我国大型国有企业战略执行力提升对策研究

我国大型国有企业战略执行力提升对策研究
摘要：执行力对于任何一个企业都非常重要，尤其是大型国有企业，因为大型企业部门多、人员复杂，要执行一项任务或者制度，没有执行力是很难实施的，可见提高企业战略执行力对于企业来说具有非常重要的意义。

本文主要谈谈战略执行力的相关内容、战略执行力的影响因素以及提高战略执行力的策略。

关键词：大型国有企业；战略；执行力；提升对策
前言
执行力对于企业而言是至关重要的，而执行力也是可以通过各种途径得以提升的，比如推行问责制度、加大对企业高、中、下曾领导的执行力培养力度等，都可以很好的将企业的执行力提升。

一、战略执行力概述
（一）内涵
战略执行力的内涵执行力，是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。

这种能力是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

对于个人而言，执行力是办事能力；对于团队而言，执行力是战斗力；对于企业而言，执行力就是经营能力
（二）重要性1、良好的执行力有助于企业优势的发挥。

执行力是企业组织和个人贯彻落实企业决策的力度。

企业的战略与计划固然重要，但只有执行力才能使之体现出实质的价值，执行力才是竞争中取胜的根本保证。

企业优势能否发挥出来很大程度上取决于企业的战略，而战略如果没有得到强有力的执行，最终只是纸上谈兵。

2、良好的执行力有助于企业战胜竞争对手。

要在竞争中取胜，企业必须关注对手的一举一动，忽视了竞争对手，就等于将自己置于危险的境地。

因此，不少企业会模仿对手的战略、战术，以防止市场丢失，利润降低。

而执行力是企业实实在在的运作过程，是无法模仿的。

因此要超越竞争对手，很大一部分要依靠执行力。

虽然执行力是至关重要的，但是我国企业的执行力普遍处于较低水平。

有人通过全面的调查，发现中国私营企业平均寿命不到3年，而国有企业和股份制企业的执行力甚至连私营企业都不如，中国沿海最发达地区的广州和深圳两地，执行力水平最高的企业的整体执行力水平都在50分左右，可见全国的情况就更不容乐观。

二、国有企业战略执行力的影响因素
（一）人员因素
1、高层领导者的决定作用。

领导者的执行力能够弥补战略的不足，因此具备高素质的领导者对于企业的发展是至关重要的，正所谓“千军易得、一将难求”，
好的领导者不仅可以为企业做出正确的决策，而且可以身体力行地做一些事情，从而激发下属的干劲。

2、中层管理者的促进作用。

组织中的高层更多关注企业整体的规划、布局与经营战略或策略的制定，而执行的细节更多集中在中间层面上。

执行层的管理者的定位应该是“把事情做正确”；相对于中基层或操作层“把事做正确”的定位来说，中层管理者的定位又应该是“做正确的事”。

中层管理者的作用发挥得好，就成了高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，就是横阻在高层与基层之间的一堵墙。

3、基层员工的直接参与作用。

基层人员的全部工作就是不折不扣地执行上级的命令，完成上司分配的任务。

对于组织中的各项任务和工作，基层员工是直接的处理者，基层员工是否能不打折扣地完成上级交给的任务与企业执行力的高低直接相关。

(二)企业文化因素
要谈执行力的实现和提升，不能不考虑文化的作用，执行力文化的目的就在于使提高执行能力的理念融入每个员工的日常工作，使提升执行力成为每个员工的自觉行为，只有用文化来熏陶，引导员工，才能使执行力长久保持并不断加强。

企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存与发展，在长期生产经营的基础上，经精心培育而逐步形成的，并为全体员工认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。

它能把抽象的价值观诠释成一种具体的信念，形成一种先进的具有代表性的共同理想，所以，它也是引领行动的重要因素，对打造执行力文化具有重大意义。

（三）组织状态因素1、组织机构。

组织机构必须适应企业的实际情况，适应企业的战略目标，这是确保组织执行力的条件之一。

现在企业组织机构的主要形式有：职能式组织机构、事业部组织机构、矩阵式组织机构、区域式组织机构、混合式组织机构。

但无论哪种组织机构的形式，都要由计划机构、控制机构、激励机构和评估机构这几个必要的部分组成，要想让组织机构更好地为完成任务服务，就必须保证这几个部分被完好的设立。

2、工作流程。

流程指的是企业内部正式的或非正式的、约定俗称的做事方法。

企业通过一系列活动创造价值，流程就是进行这些活动的方式。

这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。

流程不同，结果也不一样，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效便就此产生了。

一般流程包括确立目标，制定计划、战略以及组织实施，而这些过程都是影响执行力好坏的重要因素。

三、大型国有企业战略执行力提升对策
（一）自上而下培养执行力
1、打造高层执行力。

（1）强化自身的执行能力。

企业的培养不能只停留在高层管理者的知识和技能层面上，更重要的是高层管理者必须具备执行能力。

（2）培养部属的执行力。

最高执行者在自己具备执行能力的同时，而且还应训练一批执行人才。

（3）沟通推进执行。

高层管理者应通过告诉下属其工作目标、对他的期望从而启发下属认识到自己角色的重要性，使下属产生动力努力去做好，从而提高团队的执行力。

2、塑造中层执行力。

中层管理者是一个特殊的层次。

他们
既是一个管理者，又是一个具体的执行人。

中层领导者必须强化自身以下能力：理解高层领导者的战略目标，并以此为目标把握工作的方向；中层领导者的协调不仅包括内部上下级、部门与部门间的协调，也包括与外部客户、关系单位等的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的实施；为使部属按共同的方向执行制定的计划，中层领导者应当做好工作分配、使下级明确目标等，最终提升企的执行力。

3、营造基层执行力。

调动员工的工作积极性。

对于基层执行者来说，他们应该循循善诱，耐心细致地指导员工完成任务。

基层管理执行者应当深入现场进行监督检查、指导与控制员工的活动，从而为员工提供恰当的工作方法。

（二）提高执行力必须推行问责制度提高执行力,既要靠严格的要求、严密的制度,又要有严明的纪律和严肃的处理作为保证。

只有这样,才能不断深化广大干部职工的目标感、责任感、使命感和紧迫感,促使其在工作中讲政治、重行动,讲原则、重结果,讲速度、重质量,从而逐渐形成“职责清晰、目标明确、奖罚分明、政令畅通”的企业执行文化,最终在强有力的贯彻执行中落实好决策目标和工作部署,进而不断提高执行力。

（三）合理利用绩效管理工具以提升企业的战略执行力
有的经理人认为执行人员的执行力不强,主要在于他们的技能有所欠缺,或者不愿吃苦,因此总是寄希望于通过培训来改变执行人的想法。

殊不知这种做法既不能治标,更不能治本。

事实上,企业的老总们忽略了执行的真正动力来源――绩效考核,这套体系若没有建立起来,执行力不会自动产生。

绩效考核向来是营销团队建设乃至整个企业建设中的一大难点。

绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分,企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。

战略管理即对战略的形成与实施过程的管理,包括四个组成部分:企业内外部环境分析、战略的制定、战略的实施、测评与监控。

绩效考核管理即战略管理的第四部分――测评与监控的最重要组成部分,是具有战略性的高度管理制度体系。

首先，合理应用“末位淘汰制”，“末位淘汰制”是绩效管理制度的进一步体现与落实，它建立了一个机制来推动领导者与员工都积极努力地向前、向上，推动企业获得更高的成就，这是一个滚动式前进的过程。

绩效管理关系着战略执行的效率。

这是一种学习CE活力曲线的方法，对于最后10%的员工，要坚决淘汰。

其次，制定适合本企业的绩效考核表，进行绩效考核需要有一定的标准，影响员工业绩的因素有很多，领导者要善于发现其中的关键因素，将其作为最主要的考核指标；同时，也要发现细微的影响因素，作为参考的考核指标。

每一个企业对员工的判断都有自己的标准，没有一层不变的形式和统一的绩效考核表。

结语
综上所述，执行力就是把企业管理者的决策内容转变为现实，是企业的员工将领导决策付诸实施，达到企业预定经济目标的活动。

一个领导班子的执行力体现在推动企业科学发展、和谐发展、跨越发展的综合实力；一个员工的执行力体
现在精神状态、工作态度和道德修养，以及工作激情和工作动力。

是一个企业走向成功的必要条件，大型国有企业必须以此为管理重点，不断提高战略执行力。

参考文献：
[1]谭树锋.大型国有企业预算执行力问题及对策[J].企业研究,2012,02:77+109.
[2]牛欣,王光秋.国有企业战略分解实施方法探析[J].经济与管理,2013,03:51-57.。