渗透到日常业务经营中。
基于财务转型视角来看，烟草企业业务财务深度融合是进一步实现资源优化配置及提升风险防控能力的重要手段，有利于推动烟草行业整体实现高质量发展。
一、烟草行业业务财务融合概述及其必要性分析(一)业务财务深度融合概述烟草行业业务财务深度融合的主要内容是在企业整体发展战略指引下，借助电子信息技术手段，打破传统意义上两部门各自独立运行的局面。
在不断深度交流各自业务开展状况，相互配合对方职能发挥的基础上，业务部门自觉接受财务部门的专业财务指导与管理监督，财务部门积极接收业务部门工作信息反馈。
业财深度融合为财务及业务数据实现有效整合，推动烟草行业内财务会计向管理会计转变，实现财务转型具有重要意义。
(二)业务财务融合的必要性分析当前，我国烟草行业的最大行业特征是实施专卖管理，在整体的运营及管理过程中受限于管理体制因素而存在着一些潜在风险。
同时，由于行业内企业业务开展与财务管理工作一般是分离的，财务管理过程不能对业务开展过程中存在的突出问题以及风险进行有效把控。
这种现象造成了业务预算与企业财务预算存在一定程度的脱节，烟草企业的整体资源配置效率也受到一定影响。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
基于业务转型的企业财务分析
【摘要】随着生活水平的提高，人们的消费偏好也在不断变化着，因此产业和产品的竞争日趋激烈，生命周期也在缩短。
为了生存和发展，越来越多的企业走向了转型的道路。
但并不是每一个实施业务转型的企业都能取得成功，“业务转型”并不是万能药。
本文首先对业务转型的相关概念进行了简要阐述，然后以安彩高科为例对转型动因、方向选择等问题进行分析，接着通过分析安彩高科财务报表数据试图得出其转型成功与否的结论.
【关键词】企业转型财务分析安彩高科
一、企业业务转型的含义与特征
业务转型是指企业顺应环境的变化，通过重新配置自身资源，从根本上实现核心业务的转移和变化，以获取持续的竞争优势，从而促进企业持续生存和不断发展的过程。
基本特征：全局性。
业务转型必须以企业处境全局分析为基础，既要分析优势和劣势，又要分析威胁和机会，在全面分析的基础上形成业务转型的战略；时段性。
业务转型是企业通过对目前所在产业结构、未来产业发展趋势的分析及对企业自身的优势和劣势的分析，在企业长期发展过程中某一时期所采取的重大战略行为，起点为转型决策，出现转型结果，不论成功与否，转型过程均结束；风险性。
业务转型从过程上看是企业资源再分配的过程，无论企业在原有的行业和领域中多么成功，一旦进入一个新领域，技术、市场都会从零丌始，在带来机遇的同时，也带来了更多更大的困难和挑战。
二、安彩高科业务转型的动因分析
随着液晶电视的普及，传统CRT电视机的市场份额已经逐步缩小，CRT行业出现供过于求的局面。
并且随着原材料、能源动力价格及运输费用的持续上涨，在产品价格一路下跌的情况下，生产成本反而持续上升，使经营性亏损越来越严重。
虽然公司公司董事会和经理班子采取了一系列措施，始终未能完全改善因CRT进入衰退期而导致的公司生存危机。
三、安彩高科业务转型的方向选择
安彩高科转型的方向是研发生产光伏玻璃。
它美观、透光可控、节能发电且不需燃料，不产生废气，无余热，无废渣，无噪音污染的优点，应用非常广泛，是一种最新颖的建筑用高科技玻璃产品。
光伏玻璃与安彩高科之前生产的玻壳在技术和原材料及设备上都有一定的相关性，转型成本及研发难度相对较低。
光伏产业作为新兴产业，用途广泛，环保节能，且符合国家的产业政策，是国家鼓励和支持的产业。
因而从上分析来看，安彩高科的转型决策及转型方向是正确的。
四、以财务报表为基础的安彩高科财务分析
安彩高科在2010年正式将光伏玻璃投产销售。
从图1中显示2007-2009年营业收入及营业成本状况不乐观，毛利率很低。
2010-2011年情况稍有好转，此时正处在转型期，业务较多，我们不能很好的看清楚转型本身对企业经营情况的影响。
从图2可以看出，玻壳的销售规模在缩小，虽然毛利率有所提高，但是规模是在萎缩的。
随着国内液晶面板生产线陆续投产，平板电视价格会进一步下降，可能引发CRT新一轮的萎缩。
因而在转型过程中，玻壳已不再起主导作用。
从上图3可以看出，天然气的销售规模是在显著扩大的。
从天然气行业形势看，天然气资源紧缺局面短期不会改变，随着西气东输二线和山西煤层气新气源的引入，持续增长空间较大。
且周边没有直接的竞争者，公司压缩天然气项目和液化天然气项目优势明显，经济效益较好。
五、研究结论
通过对安彩高科业务转型的财务分析，我们可以看出转型前的决策是正确的，基于当时市场环境的转型方向也是很有前景的。
但是未来终究是很难预测的，随着光伏玻璃生产规模的扩大，受到国际环境的影响，光伏价格下跌，因而转型的未来发展状况也就变得令人担心。
参考文献：
[1]克里斯·祖克，瞻姆斯·艾伦.主营利润一动荡时代的企业成长战略[M].北京：中信出版社，2002.
[2]马召勇.企业业务转型的决策研究[D].河北：河北经贸大学，2010.。