王家荣集团公司经营分析方案
王家荣弱势品牌操作市场的实例
王家荣弱势品牌操作市场的实例SARA LEE的中国之路SARA LEE，一个世界500强公司的名字，尽管差不多在中国国内运营多年，然而知名度却一直不是专门高。
作为一个年销售额逾200亿美圆的跨国企业，他本来应该在中国市场上有更大的一些作为，然而，限于种种缘故，他却一直未能大展拳脚，作为SARA LEE中国的前华东地区销售经理，我想用自己的一些工作经历，来管窥一下那个公司在中国的一些进展——有时候，大公司失败的体会也许对后来者更有益处。
SARA LEE在中国的业务要紧是家居和个人护理品以及丝袜。
作为雄霸美国食品行业的SARA LEE 蛋糕，在筹备一年之后舍弃了在中国的投资。
日用产品要紧是鞋油和家庭用的清洁剂以及杀虫剂、婴儿护理产品。
丝袜那么是收购了上海的华高〔然而最终又卖掉了华高〕。
家居和个人护理品简称H&BC，它是和华高分开操作的，我当时，便是在H&BC任职。
什么缘故要去SARA LEE？去SARA LEE之前，我在玛氏中国工作，玛氏是食品行业公认的最正确公司，是德芙、M&M’S、士力架、彩虹糖等巧克力糖果品牌和伟嘉猫粮和宝路狗粮的产品制造商。
玛氏被认为是食品行业的宝洁，不仅提供远高于同业的薪水，也提供专门完善的福利和职员培训。
玛氏的聘请也是极其的严格，记得最后一轮的面试，我们是在香格里拉饭店进行了整整一天。
在玛氏，我学习到了经典的快速消费品的操作技巧，然而，过于完善的销售体系也无法让自己能有更大的一些个人发挥。
而SARA LEE正是提供了如此的一个舞台给我，在SARA LEE，我第一次成为一个区域的销售经理，第一次向全国销售经理汇报，回忆起在这家公司的种种，依旧要从聘请开始说起。
当时聘请我的有三个人，全国销售经理——一个只比我大一岁的国外回来的MBA，他在新加坡加入SARA LEE，在担任品牌经理假设干年之后担负起了全国销售经理的重任，那一年，我27岁，他28岁。
人力资源总监——一个专门专业的职业女性，问题总是切中要害。
王家荣-干部绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件美冷字[2001] 09 号签发人：方洪波干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：二级子公司第一责任人；Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核；注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
王家荣-工作分析、工作说明书与工作规范
工作分析、工作说明书与工作规范在人力资源管理中，工作分析、工作说明书与工作规范的设计是一项非常重要的工作。
工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。
它是一种重要而普通的人力资源管理技术。
工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题：工人完成什么样的体力和脑力劳动？工作将在什么时候完成？工作将在哪里完成？工人如何完成此项工作？为什么要完成此项工作？完成工作需要哪些条件？以下三种情况才需要工作分析。
第一，当新组织建立，工作分析首次被正式引进；第二，当新的工作产生时；第三，当工作由于新技术、新方法、新工艺新系统的产生而发生重要变化时。
当工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。
工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实工作说明书是一份提供有关任务、职责信息的文件（工作的内容是什么）。
工作规范包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇佣什么样的人来从事这一工作）。
如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择就将是漫无目的的。
如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择员工，而这样做的结果将是很糟的。
实际上，当企业在获取原材料、供货或设备这些资源时，这种做法也是不曾听说的。
例如。
即使在订购一台复印机时，采购部门通常也会提出精确的说明。
当然，在寻求企业最有价值的资产（人力资源）时，也应采用同样的逻辑。
工作规范中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是很有用的。
如果工作规范指出某项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条件，那么培训和开发可能就是不必要的了。
这种培训应该旨在帮助工人履行现有工作说明所规定的职责，并且帮助他们为升迁到更高的工作职位做好准备。
至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行。
如果一名经理评价员工根据的不是工作说明中包括的因素，则这种评价在很大程度上就会带有不公正性作为一名主管人员或人事管理专业人员，你通常需要通过进行工作分析来搜集以下的某一类或某几类信息：1、工作活动。
王家荣-分公司管理办法
分公司管理方案一、组织架构图三、工作流程1、市场部：1）对未开发的市场：第一、进行市场调研，筛选并确定出有合作意向的经销商，同时对经销商的资信（资产情况和市场信誉情况）进行了解。
第二、然后开始与经销商进行接触，向其阐明公司的经销政策，同时了解其合作的欲望度。
第三、最后与认同公司市场操作模式的经销商确定合作关系.2）对已开发的市场：第一、对经销商的店面人员进行销售技巧的培训。
第二、监督并跟进经销商的市场销售情况。
第三、协调各经销商之间的关系,确保正常销售工作的进行。
第四、执行公司下达的各项市场推广活动，并将反馈结果上报公司领导。
2、工程部：1）对未开发的工程客户及相关的设计人员:第一、通过上门拜访或邮寄资料等方式，向其介绍我公司产品和公司概况。
第二、进行相应的公关活动,说服其认同我公司的产品。
2）对已开发的工程客户及相关的设计人员：第一、定期拜访，并邀请其来参加公司的相关活动。
第二、请他们对公司产品提出相应的建议，以便能更好地开发出适应他们需要的产品.四、工作规定1、市场部和工程部所有业务人员每天必须填写好《工作日记表》；2、行政部每日下午下班前三十分钟,应将当日有关人员考勤、客户咨询、客户投诉等事宜向分公司经理进行汇报,并将分公司经理对此类事宜的处理办法和建议传达至相关人员；3、分公司经理每日要对《工作日记表》进行审阅,并向业务人员了解工作进展情况,分析并整理出有效的市场机会，并针对市场机会，做出相应的工作跟进的安排.4、每日上午上班时间为7：30分,上午下班时间为12：00分；下午上班时间为13：30分,上午下班时间为17:30分；5、原则上每星期上班时间为六天，轮流休息一天；（开发期内一个月休息一天)五一、国庆节放假二天，其余节假日根据公司具体情况安排.五、薪资1、薪资构成：基本工资+ 电话补贴+ 绩效奖+ 奖金六、报销1、原则上招待费用不予报销（特殊情况需分公司经理同意可报销)；2、城市间交通费用的报销:3、如有其他费用需进行报销，须事前提出口头或书面的申请；在事后报销时，必须附上正式的书面申请报告，否则不予报销。
王家荣-宝洁公司—品客食品策划提案(很实用)
宝洁公司历史美国宝洁公司在年成立，是世界上最具规模的跨国企业，总办事处设在美国俄亥俄州，辛辛那堤，分公司遍布世界各地。
目前除了美国外，的产品已销售至世界一百五十多个国家，产品类别包括清洁用品，个人卫生用品。
纸制用品，洗涤用品，食品和饮料等。
为了使中国广大市民豆科仪享受的优质产品。
在年月日中外合资的广州宝洁有限公司在广州成立了。
而在一年后，在广州经济开发区内积极筹备建立一座面积达十万平方米的现代化新厂房。
并于年月日正式启用，引进国外先进设备和生产技术以及生产工艺，生产各种品牌的的优质产品：沙宣，海飞丝，飘柔，潘婷，玉兰油，护舒宝，帮宝适等都。
这些产品都是畅销全国个省市及自治区，有一些已经打进香港，澳门和东南亚市场。
随着技术的不断进步，会继续坚持“生产优质产品”这一信念和宗旨，生产更多种类的新产品，完美人们的生活。
公司目标我们将提供高品质和价值的产品以满足全球消费者的需要我们将籍着以下几响来达成我们的目标：①一个良好的组织和工作环境②吸纳最优秀的人才③全力发掘和培养每个人才④鼓励自由积极的合作⑤坚守公司一向对于诚信及做正确的事的原则籍着我们对使命成功的追求，我们预期我们的产品能够在市场占有率以及盈利上都处于领导地位，并且因而使我们的业务，员工，股东以及我们身处的社区都会欣欣向荣。
宝洁优质产品——品客薯片品客品牌简介马铃薯自古以来就是欧美各民族的主食。
百吃不厌的特性，让人天天都离不了它。
所以，聪明的人又发明了薯片，随身携带，随时随地享受。
年，薯片家族最耀眼的一颗星星－－宝洁公司“品客”薯片在美国诞生了。
品客薯片是宝洁公司最独特的产品之一，三大独特之处帮助“品客”薯片从美国起步，在短短三十年间风靡全球。
可口的味道和松脆的口感，使品客薯片吃起来有一种独特的兴奋快感。
咬一口，清亮脆爽，口齿溢香，“乐脆无限”的感觉真的无法抵挡。
弧形片装圆圆的弧形是品客薯片的标志特征。
弧形薯片不仅可爱，有助于增加人们的食欲，而且方便拿取，手指不会因到处抓摸而油腻腻的。
王家荣-企业内部分析方法大全
企业内部分析方法大全企业资源竞争价值分析不同的公司拥有的资源是不一样的，这就会使得不同的公司拥有的资源强势和资源弱势不同。
公司之间资源的差异可以很好的解释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润，取得更大的成功。
如果一家公司所拥有的资源不但充足而且恰到好处，特别是，如果公司所拥有的强势、资产、能力和成就有着产生竞争优势的潜力的话，那么，公司在竞争取得成功的把握性就越大。
对于一个具体公司来说，它的资源--不管它是一项特异能力，资产（有形、人力、组织、无形），成就，还是一项竞争能力--如果要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试：1，这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
难于复制的资源往往限制竞争，从而使资源所带来的利润具有持久性。
资源可能会因为下列一些原因而变得难于复制：资源本身的独特性（不动产的地理位置非常好，受到专利保护），他们的建立需要时日，而且难以加速建立起来（一个品牌名，对技术精湛的掌握）；他们需要大量的建造资金。
2，这项资源能否持续多久？一项资源持续的时间很长，它的价值就越大。
有些资源很快就会丧失其竞争价值，那是因为技术或行业的环境在快速的发生变化。
3，这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？所有的公司都必须防止盲目地相信他们的核心竞争能力或特异能力会比竞争对手更有力量。
4，这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消呢，即本公司资源的可替代性如何？一般来说，不可替代的资源对顾客来说有更大的价值，因而也就更有竞争的优势。
有许多公司并不拥有具有竞争价值的资源，能够顺利通过上述四项测试的具有上乘竞争价值的资源就更少了。
绝大多数公司是拥有一个组合的强势/资产/胜任能力/卓越能力--其中一到两种很有价值，有一些比较好，其他的从满意到平庸不等。
只有少数公司，通常是行业的领导者或者行业未来的领导者，才拥有很大的竞争价值的上乘资源。
比较分析比较分析是一种有价值的战略分析方法，其目的是为了进一步了解组织战略能力。
王家荣客车mb案例分析企业mbo可窥见一斑
王家荣客车m b案例分析企业m b o可窥见一斑公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]宇通客车MBO案例介绍2004年春节，宇通客车(600066)董事长汤玉祥和838名职工过了一个踏实祥和的好年。
历时两年半，曾数度身陷舆论旋涡中宇通客车MBO终于有了最后的结果。
虽然上海宇通借助司法拍卖途径巧取宇通集团90%国有股权的做法遭到了非议，但无论如何，作为中国第一个敢于公开称以上市公司控股股东国有股为收购对象的MBO案例，它的成败成为众多MBO实施企业所关注。
业内人士指出，涉及宇通集团100%股权的拍卖事件所暴露出的问题是，现阶段在中国实施MBO仍然缺乏政策环境。
因此，MBO实施细则的出台就显得更为紧迫。
1月13日，宇通客车凭借一纸司法拍卖的执行文书，在中国证券登记结算公司上海分公司做了股权性质变更登记，由国企变身为民企———第一大股东宇通集团持有宇通客车2350万股的股权性质，也由国家股变更为社会法人股。
有人认为这是宇通“绕道”国资委审批而导演的一出戏，也有人干脆定性为向国资委“逼宫”。
“进展到这一步，宇通MBO离完成还有一步之遥。
”对现有法律相当有研究的一位MBO道中人士一针见血地指出，即只要证监会出具对宇通客车实际控制人变更的相关信息披露的“无异议”函，宇通就可顺利过关。
“在法律上，宇通客车完全可以不走国资委这一关。
”MBO专家、上海荣正投资咨询有限公司董事长郑培敏说。
他分析，只有在协议转让的情况下，上市公司实际控制人变更才需要国资委批准。
宇通客车凭借司法拍卖执行结果做股权性质变更登记，不在国资委监管范围之内。
按照现行法律规定，对非上市公司国有股转让只需由地方财政局郑州市财政局的上级主管部门———河南省财政厅核准即可。
宇通的行为掀起了一场轩然大波。
围绕此事各界展开了热烈的讨论。
本文将试着从几个热点关注的问题入手，尽量看清事实的本来面目。
背景分析到底什么是MBO MBO是英文Management Buy-outs的缩写，发源于欧美发达资本主义国家，意思为管理者收购或管理层收购。
王家荣-企业集团资产经营策略分析-13页word资料
企业集团资产经营策略分析企业进行资产经营是实现资产保值增值、可持续发展的产经营的手段主要是通过各种渠道进行投资活动。
本文列举了需要。
企业资几种比较可行的方式，进行了比较详细的分析，并根据分析提出了相关的建议。
这些投资手段有：●股权投资，包括对金融企业的投资、产业投资和风险投资●证券投资，包括债券、股票和证券投资基金券●资产委托管理根据中国人民银行7月份全国金融统计数据显示，全国企业存款已达40240亿元，较去年同期增长21.6%。
而同时期我国G DP的增长为8.2%。
这从一个侧面反映出，随着经济的增长，企业的现金资产不断上升，且增长速度超过经济增长率。
同时表明，大部分企业将现金资产都存入了银行，反映出投资渠道的单一。
企业存款中，又有相当大部分（约60%以上）是属于企业集团的闲置资金，这部分资金由于各种原因没有进入生产领域，而是在银行获取较低的收益，无论从资源配置还是企业资产保值增殖的角度，都是低效率和不利的。
因此，对于企业集团来说，通过各种手段进行资产经营，是十分重要的课题。
一、企业集团进行资产经营的必要性1、进行资产经营是企业集团可持续发展的需要。
企业集团在多年的经营中，积累了相当丰富的现金资产，这部分资产能否合理运用，实现保值增值，是关系到企业能否实现可持续发展的重要问题。
现金资产是企业的活血，是保障企业发展后劲的重要物质基础。
如果仅以银行存款的形式存在，由于我国的利率尚未市场化，银行利率难于根据宏观经济金融形势的迅速变化作出及时调整，因此仍然面临着一定的风险。
同时，银行存款的收益率较低，不能满足企业集团资产保值增值的需要，进而影响到企业的可持续发展。
2、资产结构多元化是企业抵御风险的客观要求。
目前我国正处于产业结构调整时期，许多行业已进入成熟期（例如能源、电力和钢铁）甚至衰退期（例如煤炭行业），表现为技术落后、市场趋于饱和，追加投入的边际收益不断下降，因此处于这些行业的企业都面临着两个重要问题，一是先前的积累如何进一步保值增值的问题，二是所处的行业本身生命周期所带来的潜在风险。
王家荣-12家美国零售企业的使命摘录
王家荣-12家美国零售企业的使命摘录本文档是关于12家美国零售企业使命的摘录，以王家荣为例，详细介绍了这些企业的使命，以及每个企业所追求的目标和价值观。
以下是摘录的内容：1.王家荣使命：为顾客提供高质量、低成本的零售产品和服务，让消费者获得更好的购物体验。
价值观：诚信、服务、卓越、创新。
2.企业A使命：通过提供高品质的产品和卓越的服务，满足顾客的需求，并促进社会发展。
价值观：顾客第第一章团队合作、责任、创新。
3.企业B使命：致力于成为全球领先的零售企业，为顾客提供多样化的产品和服务，创造美好的生活。
价值观：客户满意、员工发展、社会贡献、商业永续。
4.企业C使命：通过提供高品质的产品和优质的服务，成为顾客信赖的首选零售企业。
价值观：诚信、务实、创新、卓越。
5.企业D使命：致力于为顾客提供最优质的产品和服务，满足顾客对生活品质的需求。
价值观：以人为本、诚信、创新、卓越。
6.企业E使命：为顾客创造更好的购物体验，提供高品质的产品和个性化的服务。
价值观：顾客至上、团队合作、创新、社会责任。
7.企业F使命：通过创新和卓越的零售体验，让顾客获得更多的价值，并为社区和环境做出贡献。
价值观：创新、卓越、责任、合作。
8.企业G使命：致力于成为顾客首选的零售企业，通过提供高品质的产品和服务，满足顾客多样化的需求。
价值观：客户第第一章团队合作、创新、责任。
9.企业H使命：为顾客提供最佳的购物体验，并以高品质的产品和服务为顾客创造价值。
价值观：顾客至上、团队合作、诚信、创新。
10.企业I使命：通过提供多样化的产品和卓越的服务，满足顾客的需求，实现持续增长和可持续发展。
价值观：客户满意、团队合作、卓越、创新。
11.企业J使命：为顾客创造愉快、便捷的购物体验，提供优质的产品和个性化的服务。
价值观：顾客为先、团队合作、创新、责任。
12.企业K使命：为顾客提供高品质、创新的产品和服务，创造更美好、更智能的未来。
价值观：客户至上、卓越、合作、创新。
王家荣-利润中心专题
本文由新新绿色贡献doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。
建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。
电话营销专家——王家荣电话营销培训电话营销专家——王家荣整理电话营销培训 欢迎交流——利润中心入门指引…… 1 利润中心的实施背景…… 2 利润中心的运作机制…… 3 综合性公司的利润中心制度…… 4 对企业中利润中心地位的一点思考…… 6 什么类型的公司适合利润中心制度…… 8 信息中心变成"利润中心" …… 10 利润中心的实施类型……12 利润中心与功能性组织优缺点之比较...... 13 案例:惠普公司的利润中心组织 (16)管理部门变利润中心…… 19 利润中心如何分摊费用…… 20 门市销售的利润中心制度……21 利润中心书籍推荐 (23)利润中心入门指引概念指既对成本承担责任, 又对收入和利润承担责任的企业所属单位. 由于利润等于收入减成本和费用, 所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心. 这类责任中心往往处于企业中较高的层次,一般指有产品或劳务生产经营决策权的部门,能通过生产经营决策,对本单位的盈利施加影响,为企业增加经济效益,如分厂,分公司益既有独立经营权的各部门等.利润中心的权利和责任都大于成本中心. 责任对象利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成本来计算决定的, 那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收入和成本, 则排除于利润中心的利润计算之外. 类型利润中心可以是自然的,也可以是人为的. 自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入, 给企业带来利润的利润中心.这类利润中心一般是企业内部独立单位,具有材料采购权,生产决策权,价格制定权,产品销售权,有很大的独立性,如分公司,分厂等.它可以直接与外部市场发生业务上的联系,销售其最终产品和半成品或提供劳务,既有收入,又有成本,可以计算利润,将其完成的利润和责任预算中的预计利润对比,评价和考核其工作业绩.上海创新管理发展研究有限公司1电话营销专家——王家荣电话营销培训电话营销专家——王家荣整理电话营销培训 欢迎交流——人为的利润中心指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入,实现内部利润的责任中心.这类利润中心的产品主要在本企业内转移,一般不与外部市场发生业务上联系, 它们只有少量对外销售, 或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成,如各生产车间,运输队等.由于人为的利润中心能够为成本中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格,使得这些成本中心可以"取得"收入进而评价其收益, 因此,大多数成本中心总能转化为人为的利润中心. 人为的利润中心本来应是成本中心, 为了发挥利润中心的激励机制, 人为地按规定的内部结算价格, 与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算, 并以结算收入减去成本算得利润,与责任预算中确定的预计利润进行对比,进而对差异形成的原因和责任进行剖析, 据以对其工作业绩进行考核和评价.对人为利润中心,内部结算价格制订得是否合理,是能否正确考核和评价其工作业绩的关键. 条件要使利润中心发挥应有的作用,利润中心一般应具有如下三个条件: (1)利润中心主管人员的决策,能够影响该中心的利润; (2)利润中心的生产经营活动有相对的独立性; (3)利润中心利润的增加,能提高企业的经济效益.利润中心的实施背景利润中心的涵义利润中心(Profit Center)也称为事业部(Business Division) ,或策略性事业单位,通常是指一企业内部存在两个以上可以独立计算盈亏的单位或事业部门. 事业部的负责人掌管这个 "自给自足的公司",包括产品开发,制造,销售及财务,人事等各项活动.换言之,事业部形同"大公司"里的"小公司",负责人必须对营运的结果——盈或亏,其经营者尚必须对盈亏负责.所以,利润中心亦可称为"责任中心".因此,利润中心具备了两项基本特性: 1,独立性——利润中心对外虽无法人资格,但对内却是独立的经营个体,在产品售价, 采购来源,人员管理及设备投资等,均享有高度的自主性. 2,获利性——每一个利润中心都会有一张独立的损益表,并以其盈亏金额来评估其经营绩效.所以每一个利润中心有一定收入与支出.非属对外的营业部门,就需要设定内部交易和服务的收入,以便计算其利润. 实施利润中心的背景近年来,企业实施利润中心的情形愈见普遍,推究其原因如下:上海创新管理发展研究有限公司2电话营销专家——王家荣电话营销培训电话营销专家——王家荣整理电话营销培训 欢迎交流——1,产品多样化:基于企业的永续经营,许多劳力密集的传统工业,譬如纺织业,制鞋业及硬件业,转向非相关性产品发展.例如,纺织公司将部分厂地改建房屋出售,制鞋工厂则增加电子产品的生产线, 建筑公司则投资金融业, 造成公司内部有两个性质完全不同的产品部门.因此,有分别计算其经营绩效的必要. 2,企业国际化:由于经济条件的恶化——基层劳力不足,地价高涨,治安恶化,政治动荡等因素,会造成产业外移.但是除总公司依然存在,还在世界各地设立分支机构.为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优,就必须个别核算以利判别. 3,市场区隔化:有些企业为了提高市场占有率,或加强对各阶层消费者的服务,开发许多相关性产品,譬如成衣公司可扩大产品线,包括男装,女装,童装等,电脑公司除了制造硬件外,也贩售软件,并提供维修服务.所谓"亲兄弟明算帐",必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏,以决定扩充,紧缩或删减产品线或项目. 4,销售连锁化:现在商品的贩售采取连锁店的经营方式,已蔚然成风,举凡便利品(譬如 7—11,全家,万客隆,家乐福等) ,药品,钟表,电脑…….每一家分店必须分别结算其营业结果,作为决定存废更张的依据. 5,权责明确化:在还没有实施利润中心之前,全公司只有一张损益表,只有总经理为此结果负责,员工普遍存在"吃大锅饭"的心态,权责不清,遇事推托.实施利润中心后,为了个别计算盈亏,此中心拥有一定的权利或责任,譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区, 任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破,避免发生避重就轻的情况. 6,奖惩合理化:许多企业为了奖赏员工,经常采取"人工平等,通通有奖"的方式,以致丧失激励的作用.根据利润中心的盈余多寡,可作为发放"绩效奖金"的来源及提拔比率,即所谓"论功行赏",能够合理地奖励员工.利润中心的运作机制企业为追求未来的发展与营运绩效,现行的功能性组织已无法适应.利润中心制度之推行, 在于变革组织结构以达成公司的策略规划. 利润中心与目标管理企业采用利润中心,事实上就是实施分权的制度.但为求适当的控制,总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任: 即由双方经过咨商订立各中心的目标, 同时负于执行的权利,并对最后的成果负责.在目标执行过程中,设置一套完整的,客观的报告制度,定期提出绩效报告,从中显示出的目标达成的差异,不但可以促进各中心采取改善的措施,还可作为总公司考核及奖惩的依据. 因此,利润中心的推行,必须结合目标管理制度,才不致空有组织构架,缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式.上海创新管理发展研究有限公司 3电话营销专家——王家荣电话营销培训电话营销专家——王家荣整理电话营销培训 欢迎交流——利润中心与预算制度为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标, 并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效,目标的设定必须量化.此等数量化的绩效目标,大致上可分为财务性及非财务性.凡属财务性指标,如营业收入,资产报酬率,人均获利能力等,均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据. 换言之, 利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯. 实际上,预算只是绩效标准而非目标.若能根据预算建立目标,通过预算的控制协助目标达成,将使预算制度不只是"资料库",而是财务性目标设定的"下限值".如此,利润中心的绩效指标将更具有挑战性. 利润中心与人事考核在利润中心制度建立后, 各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果, 以了解差异原因, 提供次月执行上的参酌或改进.但是执行每月的绩效评估,投入的人力物力必然不少,还可能造成利润中心"急功近利"的做法,妨碍企业长期目标的达成. 因此,比较理想的利润中心绩效考评方式,应该是每个月追踪,即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较,然后说明差异原因,必要时采取改善措施;推行利润中心的督导单位, 每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨, 提供管理当局参酌; 上半年结束后进行试评, 并酌发奖金,必要时得申请修改目标;年度结束后,依据累计十二个月的实际值,计算应得奖金,扣除上半年预发金额后补发差额.' 利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象,也就是"考事";这与传统上以员工的工作态度,能力与知识作为考核内容,也就是"考人"的方法有很大的不同.综合性公司的利润中心制度□总则第一条本办法制定利润中心有关的基本精神,组织原则,管理方式,次产划分及酬金分配等基本事项. 第二条本公司推行利润中心制度,旨在激励员工发挥自动自发精神,工作更加勤奋,俾使全体股东获得更多的投资报酬,出力员工获得合理的酬金,借以提高敬业的精神,从而加速公司的成长与发展. 第三条利润中心制度的推行,各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标,施以分层负责,从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力,以收个别经营之效,更须注重整体管理,这样就能发挥以公司为主体的团队精神.上海创新管理发展研究有限公司 4电话营销专家——王家荣电话营销培训电话营销专家——王家荣整理电话营销培训 欢迎交流——第四条凡本公司所属单位人员,均依本准则制定的各项业务执行标准. □组织原则第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部,以部为单独盈利的利润中心,依据董事会的决策,总经理的指示及董事会分配的盈利目标,经营该中心所属资材,执行营利活动. 第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营. 第七条部以下视业务需要设科,各设科长,承经理之命,执行各项业务活动. 第八条总公司设秘书室,稽核室,人事室,电脑室,总务部,会计部,财务部,支援各利润中心的经营. (一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理. (二)稽核室专司分析各部的经营管理状况,研究更新的经营管理方式,协助各部提高其生产力,并协助推行年度经营计划,公司章则制度,各部室办事细则,及新产品开发投资计划的审核. (三)人事室统一掌管全公司有关人事资料,考勤,招聘并支援协助各部的人力.(四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料. (五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作. (六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外,并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料. (七)财务部除掌管公司金钱,证券等统收统支外,并协助各部的财务调度. 第九条本公司设下列各利润中心: (一)超级市场部利润中心:负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务. (二)服饰沙龙利润中心:负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务 (三)西点面包利润中心:负责各式西点,中点面包的加工及销售业务. (四)贸易利润中心:负责本公司或代理他公司进出口业务. (五)业务利润中心:负责本公司各种加工制品的销售,促销及机动贩卖. (六)奶品利润中心:负责奶品类食品的生产. (七)调味食品利润中心:负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产. (八)罐头食品利润中心:负责各类食品罐头生产. □管理方式第十条总经理秉承董事长之命,执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标. 第十一条各部(中心)经理秉承总经理之命,指挥各该利润中心,负责执行各该部的年度盈利目标,并负责该部财务的经营.如不能达到所订盈利目标,应自请让贤或另调他职. 第十二条以部(中心)为盈利单位,以其资产负债计算其损益.上海创新管理发展研究有限公司 5电话营销专家——王家荣电话营销培训电话营销专家——王家荣整理电话营销培训 欢迎交流——第十三条利润中心相互间物质的收交,人力的支援,均视为内部交易,以内部往来凭证行之.甲中心的索价高于外购价格时,乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之. 第十四条各部(中心)为经营所需资金,可经总经理的批准后向财务部贷款.对企业中利润中心地位的一点思考一,目前企业中利润中心的地位及形成原因现代市场经济下, 许多企业为了加强管理, 提高效益,都采取了分权管理的方式, 其中重要举措就是实行责任会计, 在企业内部建立责任中心, 赋予责任中心应有的经济责任, 并对其业绩进行记录,考核和评价.责任中心一般可分为成本中心,利润中心和投资中心.成本中心只对成负责,利润中心既对成本负责, 又对收入,利润负责, 投资中心则对成本,利润和投资都负责. 目前, 业中成本中心较为普及, 推广范围较广,投资中心近来也颇受青睐, 而利润中心却远远没有被重视,其积极作用被忽视, 许多企业没有利润中心, 即使有也相当薄弱. 究其原因, 笔者认为有以下几点: 1. 成本中心能得到推广和普及, 一方面在于成本中心易于划分, 成本考核指标易于得到, 也易于用来进行考核评价, 而且有标准成本制度那样成熟的规范加以指导.另一方面由于历史的原因, 长期以来, 在计划经济体制下企业只注重成本计算, 不重视收益计量.因此在企业内也只重视划分成本中心, 不重视划分利润中心.同时, 在长期的实践过程中, 也确实形成了一些较科学,较成熟的成本中心划分办法. 2. 投资中心之所以受到青睐, 一定程度上是受到西方国家跨国公司有成本的投资中心的影响.加之国内集团化呼声高涨, 在企业集团中投资中心往往被看作为一个小企业, 一个子公司, 在市场经济中有"船小好调头"的优势.同时, 成功的投资中心有利于企业扩大生产规模, 发展规模经济. 3. 利润中心又缘何被冷落呢? 首先, 由于利润中心划分上有一定的模糊性, 有自然的利润中心, 也有人为的利润中心, 它们具体应包含哪些环节, 哪些部门, 确定起来绝非易事, 尤其是人为的利润中心更不易界定. 其次, 利润中心之间的关系处理起来较为困难, 主要表现在内部转移价格的确定上, 不象成本中心之间那样, 用标准成本结转便很好.目前, 在利润中心之间内部转移价格的选用上有多种方案, 谁优谁劣, 众说不一.再有, 对利润中心的考核评价也缺乏具体而有效的标准和措施, 制约着利润中心的形成和发展. 最后, 企业的产权关系还不够明晰, 其微观主体地位还不够明确, 收益计量在企业中还未得到足够重视, 对利润的考核评价被忽视. 二,树立利润中心的核心,主体地位的客观必然性上海创新管理发展研究有限公司6电话营销专家——王家荣电话营销培训电话营销专家——王家荣整理电话营销培训 欢迎交流——在竞争激烈的市场经济条件下, 利润中心得不到重视的情况应得到解决了. 笔者认为, 企业在划分责任中心时, 应当以利润中心为核心, 以主体为重点, 围绕利润中心, 再划分一定的成本中心和投资中心.这样做的原因是: 第一, 以利润中心为主体, 有利于企业既重视成本的控制, 又重视产品的销售.以收益计量获取利润为核心, 这是与企业作为一个自主经营, 自负盈亏,自我约束, 自我发展的市场经济实体相适应的, 有利于促进企业实现经济增长方式的转变. 以利润中心为主体, 企业随同其内部各个责任中心会共同重视价值指标, 共同实现利润最大化, 共同承担市场风险, 这样有利于企业整体目标的实现和风险的分解. 第二, 对原有的成本中心, 有的可以保留, 更多的可以划分为人为的利润中心.进行这种划分以后,由于利润中心包含着更明确的利益关系, 利润中心业绩通过与利润中心工作人员的经济利益直接相关的利润指标来考核评价, 更有利于明确责任和加强管理.以利润中心为主体, 并不能忽视成本控制, 不能排除成本中心. 在一定条件下, 单个的成本中心仍存在, 而且几个成本中心可以合并为一个利润中心. 在利润中心内部, 它们仍保持原有的特征, 同时受到利润中心的调控, 成本控制会由过去的"被动"型,转变为"主动"型. 对于投资中心, 目前我国暂不宜扩大规模.这是因为国内大多数企业还没有足够的实力来建立众多的投资中心, 也没有足够的资金供投资中心灵活投资. 加之, 市场体制不完善, 市场机制不健全, 投资风险大, 投资中心往往不能独自承担这些风险.因此, 在目前情况下, 利润中心应加大份额, 树立主体地位. 第三, 以利润中心为主体, 更利于企业内部实行分级管理, 更利于企业获得各方面市场信息并及时作出反映. 以利润中心为主体, 适当地划分成本中心和投资中心, 有利于内部竞争机制的形成.对于成绩卓著的利润中心可将其升级为投资中心, 对于成绩不佳的利润中心可令其降级为成本中心, 这样可充分调动职工与管理者的积极性. 三,树立利润中心主体地位应注意的问题 1.利润中心的划分问题. 划分时, 对有紧密相连的产, 供, 销环节的责任单位可将其划分为利润中心, 对一些不相互提供产品的成本中心可合并为一个利润中心, 对一些规模较大,在企业中地位较重的成本中心, 可单独将其划为利润中心.划分时, 要注意划清责任区域, 使经济责任落实.利润中心一旦划分, 就应赋予它们与其经济责任相当的管理决策权,以提高企业的市场应变能力和盈利能力. 对于利润中心中包含的成本中心, 应保持其特征并赋予其应有的经济责任与权力, 这当然应在利润中心的调控之下.同样, 对于投资中心中包含的利润中心也应发挥其应有的作用. 总之, 笔者认为划分利润中心的一个基本原则是: 纵向划分, 横向合并, 责大权大. 划分之后形成的格局是: 以成本中心为基础, 以利润中心为主体, 以投资中心为笼头. 2.业绩考核评价问题. 利润中心的业绩考核评价是否合理, 对于提高各利润中心的积极性, 提高管理者和职工的工作效率都有重要意义.这要求进行业绩考核评价时应当有公正的标准和有效的措施.上海创新管理发展研究有限公司 7电话营销专家——王家荣电话营销培训电话营销专家——王家荣整理电话营销培训 欢迎交流——首先, 对利润中心进行考核评价的依据是利润表上的利润指标.但为了避免各利润中心盲目追求利润指标, 通过高估资产虚增利润来显示业绩, 最终导致企业蒙受损失, 应将责任会计与财务会计联系起来,实行"单轨制", 将各利润中心看成是"相对独立的经济实体", 要求其自负盈亏.在财务会计上以资本保全为基础, 收益计量为核心, 遵循谨慎性原则; 在责任会计上, 对利润中心进行考核评价时选择: 可控边际贡献= 收入- 变动成本- 可控固定成本, 以此作为衡量指标.具体执行时, 企业首先根据各利润中心的不同情况下达可控边际贡献的目标任务指标(这个指标应随不同利润中心的边际贡献的增长而有所增长) , 各利润中心在完成这个指标后, 以各利润中心的可控边际贡献的增长率作为考评标准. 这样, 一方面可以保证各利润中心做到资本保全, 不至于虚增利润, 另一方面也可从各利润中心长远的整体实力的发展上对其功绩进行考评. 其次, 要采取适当的激励,约束措施.一是让各个利润中心在企业的"宏观调控"下发展, 企业给各利润中心下达一些任务指标, 从全局整体去规划各个利润中心.二是实行利润中心的升降级制度. 在保持利润中心主体地位的前提下, 经营差的利润中心应降级为成本中心, 好的利润中心应升级为投资中心.开展企业内部的"兼并组合", 将竞争机制引到企业内部.三是人事上的升降级制度.在利润中心升降级时其人事要随之调整, 即使利润中心没有发生等级的调整, 人事上的调整尤其是管理者的升降级也不可少. 这样做, 可锻炼一大批有专长的年轻骨干, 使之有用武之地, 同时也可为企业的高级管理层提供后备力量, 这对管理者积极性,主动性,创造性的发挥有极大的激励作用. 3.内部转移价格问题. 在划分利润中心之后, 一个较为棘手的问题便是内部转移价格的制定问题.如果内部转移价格制定不好, 不仅不利于内部竞争机制的形成, 不利于提高。
王家荣-连锁加盟全程策划案word精品文档12页
目录一、品牌特许加盟的连锁模式二、品牌特许加盟的加盟模式三、品牌特许加盟的招商模式四、品牌特许加盟的支持模式一、品牌特许加盟的连锁模式：1．人力资源：专卖店店长、导购员、客服人员、理货员、会计2．管理规范：（1）岗位责任制：a. 专卖店店长岗位责任书：b. 导购员岗位责任书：c. 客服人员岗位责任书：d. 理货员岗位责任书：e. 会计岗位责任书：（2）报告、负责程序：（3）分工说明：a. 专卖店店长：b. 导购员：c. 客服人员：d. 理货员：e. 会计：（4）办公室设立：a. 接待室：b. 库房：3．行为规范：（1）服饰规范：a. 外衣：b. 鞋袜：（2）接待规范：a. 尊重你身边的每一个人：b. 事先拟定每日工作计划：c. 举止言谈以客户为中心：d. 待人接物热情周到：e. 言出必行、信用第一：4．语言规范：（1）电话用语：（2）招呼用语：（3）道别用语：（4）接待用语：（5）服务用语：5．服务规范：（1）做好充分准备：（2）待客热情周到：（3）凡事有问必答：（4）言辞礼貌标准：6．培训规范：（1）专卖店店长培训：（2）导购员培训：（3）客服人员培训：（4）会计培训：（5）理货员培训：7．营业规范：（1）统一营业时间：（2）统一促销、优惠：（3）统一价格、服务：（4）统一广告宣传、品牌宣传：（5）统一形象：8．店内陈列规范：（1）商品陈列规范：（2）装潢色调规范：（3）气氛营造规范：（4）灯光环境规范：（5）硬件形象规范：9．工作流程：（1）每日早、晚所有人员都必须填写当日工作报表及次日工作内容（2）填好报表后，直接递交专卖店店长审核（3）提前十分钟上班，开晨会，研讨当日工作目标（4）推迟十分钟下班，向专卖店店长汇报当日与次日工作要点（5）非特殊情况，都不得迟到或早退，每人各司其职，尽心尽责二、品牌特许加盟的加盟模式：1．加盟者考核：（1）加盟者的资格考核： (综合能力)（2）加盟者的资信考核：（资本金）（3）加盟者的必备条件考核：（店面）2．加盟者需缴纳的各种费用：（1）特许权加盟费：（2）特许权使用费：（3）特许权保证金：（4）设备、产品购置费：（5）广告促销费用：（6）培训费：（7）其他费用：3．文件系统：（1）提供品牌特许加盟的系统文件：a. 各种表格：b. 意向表：c. 资格表、反馈表：（2）提供资金、物件、管理系统文件：（3）提供其他文件：4．加盟标准合同书(协议书)：(全国连锁)特约加盟协议书合同编号：2019（- ）特许方：好思家公司（甲方）营业执照注册号：法定代表人：电话：邮编：被特许方：（乙方）营业执照注册号：法定代表人：地址：电话：邮编：前言1﹑特许方好思家公司（以下简称甲方）是经有关部门批准，按照国家有关政策法规，在本地区工商行政管理局注册登记，具有生产及经营权的特许经营企业。
王家荣-企业需求分析的法则
需求分析的20条法则对商业用户来说，他们后面是成百上千个供应商，前面是成千上万个消费顾客。
怎样利用软件管理错综复杂的供应商和消费顾客，如何做好精细到一个小小调料包的进、销、调、存的商品流通工作，这些都是商业企业需要信息管理系统的理由。
软件开发的意义也就在于此。
而弄清商业用户如此复杂需求的真面目，正是软件开发成功的关键所在。
经理：“我们要建立一套完整的商业管理软件系统，包括商品的进、销、调、存管理，是总部-门店的连锁经营模式。
通过通信手段门店自动订货，供应商自动结算，卖场通过扫条码实现销售，管理人员能够随时查询门店商品销售和库存情况。
另外，我们也得为政府部门提供关于商品营运的报告。
”分析员：“我已经明白这个项目的大体结构框架，这非常重要，但在制定计划之前，我们必须收集一些需求。
”经理觉得奇怪：“我不是刚告诉你我的需求了吗？”分析员：“实际上，您只说明了整个项目的概念和目标。
这些高层次的业务需求不足以提供开发的内容和时间。
我需要与实际将要使用系统的业务人员进行讨论，然后才能真正明白达到业务目标所需功能和用户要求，了解清楚后，才可以发现哪些是现有组件即可实现的，哪些是需要开发的，这样可节省很多时间。
”经理：“业务人员都在招商。
他们非常忙，没有时间与你们详细讨论各种细节。
你能不能说明一下你们现有的系统？”分析员尽量解释从用户处收集需求的合理性：“如果我们只是凭空猜想用户的要求，结果不会令人满意。
我们只是软件开发人员，而不是采购专家、营运专家或是财务专家，我们并不真正明白您这个企业内部运营需要做些什么。
我曾经尝试过，未真正明白这些问题就开始编码，结果没有人对产品满意。
”经理坚持道：“行了，行了，我们没有那么多的时间。
让我来告诉您我们的需求。
实际上我也很忙。
请马上开始开发，并随时将你们的进展情况告诉我。
”风险躲在需求的迷雾之后以上我们看到的是某客户项目经理与系统开发小组的分析人员讨论业务需求。
在项目开发中，所有的项目风险承担者都对需求分析阶段备感兴趣。
王家荣-Hay Group中国区负责人陈玮：关于领导风格与组织气氛
陈玮先生讲座陈玮：这个班我今年刚刚进入，所以还需要花一点时间考虑在工作之余，怎么能把博士读完。
刚才杨教授已经讲了我的经历。
我们今天的题目是：把自己培养成卓越的企业人。
我要问大家的第一个问题是：在座的各位，你们中有多少人认真地把自己看成未来的卓越的企业领导人，能不能举一下手？有一些人没有举手，没关系。
等一下我会讲到你自己怎么看自己，自己是怎样的一个自我形象，自己会为自己规划一个怎样的将来，这对你今后会有一个非常大的影响。
其实做领导不是那么容易的，很多人都不愿担任领导，因为领导要站起来，有时候需要有勇气，有时候会去经历人家不会经历的痛苦，所以很多人都说：我做个一般的人，我做个技术专家就可以，但是我不做领导。
做领导本身不是容易的事情，需要经历很多的考验。
在开始讲之前，我想做一个简单的广告。
我们Hay Group集团今年正好是60周年。
我们1943年在美国费城成立，60年来在全球70多个地方有了办事机构，为全球的上万家客户提供服务，主要在人力资源管理、人力资源发展和领导力的评估选拔与发展方面。
这是对我们集团的一个简单的介绍。
我们刚才说到领导的问题了。
刚才有很多同学举手，希望以后把自己培养成为一个卓越的企业领导人。
那么关于卓越的企业领导人，我们可能需要问的第一个问题是：领导人怎样能够为组织带来价值？通过什么方式带来价值？好的领导跟不好的领导对组织的影响到底是怎样体现出来的？Hay集团的研究（也是哈佛心理系跟Hay集团一起进行的研究）发现：对于组织来说，领导人在四个重要的方面发挥了很大的作用。
最最重要的一个是组织气氛。
组织气氛对于组织的绩效有30%的影响，这个影响很大。
也就是说如果不改变你的产品，不改变你的策略和其他的如投资的项目，只要改变组织的气氛，可能会给组织带来30%的绩效的改变。
组织气氛如此重要，可能会有人问：什么是组织气氛？什么使得组织气氛有这么大的影响呢？组织气氛既然这么重要，我们拿什么东西来影响组织气氛？我们发现领导人的管理和领导风格在最大程度上决定了组织气氛，这也是Hay跟哈佛的研究的成果（等一下我们会具体来讲）。
王家荣制订年度策略性营销规划的程序和方法1
王家荣制订年度策略性营销规划的程序和方法1导言1－1 营销进展的三个阶段在说明什么是年度策略性营销计划前，我们先来熟悉营销如何随企业的进展，以三个阶段对应时代的变化。
第一阶段――营销机能策略为重点的时代当企业的商品供给超过市场需要时，产生商品过剩的问题。
如何处理这个问题，成为研究营销策略的起点。
如今营销策略考虑的重点是：训练推销人员的推销术以增加销售；碰到无法一对一推销的大众商品时，使用广告策略唤起消费者的购买意愿，并同时在商品的包装、色彩、设计上动脑筋，以引起消费者的购买欲望；在价格上以奇数定价法的定价或者折扣策略吸引消费者；开发多种渠道，方便消费者购买。
总之，这个阶段营销策略的重点放在如何充分发挥各个营销的机能上。
第二阶段――营销管理策略为重点的时代到了八十年代，企业注意到让营销的各个机能独自地发挥作用，往往在客户中产生混乱，比如，广告的诉求与特性无法一致，产品购自不一致渠道价格差异性大等。
因此营销人员体会到务必整合与管理各类营销机能，因此如何整合管理营销机能的探讨，便开始在企业内风行起来。
营销管理策略，是强调营销组合间的一贯性与配合性。
营销管理策略的要紧策略重点有三项：①设定营销目标；②设定目标市场；③制定营销策略组合。
为了有效地达成营销管理策略的任务，消费者购买行为分析、市场调查、品牌策略、市场定位、客户满足度调查等，都是策略形成前务必研究的重点。
目前营销管理策略的形成过程，仍是企业界在实务上经常使用的，也是营销教学上不可或者缺的内容。
第三阶段――策略性营销为重点的时代开始营销管理策略尽管能有效地达成目标市场内各营销机能相互配合的任务，但往往与企业的其他机能，如生产、财务、人力资源、研究开发等策略有差距（gap），无法有效地整合营销整体的力量与支援营销在企业内所担当的制造性角色，因此营销管理策略局限在营销的领域中，只能追求营销部门的合理性及效率性。
市场状况在不断地变动，面对今日多变的市场，“营销”也需要以全新的观念应对。
王家荣治理区域市场假设干文件2
有效地治理区域市场（二）第四部份客户治理产品的销售对象是客户，为最大限度地取得并维持客户资源，必需推行科学的“客户治理”。
客户是一个庞杂而多层次的集团，对客户进行科学治理是把握客户需求、取得并维持客户资源的重要方式。
本章将重点介绍如何开发新客户，如何正确处置开发新客户和维系老客户的关系，如何如何进行客户治理和双向沟通，如何辅导客户。
另外，还将介绍售后效劳的意义和技术。
开发新客户1）开发经销商（店）在某种程度上，销售业绩与经销商的数量成正比关系：销售业绩=经销商数量×经销商平均销量= （现有经销商＋新开发的经销商）×经销商平均销量从上面的公式分析得知，提高销售业绩至少有两种方式：提高现有经销商的销量（如扩大该经销商的产品占有率、对现有经销商进行纵深层面的治理）；增加新的经销商（如扩大市场占有率、往横层面继续开发新的潜在经销商）。
关于开发新经销商的结果处置，很重要的一条是填写“新客户开发报告表”，详见表2-1：表2-1：新客户开发报告表开发新经销商要注意以下6个方面的治理要点：①●确信专人来开发新的经销商。
通过增加渠道成员来增加销量时，由于牵涉到“信誉评估”、“付款条件”、“签定合同”、“技术协助”等内容，因此需要专门人员（或负责部门）来全权处置此类工作，全力开发新的经销商。
②●潜在客户进行市场调查为锁定潜在开发客户，在行动之前，有必要对客户进行市场调查，事前了解该客户的销售状况、商品陈列状况、与各厂商的往来情形、负责人的经营及敬业情形等内容。
③●设定“新客户开发日”因业务人员平常忙于销货、送货、收款、造访等方面而疲于奔命，可能无暇顾及新客户的开发，主管能够设定某日（如每一个月第二周礼拜五）为“新客户开发日”。
业务人员平常可注意搜集资料，“礼拜五”那么全力投入开发新客户的工作。
④●设定开发新经销商的条件业务人员开发新经销商时，需要取得包括政策再内的多种帮忙。
区域主管可和谐厂家制定一套与经销商沟通的治理模式，例如“关于六月前签约的新客户，可提供店面招牌费用的50%补助”等；另外，区域主管主观还应该和谐厂家确信一些签约方法（如规定新客户的进展标准），以便于业务人员开展工作。
【业务管理王家荣联合国GEF业务总体规划
（业务管理）王家荣联合国GEF业务总体规划GEF 业务规划总目录第一项业务规划第二项业务规划第三项业务规划第四项业务规划第五项业务规划第六项业务规划第七项业务规划第八项业务规划第九项业务规划第十项业务规划第十一项业务规划第十二项业务规划第十三项业务规划业务规划一干旱和半干旱区生态系统1.1 干旱和半干旱土地包括热带草原、热带稀树草原/稀树草原林地；暖温带沙漠和半沙漠；温带草原、冻原群落和寒带生物群落。
这些土地占地球陆地表面的三分之一以上，有9亿多人生活在这些土地上。
许多重要的粮食作物起源于干地，原产于干地的农作物和水果因为它们对疾病、恶劣环境所具有的抵抗力及其适应性而著名，并且是有价值的植物育种资源。
干旱和半干旱土地有名于种内基因多样性，而不是种间变异或物种的丰富度。
然而，它们拥有重要的植物和动物物种资源，包括微生物。
干旱土地上的物种表现出明显的限制性地域分布特点(特有性)和对恶劣生存环境的形态、物理和化学方面的适应性。
它们为野生动物和生态系统多样性提供了一些关键的生境(包括对于迁徙物种至关重要的湿地)，但它们处于严重的威胁之下。
指导方针1.2 本业务规划对应于生物多样性公约(CBD)缔约方大会(CoP)向作为临时运作其资金机制的机构GEF提供的三套指南。
第一套指南来自第一次缔约方大会，包括政策、战略、合格标准以及规划优先性等内容，其中下述内容与干旱和半干旱区生态系统有关:(1)促进保护和可持续利用其它环境脆弱地区，如干旱和半干旱地区，生物多样性的项目；(2)促进保护和/或可持续利用特有物种的项目。
1.3 CoP在其第二次会议上批准了第二套指南，这套指南涉及特别为保护和可持续利用及就地保护的措施提供资助、初步考虑处于威胁之下的生物多样性组成部分。
1.4 尽管并非具体针对GEF，第二次CoP还重新确认了“生态系统的方式应该是在公约之下所要采取行动的主要框架”，并强调需要“查明决定生物多样性组成部分状态和趋势的驱动力"。
王家荣-100家小企业调查思考之融资篇--------小企业如何长大
100家小企业调查思考之融资篇--------小企业如何长大对创业者来说，能否快速、高效地筹集资金，是创业企业站稳脚跟的关键，更是实现二次创业的动力。
据了解，目前国内创业者的融资渠道较为单一，主要依靠银行等金融机构。
而实际上，风险投资、民间资本、创业融资、融资租赁等都是不错的创业融资渠道。
对创业者来说，既然是“条条大路通罗马”，那又何必“千军万马去挤独木桥”呢？为帮助有志创业和已经创业者更全面地了解这些融资渠道，本期特推出“小企业如何长大——创业融资”专题，以见教于读者。
风险投资：创业者的“维生素C”在英语中，风险投资（Venture Capital）的简称是VC，与维生素C的简称Vc如出一辙，而从作用上来看，两者也有相同之处，都能提供必需的“营养”。
搜狐、新浪之所以有今天的成就，与数千万美元风险投资的“补给”大有关系。
因此，有人把风险投资形象地比喻为“魔术箱”，扔进去一批创业者，就能变出一批批百万、千万乃至亿万富翁。
案例一：1999年11月15日，成立刚满一年的北京世纪永联软件技术有限公司通过美国某证券中介公司，在美国著名的OTCBB证券市场借壳上市成功。
公司所借壳的YNOT股票10天内狂飙200点，“世纪永联”的身价也因此猛涨300倍，为企业发展提供了几百万美元的运作资金。
案例二：上海众协科技发展公司是一家科技型民营企业，该公司的节电产品在市场上很有销路，但由于缺乏资金，而一直无法实施企业扩张计划。
去年底，国内一家科研投资机构看好“上海众协”的发展前景，注资600万元人民币，双方以股权融资方式进行合作。
虽然与海外风险投资商的“出手”相比，这个数字有些“小儿科”，但对“上海众协”来说，却是雪中送炭。
据“上海众协”有关人士预测，今年公司的销售额有望翻一番。
风险投资不是“免费午餐”尽管风险投资有着神奇的“魔力”，能把创业者抽屉里的技术成果变成“印钞机”，但追求回报和收益是一切资本的“本能”，风险投资也不例外。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（经营管理）王家荣集团公司经营分析方案
公司经营分析体系方案
目录
第一章财务报告分析 (3)
1.1 财务报表分析的框架 (3)
1.2 财务分析的具体内容 (4)
1.2.1 财务报表重要科目增减变化 (4)
1.2.2 主要财务指标的完成情况 (5)
1.2.3 基本财务比率分析 (6)
1.2.4 财务总体状况分析及评价 (8)
1.2.5 专项分析 (10)
1.2.5.1 销售收入分析 (10)
1.2.5.2 产品销售成本 (10)
1.2.5.3 期间费用 (11)
1.2.5.4 销售毛利和净利润 (13)
1.2.5.5 应收账款 (13)
1.2.5.6 应付帐款 (14)
1.2.5.7 存货 (15)
1.3 小结 (15)
第二章价值链分析 (15)
2.1 价值链分析的框架 (15)
2.2 价值链分析的具体内容 (16)
2.2.1 主体活动分析 (16)
2.2.1.1 内部后勤 (16)
2.2.1.2 生产经营 (16)
2.2.1.3 外部后勤 (17)
2.2.1.4 市场营销 (17)
2.2.1.5 服务 (18)
2.2.2 支持活动 (18)
2.2.2.1 采购 (18)
2.2.2.2 人力资源 (19)
2.2.2.3 研究开发 (19)
2.2.2.4 基础设施 (20)
第三章外部环境分析 (20)
3.1 任务环境分析 (20)
3.1.1 供应商的讨价还价能力 (20)
3.1.2 潜在进入者分析 (21)
3.1.3 替代品的威胁 (21)
3.1.4 买方的讨价还价能力 (21)
3.1.5 现有竞争对手之间的竞争 (21)
3.2 宏观环境分析 (22)
3.2.1 经济 (22)
3.2.2 人口/社会文化力量 (22)
3.2.3 政治/法律力量 (22)
3.2.4 技术力量 (22)
第一章财务报告分析
1.1 财务报表分析的框架
1.2 财务分析的具体内容
1.2.1 财务报表重要科目增减变化
重要科目的变动能突出反映整个公司的运营情况，将报表中重要科目的阶
段性变动突出列示，以此反映公司本身所具有的优势以及内部存在的问题。
200 年财务报表重要科目增减变动表单位（元）
1.2.2 主要财务指标的完成情况
200 年主要财务指标完成情况分析
（单位：万元）
1.2.3 基本财务比率分析
雷达图
发展能力 18短期偿债能力 1
2
3
4
]
1.2.4 财务总体状况分析及评价
利用杜邦等式和杜邦图，可以帮助管理层更加清晰的看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联，给管理层提供了一张考察公司资产管理效率是否最大化股东投资回报的路线图。
杜邦分析模型：
所有者权益收益率＝资产收益率×权益乘数
＝（净利润/ 总资产）×（总资产/股东权益）
＝（净收益/销售收入）×（销售收入/总资产）/(1－资产负债率)
＝销售净利润率×总资产周转率×(1+负债/股东权益) 重要指标
1）股东权益收益率；
2）资产收益率
3）销售净利润率
4）权益乘数（或资产负债率）
（1）权益资产收益率是杜邦分析图中的核心内容。
它代表了所有者投入资金的获利能力，反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，提高权益报酬率是所有者财富最大化基本保证。
这一比率的高低取决于总资产收益率和股东权益在总资产中的比重。
(2)资产收益率是销售成果与资产管理的综合体现，它取决于销售净利润率和总资产周转率。
销售净利润率反映了销售收入与其利润的的关系，要提高销售净利润率，不仅要增加销售收入，而且应努力降低各项成本。
要提高总资产周转率，一方面要增加销售收入，另一方面降低资产总额。
（3）总资产周转率指标横量的是公司管理层经营公司资产赚取销售额效率的高低。
通常是通过计算应收账款周转率、存货周转率和固定资产周转率三个指标来分析，以判断影响总资产周转速度的主要原因。
（4）销售净利润率反映了企业税后净利润与企业销售收入的关系。
销售净利润的提高，一要靠扩大销售收入，二要靠降低成本费用。
降低各项成本开支是企业财务管理的一项重要内容。
（5）在资产运营方面，要联系销售收入分析企业资产的使用是否合理，流动资产与非流动资产的比例安排是否得当。
它们的比例是否得当直接影响到资金的周转速度。
一般而言，流动资产直接体现企业的偿债能力和变现能力。
长期资产直接体现了企业的经营规模、发展潜力。
如果某一项资产比重过大，就应深入分析其原因。
（6）权益乘数反映了所有者权益同企业总资产的关系。
它主要受资产与负债之间比率关系的影响。
在资产总额既定的前提下，负债总额越大，权益乘数也越大，同时给企业带来了较大的风险。
1.2.5 专项分析
1.2.5.1 销售收入分析
分析销售收入的增长趋势，按产品、区域和客户分析销售收入的构成，发现产品的未来趋势，找出珠江公司的主要客户变化和市场变化。
1. 产品销售收入趋势图：折线图；
2. 产品销售收入增长率图：折线图；
3. 销售收入产品品种构成表：
4.各区域销售收入分析图：
5. 客户销售收入分析图：
1.2.5.2 产品销售成本
分析主要产品的单位销售成本变动及其原因
2003 年主要产品单位销售成本
1.2.5.3 期间费用
分析销售费用、管理费用和财务费用的变动及其原因
1. 期间费用组成分析图：柱状图；
2. 期间费用趋势图：折线图；
3. 期间费用占销售收入比重图：折线图；
4. 销售费用明细及变动；
5. 管理费用明细及变动；
6. 财务费用明细及变动；（可省略）
销售费用明细及其变动（年）
电话费
会议费
客户培训费
其他
合计
销售费用任务完成情况分析表（年、季、月）
合计
管理费用任务完成情况分析表（年、季、月）
财务费用任务完成情况分析表（年、季、月）
1.2.5.4 销售毛利和净利润
分析销售毛利、净利润的变化趋势，构成和原因
1. 销售毛利及净利润趋势图：折线图；
2. 毛利率及销售净利率趋势图：折线图；
1.2.5.5 应收账款
1. 应收账款趋势图：折线图（近三年）
2. 应收账款账龄分析表；
3. 应收账款余额前十位客户；
4. 资金回笼率：表格
应收账款余额前十位客户。