管理团队的两端—最优员工和最差员工1.doc
如何用不同的人才梯队管理模式,实现企业价值的最大化？
如何用不同的人才梯队管理模式，实现企业价值的最大化？在企业发展中，是不可缺少的人才资源。
如何管理好这些人才，让他们发挥最大的价值，成为每一个企业家必须面对的问题。
不同的人才在不同的职位上，需要不同的管理方式。
本文将探讨几种不同的人才梯队管理模式，帮助企业实现价值的最大化。
一、差异化管理梯队模式差异化管理梯队模式是针对员工能力分布和需求差异进行的管理模式。
该模式可以将人才分为不同的梯队，管理和培养不同层次的员工，使不同的员工以不同的方式解决问题。
员工分层后，可以为不同层次设置专业的培训课程和发展通道，避免公司人才流失等问题。
企业可以选择将高层次的员工通过晋升、高薪或其他形式的激励方式激励，让他们付出更多的努力，从而创造更大的价值。
二、复合型管理梯队模式复合型管理梯队模式是根据员工的综合素质进行管理。
企业可以将员工分类管理，将多种能力的员工放到同一梯队中，同时也可以在不同的领域中开展多样化的工作，让员工在多个领域中提高自己，从而增加企业的知识和技术储备。
在管理中，可以根据员工的优势和劣势来进行任务分配和安排各项工作。
三、团队式管理梯队模式团队式管理梯队模式是以团队为单位，通过优秀的员工培训和有效的团队管理，实现企业的价值最大化。
企业应该鼓励员工进行团队协作，加强员工之间的联系和互动。
通过集体智慧，解决问题，达到目标，增加公司价值。
四、特长型管理梯队模式特长型管理梯队模式是根据员工的特长进行管理，通过让员工专注于自己的擅长领域，使公司效益最大化。
在该模式中，企业应该关注员工的发展方向，提供专业的培训和发展通道。
企业可以根据员工的擅长领域进行任务分配，让员工在最擅长的方向上付出更多的努力，提升公司竞争力。
五、跨部门管理梯队模式跨部门管理梯队模式是指企业将员工从一个部门调到另一个部门，以实现员工的多元化发展，提升员工的综合素质。
在跨部门管理梯队模式中，员工能够学习其他部门的工作知识和技能，增加自身的知识储备和体验能力。
通过这篇文章看懂好团队与烂团队的差别
一张图看懂好团队与烂团队的差别
职场不是单打独斗，每个人都有一个团队。
而有的团队有着超强的爆发力、攻坚力，克服工作中的每一道坎；而有的团队却如同一盘散沙，什么建树也没有，徒然浪费时间。
下面这些图，能清楚地让你看出，一个好团队和差团队之间，到底有多大的差别。
那么问题来了，如何才能建设一个好的团队呢？
1.发挥团队中每个人的优势
说到底团队还是由一个一个人组织起来的。
只有每个人的优势充分发挥，才是
一个优秀的团队。
作为团队领导者，需要了解团队中每个人的优势是什么，并且把他放到能够发挥他优势的位置上，对于员工的不足，需要尽量避免或者安排其他人员来弥补他的不足。
这就是我们所强调的知人善任。
2.打造公开透明的团队氛围
一个团队的崩盘，往往源于核心员工感到不公。
团队领导者一定要坚持公开透明的原则来处事和安排工作。
切忌暗箱操作，将简单的活儿安排给关系好的同事，需要背黑锅的活留给关系疏远的同事。
3.建立起你独特的领导风格
每个团队领导者都有不一样的风格和领导方式，不需要千篇一律。
无论是严格的领导还是随和的领导，都有着他们不一样的吸引力。
团队领导者需要让团队每个人熟悉你的领导方式，让他们知道你是对事不对人。
让每个人都朝着团队共同的目标前进。
坚持以上三点，一个至少不会太差的团队，就会被你塑造起来了。
老板优秀员工普通员三者之间的平恒技巧
老板优秀员工普通员三者之间的平恒技巧
平衡技巧是指在处理老板、优秀员工和普通员工之间关系时，保持公正和平等的能力。
下面是一些平衡技巧的建议：
1. 公正对待：确保你对所有员工都一视同仁，不偏袒任何一方。
优秀员工可能会有更多的机会和奖励，但你应该以公平的方式对待所有员工。
给予普通员工更多的关注和支持，以帮助他们提升能力。
2. 监督与激励：对于优秀员工，你可以给予更多的自主权和责任，同时提供挑战和发展机会，以保持他们的动力和激情。
对于普通员工，你可以提供培训和指导，帮助他们提升技能和能力，以便更好地完成工作。
3. 绩效评估：确保你的绩效评估标准公正透明，并根据员工的实际表现来评估他们的工作质量。
避免主观评价和偏见，尽量客观公正地衡量员工的绩效。
4. 沟通和反馈：与员工保持良好的沟通，及时提供反馈和指导。
与优秀员工进行正面的认可和激励，鼓励他们继续努力。
对于普通员工，给予积极的改进建议和支持，帮助他们提升工作表现。
5. 团队合作：鼓励老板、优秀员工和普通员工之间的合作和互助。
建立一个积极的团队氛围，让每个人都能够充分发挥自己的优势和潜力。
鼓励优秀员工帮助普通员工提升，促进全员共同成长。
6. 公平奖励：确保奖励和晋升机会对所有员工都是公平的。
避免将奖励仅限于优秀员工，而忽视了普通员工的贡献。
根据员工的实际表现和贡献，公平地分配奖励和晋升机会。
通过运用这些平衡技巧，你将能够在老板、优秀员工和普通员工之间建立和谐的工作关系，提高团队的绩效和士气。
有管理,就不怕「坏」员工离开
大纲
何谓团队
何谓好员工，何谓坏员工 团队里人的分类
结束语
何谓团队
团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合 理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达
到共同的目标。
团队的构成要素总结为5P,分别为目标（ Purpose)、人 (People)、定位(Position )、权限(Privileges )、计划 ( Plan )。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以 向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大
不计较个人得失，顾全大局的人。
B 坏员工的定义： 1、过河拆桥的员工。
2、稍有不顺或诱惑，就轻易动摇。
3、倚老卖老，或是有技术（或知识）不愿提携后进的人。 4、遇到外界的压力就想逃，有功就抢有过就推，不想团 队利益只求个人利益。 5、只知抱怨和埋怨，不想自己有无创造价值带来效益。
6、墙头草、拍马屁、煽阴风点鬼火道人长短某取自身利
小将团队分为四种类型：问题解决型团队、自我管理型团
队、多功能型团队、正面默契型团队。
何谓好员工，何谓坏员工
A
好员工的定义： 1、能始终跟着团队一起成长的人。
2、对团队的前景始终看好的人。
3、在团队不断的探索中能找到自己位置的人。 4、为了团队新的目标不断学习新东西的人。 5、抗压能力强且有耐性的人。 6、与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的，
益的人。
团队里人的分类
一个团队里人分为五种：人渣、人员、人手、人才，人物
1、【人渣】就是牢骚抱怨、无事生非，拉帮结派，挑起事
端、吃里扒外的破坏分子；
2、【人员】就是只领工资不爱做事，安排与自己无关的工 作不愿干，属庸人之列；
末位淘汰法则：在优胜劣汰中提升团队质量
末位淘汰法则：在优胜劣汰中提升团队质量作者：许亮生来源：《财会信报》2018年第15期“通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。
”末位淘汰法则出自美国通用电气公司（GE）前总裁杰克·韦尔奇的经典名言。
韦尔奇的“活力曲线理论”认为：以科学的评价手段对员工进行合理排序，企业公司的员工一般可分为ABC三大类：业绩排在前面的20%员工为A类，业绩排在中等的70%员工为B类，业绩排在最后的10%员工为C类，对排名最后的员工予以调岗、降职、降薪或辞退，可以激发在岗者的工作潜力，提升企业竞争力。
末位淘汰法则在淘汰10%C类最差员工时，并非就是简单的辞退，更多的是调岗、降职、降薪这种惩罚性的举措，只有当无可救药，迫不得已才会让员工走人。
中间大、头尾两端小的活力曲线，高低起伏，充满了活力美感。
庞大的中间体代表着最广泛的员工，是一个公司的基础。
前端先进员工与后端后进员工都属于少数，韦尔奇可能于心不忍，在界定差员工时只划了10%，是好员工的1/2，而且，韦尔奇的末位淘汰法则会先治病救人，对这些差员工进行改造、挽救，实在不行才会选择舍弃。
那种动辄解雇员工的做法是被禁止的，对公司与员工均弊大于利。
一般说，A类员工是学历较高、思想敏捷、敢于创新、身强力壮的一族，有足够能力胜任在岗工作，并驱动他人提高工作效率。
B类员工属于学历有限、天赋平平、担责一般，身心健康的那部分，人数最多。
C类员工多滥竽充数，不能胜任岗位工作，他们混在公司，推一步走一步，缺少激情，常常不能完成指定预期任务，使目标落空。
实行末位淘汰法则管理，使员工们你追我赶，在优胜劣汰中不断提高公司团队的质量。
杰克·韦尔奇说：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE 公司建立起一种绩效文化。
在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。
坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。
优秀员工占比的定律
优秀员工占比的定律管理学中，有一个“271定律”，实际上，"271"脱胎于经济学上的二八法则，即巴莱多定律，就是员工可分为以下三类：1.最优员工，也就是能力非常强的员工，这样的员工一般是企业的核心成员和骨干，占比20%。
2.中间员工，是企业里存在的大多数，能力平庸，表现普通，占比70%。
3.“最差”员工，则是企业想要淘汰的少数人，占比10%。
理论上说，公司是可以通过制度不断地培养中间员工淘汰“最差”员工，去打造一个大部分都是优秀员工的团队。
但是一个团队里不可能全部都是最优员工，哪怕招聘来的都是最优员工，但是在实际任用过程中，还是会因为各种各样的原因分层。
而且，如果这样做的话，总有一些平凡繁琐的岗位是没有人干的，这其实也不是一个很好的结果。
那么我们要怎么去管理中间员工和最差员工呢？前20%的最优员工往往会受到更多的关注和优待，因为公司业绩往往是由那20%的少部分人创造的。
这使得大多数企业的HR及管理者的关注和精力，会投入在那些重要部门和高绩效员工身上，使得最优员工在能力上提升得越来越强，职位也越来越高。
对于中间员工，企业的资源倾斜就要小得多。
而且中间员工一般都没有太突出的优势，比较安于现状，可以胜任自己的岗位工作，但是未来的潜力一般只是眼前可见的。
所以，中间员工往往适合在企业不太核心和重要的位置上，只要他能够很好地胜任岗位工作，往往能够比较稳定的工作很久。
这样对于中间员工和企业都是一个比较好的结果。
而企业对于最差员工的管理方式往往很单一：要么调岗降级，要么直接淘汰。
其实很多“最差”员工其实并不是一开始就表现很差，他们在变成最差之前，其实是可能有变好的机会的。
比如，谷歌的HR就会定期找出表现最差的左右的员工，这些员工在考核分布的底端，而他们用绩效管理的目的不是找出要解雇的人，而是要找出需要帮助的人。
因为有些“最差”的员工往往并不是能力差，可能只是没有匹配到合适的岗位，或者是没有找对工作方法，或者是尝试了新方法却因为各种原因没有达成目标。
高效员工和低效员工课件
设定明确目标
总结词
设定明确的目标是成为高效员工的第一步，目标能够指引员工的工作方向，激发工作动 力。
详细描述
在开始工作之前，高效员工会先设定明确的目标，包括长期目标和短期目标。这些目标 具体、可衡量、可达成，并具有实际意义。通过设定目标，员工能够更好地规划工作，
提高工作效率。
提高沟通能力
感谢观看
目标明确
明确工作目标
高效员工能够明确理解工作目标，制 定具体可行的工作计划，始终保持对 目标的聚焦。
目标导向思维
高效员工在工作中始终以目标为导向 ，不断优化工作流程和方法，确保高 效达成目标。
善于沟通
有效沟通
高效员工擅长沟通，能够清晰、准确地表达自己的想法和意见，促进团队成员 之间的理解和合作。
详细描述
高效员工对工作细节有很高的要求，能够注意到工作中的关键环节。他们具备强大的执行力，一旦确定目标，就 会迅速行动，不拖延。在工作中，他们能够及时发现问题并采取措施解决，确保工作的高质量完成。
持续学习和提升
总结词
持续学习和提升是高效员工保持竞争力的关键，通过不断学习，员工能够适应不断变化的工作环境。
04
如何帮助低效员工提高效率
设定可量化的目标
总结词
明确、具体、可衡量的目标有助于员 工更好地评估自己的工作进度和成果 。
详细描述
为低效员工设定短期和长期目标，确 保这些目标具体、明确，并且可以量 化。这样可以让他们清楚地知道自己 需要完成什么任务，以及如何衡量自 己的工作成果。
建立良好的沟通环境
学习与工作结合
高效员工能够将学习与工作紧密结合，通过实践不断优化自 己的知识和技能结构，提高工作效率和质量。
优质员工、团队评选标准
优质员工、团队评选标准一、背景优质员工和团队对于企业的发展和成功至关重要。
为了激励和表彰那些为企业作出杰出贡献的员工和团队，我们需要建立一份明确的评选标准。
二、优质员工评选标准以下是我们建议的优质员工评选标准：1. 工作表现：员工在工作中的表现是评价其优质程度的关键指标。
优质员工应该表现出高度的工作责任心，能够独立完成任务并超越期望。
2. 专业能力：员工应该具备必要的专业知识和技能，并能够将其应用于工作中。
他们应该持续研究新知识，不断提高自己的能力水平。
3. 团队合作：优质员工应该积极参与团队合作，愿意帮助和支持其他团队成员。
他们应该能够有效地与不同背景和能力的人合作，并为团队的成功做出贡献。
4. 创新思维：员工应该具备创新思维能力，能够提出新的观点和解决问题的方法。
他们应该积极参与改进和创新，为企业带来新的机会和竞争优势。
5. 职业操守：优质员工应该具备良好的职业操守，诚实守信，遵守企业的规范和道德准则。
他们应该展现出高度的职业道德和责任感。
三、优质团队评选标准以下是我们建议的优质团队评选标准：1. 团队目标：优质团队应该明确共同的目标和愿景，全体成员对这些目标有清晰的认识并为之努力奋斗。
2. 协作能力：团队成员应该有效地沟通和协作，分享信息和资源，共同解决问题。
团队应该建立良好的沟通渠道和协作机制。
3. 角色分工：团队成员应该明确各自的角色和责任，在团队中发挥各自的优势和专长。
团队应该合理分配任务和资源，确保任务的高效完成。
4. 信任和支持：团队成员应该相互信任和支持，鼓励和赞赏彼此的工作。
团队应该建立积极的团队氛围，促进成员之间的合作和互助。
5. 成果和创新：优质团队应该能够取得卓越的成果，并具备创新能力。
他们应该能够发掘和应用新的方法和技术，不断提升团队的竞争力。
四、评选程序评选优质员工和团队的程序应该经过以下步骤：1. 提名阶段：员工和团队可以通过自荐或他人提名的方式参与评选。
他们需要提交相应的申请材料，包括个人简介和工作业绩。
有效管理员工的工作优先级和分配
有效管理员工的工作优先级和分配在现代企业中，管理员工的工作优先级和分配是一个至关重要的问题。
一位优秀的管理者应该能够准确地评估员工的工作任务，并合理地分配工作优先级，以确保工作的高效率和良好的执行。
本文将探讨有效的管理员工的工作优先级和分配的方法和策略。
一、准确评估工作任务为了有效地管理员工的工作优先级和分配，管理者首先需要准确评估工作任务的重要性和紧迫性。
这包括对整个团队的工作目标和项目的全面了解。
通过与项目负责人、团队成员以及利益相关方进行沟通，管理者可以获得项目的全貌和各个任务的详细要求。
二、制定工作优先级在评估任务重要性和紧迫性的基础上，管理者应该制定合理的工作优先级。
这可以通过建立任务清单或使用专业的项目管理工具来实现。
将工作任务按照重要性和紧迫性进行分类，并设置明确的截止日期，有助于管理者和员工清晰地了解工作的轻重缓急。
三、考虑员工技能和资源在分配工作优先级时，管理者还应该考虑员工的技能和资源。
每个员工都有自己的专长和兴趣，因此合理地将任务分配给具备相关专业知识和技能的员工可以提高工作的效率和质量。
此外，还要考虑到员工的工作负荷和可用资源，避免过度分配或资源不足的情况。
四、定期沟通和反馈为了确保工作的顺利进行，管理者需要与员工进行定期的沟通和反馈。
这包括明确工作目标和期望，并提供必要的指导和支持。
及时了解员工的工作进展和遇到的问题，并给予必要的帮助和调整。
通过有效的沟通，可以及时解决问题，调整工作优先级，并保持团队的积极性和士气。
五、灵活调整工作优先级在实际工作中，往往会遇到变动和紧急情况。
作为管理者，需要具备灵活调整工作优先级的能力。
当遇到紧急任务或突发情况时，及时调整工作优先级，并与团队成员协商和分配任务。
灵活的工作安排可以有效应对不可预测的情况，保证项目的顺利进行。
六、培养团队合作精神最后，为了有效地管理员工的工作优先级和分配，管理者需要培养团队合作精神。
鼓励员工之间的互助与协作，建立良好的沟通与协调机制。
一个好的管理者在于发现和发挥员工优势
一个好的管理者在于发现和发挥员工优势在我们的传统思想中，取长补短是一个人要持之以恒的修炼。
或许也因此，木桶理论在管理界长盛不衰。
主管们总是相信，员工最短的那块板最终决定了他在团队中能发挥的价值，并因而把思考的落脚点放在一个重心上：如何补足这块短板？其实如此思考的不仅是主管，大多数人的思维都常常沉溺在如何纠正自己的弱点，以成为一个能盛更多水的木桶。
就像偏科生永远要花大部分时间来补自己不擅长的科目，因为考试要看的是总分。
然而，随着企业、团队的专业化分工越来越精细，主管们已经越来越意识到：发现员工的优势，远远比补其短板更有价值。
如果你可以了解下属的优势，并加以合理的利用，你将发现你的团队会有突飞猛进的进步。
就像一位专家所说：“成就和幸福的核心在于发挥你的优势，而不是纠正你的弱点。
而第一步，就是识别你的优势。
”对于主管来说，该如何去发现员工优势？又该如何加以利用呢？管理庄)(晓在某种程度上主管是决定下属是否可以发光的试金石优势，怎么就难得发光？庄晓/文情境一：“金子何时才能发光？”我从小就受“是金子，总会发光”这句话的影响。
一旦有点怀才不遇感觉的时候，都会时常这样安慰自己。
这么多年，自己也以这种心态过得很快乐。
不过，工作得越久，我越觉得自己这种想法很可笑。
作为一个脾气好却无甚个性的人，似乎在团队中总是那么容易被忽略，简直可有可无。
毕业四年了，我总是在干着最平庸的工作，并且常常充当着补丁的角色，更不要说发挥什么一技之长。
就拿我现在这份工作来说吧。
我已经在公司工作将近一整年，本来我是计算机专业出身的，但主管似乎对我们这些80后员工有着天生的成见，我一来到这个部门，他说“你要先锻炼锻炼”，直接给我安排了打杂、辅助类的工作。
结果是，一年下来，我也没发光，反而是我的激情和锐气，在日复一日中被磨得消失殆尽。
甚至，我都怀疑自己还究竟有没有优势，优势是什么。
感谢大学同学聚会让我重新思考。
要知道，我在同学的眼中还是个才子呢。
最优员工和最差员工的管理艺术
最优员工和最差员工的管理艺术最优员工和最差员工的管理艺术末位淘汰的管理制度，将员工分为三类：A类，最优员工，一般是企业的中高层管理和核心骨干，占比20%。
B类，普通员工，企业里存在的大多数，表现平常，占比70%。
C类，最差员工，无法胜任工作且不思进取，面临淘汰，占比10%。
最受老板关注的是最优员工和最差员工。
下面就是jy135网为大家整理的最优员工和最差员工的管理艺术的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!最优员工和最差员工的管理艺术最优员工，是企业宝贵的财富。
如何避免他们被同行挖角，如何激励和留住他们，以及给企业培养一批和他们同样优秀的团队和接班人，是老板考虑的重中之重。
而最差员工，也令老板非常头疼。
如果是能力差，就职时间不长，且没有可以培养的潜质，反而好办。
反而是那些跟着老板一起走来，随着企业发展，越来越跟不上企业的步伐，或是能力不足，制约了公司的发展，但对老板又忠心耿耿。
我就听过一个副总和我说过，他们公司的人事经理L，是跟了老板五年多，头二年因为企业小，人员不多，L在体系的搭建和执行力方面非常不错，忠诚度也很好。
但随着公司在扩充，不同性格、年龄的员工进入公司，对于人员的管理和企业文化的塑造，L不仅专业能力不够，还因为情商不高，而将员工关系处理的非常糟糕，导致公司后来每年的员工离职率都在50%以上。
这对发展中的企业，是非常不利的。
副总也多次和老板沟通，通过一些方式处理L的事情。
但老板一直没有明确自己的态度。
最优员工和最差员工的管理是否有效、到位，不仅考验了企业的`人力资源管理的专业和深度，更体现了这家企业老板的人才观和做事的风格。
谷歌在《重新定义团队》一书中，关于最优员工和最差员工，是这样的观点。
一、将最优员工放到显微镜下观察，要从最优秀的员工身上学习。
-职业决策更加公正。
绩效评估公正。
人员流动率低。
-个人的职业目标能够达成，给员工提供帮助的支持者和引导者。
-工作高效，决策迅速，资源分配合理，从多种视角考虑问题。
团队管理12阶梯
带团队的本质！
>持续培养敬业员工
>模式+训练=复制
>成功不是因为拟补缺点，而是发挥优 势。 >经理职责：帮助每位员工在工作时间 内能够达到最佳体验。
“ “
>被认可是每个人的生理需求！ >赞美什么就成长什么！
在过去7天内，我因为工作 出色 而受到表扬吗？
01
LOREM IPSUM DOLOR
LOREM IPSUM DOLOR
1
> > > > >
规划发展
2
3 4
集思广益
使命召唤 严格要求
5
6 7 8
团结友爱
绩效反馈 学习成长 课程总结
> >
>
>每个人都有成长的需要 >了解对方的期望值
>正在的智慧在一线，离问题最近的人
最知道怎么去解决问题
>下属有提意见的义务，上级有工作重要吗？
>给工作一个伟大的理由和梦想
7、认同后，双方签字确认，表达谢意，记录整理归档。
在过去一年中，我的工作中有机会学 习和成长吗？
>“工作 ”与 “事业” 的分水岭
>永远让下属有发展的空间和学 习的方向，你就是最好的导师和 榜样。 >培养接班人计划，如果他们准 备好了，机会就会降临。
管理者在管理中最大的贡献就转换成是将员工的 能力公司的业绩！
给工作一个伟大的理由和梦想主观个感受由上级赋予与工作本身无关劣币驱逐良币劣币驱逐良币管理最大的挑战管理最大的挑战管理是残酷的爱管理是残酷的爱陈功吸引陈功陈功吸引陈功管理者的人际关系资本注意不要发展成义气用事的我在单位有一个最重要的好友吗
几张图片让你看清“好团队”与坏团队的差别
几张图片让你看清“好团队”与坏团队的差别
好团队：和谐融洽有序的工作环境。
差团队：人际关系复杂、钩心斗角。
好团队：有事情发挥集体的作用想办法，每个人都贡献自己的力量。
差团队：态度消极，不愿意贡献。
好团队：积极向上的团队氛围。
差团队：散漫无力，各自为战。
好团队：做业务活力十足。
差团队：人人缺乏激情，无精打采。
好团队：整个团队的人团结互动。
差团队：不经常沟通，内部很封闭。
好团队：所有人对团队的目标统一清晰。
差团队：不做计划，个人对自己的目标不清晰。
好团队：团队惩罚分明，有序竞争，坚决不搞特殊。
差团队：团队工作效率差，竞争混乱，搞特殊。
好团队：团队成员在一起坦诚沟通。
差团队：团队成员互相猜疑。
好团队：人人在这里有发展与成长空间。
差团队：人人不思进取，个个得过且过。
好团队：整个团队有很好的凝聚力。
差团队：整个团队没有凝聚力。
优胜劣汰的用人原则
优胜劣汰的用人原则管理专家认为，领导者在选用人才时，一定要择优而用，因为只有遵循优胜劣汰原则，企业才能持续发展。
在这个方面，美国通用电气公司就做得很出色。
通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇被媒体称为“全球第一CEO”。
他曾经说：“在通用电气公司里，发现合适的领导人是最重要的。
”在一次有500名高级经理参加的会议上，他恳切地号召：管理者要保持在A级，要讲求团队精神，要服从公司的价值观。
B级领导人要保持价值并继续进步。
对于那些没有融入到公司价值观中的、没有什么正事干的C级领导人要坚决撤下。
奥卡姆剃刀法与韦尔奇的末位淘汰制有着异曲同工之妙。
韦尔奇对手下的经理说：“你们花太多功夫去使C级员工转变成B级员工，这是一项枉费力气的工作。
在我们这家超一流的公司里，只能存在A级员工，而且我们能得到我们想要的任何人才，并将好的报酬给他们，给他们以更多的机会。
对于C级员工，不要花太多时间使他们转变为B 级，早点把他们剔除是最高明的选择。
”杰克·韦尔奇在用人问题上曾这样说道：“我们正在成长，我们的工资是有弹性的。
我们不能失去一个A级员工，这场比赛全看他们的了。
把我们在这儿或其他地方的每次会面、每次会议都变成A级会议，每次都谈论最好的员工，发展他们，激励他们，回报他们，因为他们才是企业的未来。
”“而C级员工在任何团队、任何层次都是很大的障碍，假如支持一个C级员工，那谁也成不了A级员工。
如果裁掉C级员工，市盈率达38倍的障碍就被清除了，你的某些B级员工将成为新的C级员工。
你要做的就是无情地重复这一过程。
一个38倍市盈率的公司只能留下世界级的运动员，正像我以前说过的，这与华尔街无关，这与通用电气人有关，与他们的家庭有关，与他们的梦想有关——他们都指望你。
你必须有勇气辞退C级员工，有胆量雇用最好、比你更好的人，为全球高素质的人才去冒险。
我们比世界上任何一家公司在更多的事业上有更多的成长，在更多的领域有更多的机会，所以要好好利用这些条件，利用A级员工去创造更大的财富。
怎样管理好员工,使我们的团队走向高效团队
怎样管理好员工，使我们的团队走向高效团队公司在日益状大，已经从一个中型企业发展成为一个大型企业，随着公司的员工日益增多，那么怎样管理好员工，使我们的团队走向高效团队，这对我们管理者将是一个严峻的考验，在此就怎样管理好员工，怎样带领团队走向交效团队，谈谈个人的管理建议。
要想管理好员工共有以下几个方面。
一、认识自我，要想管理好员工首先要认识自我认识自我共有九个因素：①认认自我的工作岗位。
②认识自己的工作职责。
③自己对待员工的工作方式。
④精神的重要性和员工关系的重要性。
⑤在管理中有什么固定的习惯性的因素。
⑥希望自己怎么和员工相处。
⑦希望员工怎样和自己相处。
⑧怎样和员工沟通。
⑨自已有没有树立坚定的信心。
二、了解员工了解员工共有六个因素：①员工的工作状态。
②员工工作的积极性。
③员工的责任心。
④员工的质量意识、效率意识。
⑤员工的主动性、被动性。
⑥员工在工作上有什么困难。
三、做为一名管理，首先应树立一个榜样，然后再做出一个榜样。
在工作中，做为一名管理者，要想工作有高效率、高品质，首先自己得树立榜样。
让员工取己之优，补他之短，树立榜样后，不能松懈，并要不断改善自己所树立的榜样，做出榜样供给员工领悟，让员工充分信任自己的能力，相信树立榜样做出榜样，以后任何方法都能有效地影响员工的积极性。
四、和员工建立和睦的关系。
和员工建立和睦的关系是有效沟通的关键，在建立和睦的关系时，不能对员工强迫性和自己搞好关系，要改变自己的态度，作为一名管理者，如果行为能表现出对员工的尊重和周到考虑，既是一点小事，就足以拉近和员工和睦的关系。
五、激发员工的积极性要想激发员工的积极性：①首先要尊敬员工，对员工说话的语言，语气要公平一致。
这意味着每个员工，包括自己在内都要尊守工作标准。
在工作中的恐吓与歧视要被禁止，自己要定下平时礼貌的基调。
比如说，主动和员工打招呼。
一句“请”、“谢谢”都会感动员工对自己的态度。
尊重员工的特点、个性，对员工无论是技术工位，还是一般工位，他们在工作上所做的贡献都要表未尊敬。
人员梯队象限
人员梯队象限【原创版3篇】篇1 目录1.人员梯队象限的定义和含义2.人员梯队象限的四个象限特点3.人员梯队象限的应用和实践4.人员梯队象限的作用和意义篇1正文人员梯队象限是一种用于分析企业内部人才结构的管理工具，通过对员工进行分类，以便企业对其进行有针对性的培养和管理。
人员梯队象限将员工分为四个象限，分别是：明星员工、潜力员工、一般员工和问题员工。
首先，明星员工是指那些绩效表现优秀且具备高潜力的员工。
他们对企业有着重要的价值，是企业发展的核心力量。
对于这类员工，企业应该给予充分的肯定和激励，以保持他们的工作热情和积极性。
其次，潜力员工是指那些绩效表现一般，但具备较高潜力的员工。
他们可能因为缺乏经验或技能而导致工作表现不佳，但经过培养和锻炼，有望成为企业的未来之星。
企业应该关注这类员工的成长，为他们提供培训和指导，帮助他们提升能力和实现自我价值。
再次，一般员工是指那些绩效表现稳定，但潜力一般的员工。
他们在企业中占据较大比例，是企业正常运转的基础。
对于这类员工，企业应该给予适度的关注，帮助他们维持稳定的工作状态，以保持企业整体的稳定性。
最后，问题员工是指那些绩效表现不佳且潜力较低的员工。
这类员工可能对企业产生负面影响，企业应该及时对其进行调整和优化，以提高整体的工作效率和质量。
人员梯队象限的应用和实践可以帮助企业更加全面地了解员工的特点和需求，从而制定出更加有效的人才战略。
企业可以根据人员梯队象限对员工进行有针对性的培养和管理，激发员工的潜能，提高员工的工作绩效，从而实现企业的长远发展。
篇2 目录1.人员梯队象限的概念和背景2.人员梯队象限的四个象限特点3.如何应用人员梯队象限进行员工管理4.人员梯队象限在企业中的实际应用案例篇2正文人员梯队象限是一种用于分析企业员工能力和发展潜力的管理工具，它的概念和背景起源于人力资源管理领域。
人员梯队象限将员工按照能力和发展潜力分为四个象限，以便企业进行更有效的员工管理和人才培养。
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管理团队的两端—最优员工和最差员工1 管理团队的两端—最优员工和最差员工
来源/摘自《重新定义团队》作者/拉期洛·博客当前，只要认识到每个团队都有两端——在绩效分布两端的人就足
够了。
多数公司会解雇“底端”员工，这些员工生活在失败和恐惧的煎熬中，担心随时都会被解雇。
对于“顶端”的员工，生活好得不得了，升职、奖金、同事仰慕和管理层的器重唾手可得。
助力有难处的员工大多数组织未曾意识到提高公司绩效最大的机会在于底端的员工，而顶端的员工可以教会你如何实现这个机会。
杰克·韦尔奇推行的“不升职就离职”管理模式，在这种管理模式下，通用电气的员工每年都要接受一次评估，排名最后10%的员工被解雇：你要么在组织中升职，要么就要离开组织。
但这样做是不是需要成本？招聘新员工需要时间和金钱，通常比现有的员工更贵，而且需要学习适应新工作——即便如此也不一定成功！哈佛商学院教授鲍里斯·格罗伊斯堡对投行的 1 000 名分析师进行了一项研究，发现更换公司之后“明星分析师的绩效表现会立刻下降，并会长期延续下去”。
128 他们之前的成功要依靠同事、可用的资源、对公司文化的融入，甚至还包括他们个人的声誉或建立起的个人品牌效应。
理想的情况下，你一开始聘用的都是正确的人；如果你们的招聘流程客观、有完善的校准过程，就能很接近这个效果。
但是即便如此，你们也会犯错误，聘用的人也有可能落在绩效表现曲线的底端。
在谷歌，我们定期找出表现最差的5%
左右的员工。
这些员工在我们绩效分布的底端。
要注意这个过程是在我们正式的绩效管理流程之外。
我们的目的不是找出要解雇的人：我们要找出需要帮助的人。
我要承认，我们没有一个可靠的绝对尺度，去衡量每一项工作的绩效，而且我们不会强求某一种考评结果分布，因为不同团队的表现处于不同的水平。
让一个团队中全是明星员工的经理评出哪个人表现糟糕简直就是疯了。
因此这是一个人力管理过程，而不是一个计算问题，经理和人力管理团队关注的是员工个体。
在现实中，底端确实会包括一些“需要改进”的员工，但同时我们还会捕捉到“低空飞过的人”，也就是那
些绩效表现长期处于底端附近的一群人。
因为我们是在整个公司的范围内跟踪5%的人，因此有些团队中没有一个人落
在这个范围内，而有些团队则会多于5%。
我们有些犹豫到
底要不要像其他公司一样解雇这些人，但是如果这样做就意味着我们每年要解雇20%的员工（每个季度5%）。
同时这样做也意味着我们的招聘方式不是很有效。
如果我们能够成功挑选聘用那些远非“木头脑袋”的人——聪明、适应性强、尽职尽责的谷歌人——我们就不需要再做这些定期的筛选工
作了。
因此我们没有采用传统的方式将“绩效糟糕”等同于死亡之吻，
而是决定采用一种不同的方式：我们的目标在于告诉底端5%的每一位员工，他们处于这样一个群体。
这种对话不会是幽
默风趣的。
但是我们向这些员工传递出的信息使这项工作简单了一些：“你在整个谷歌处于底端的5%。
我知道这样的感觉不好。
我之所以要告诉你是因为我想要帮助你成长，变得更好。
”
换言之，这不是一次“要么好好干，要么走人”的谈话；这是一次感性的谈话，目的是帮助一个人发展。
有一位同事曾经将其形容为“富有同情心的实用主义”。
绩效表现糟糕极少是因为某人的能力不足或品性不佳。
更多的是由于技能的缺陷（或许可以改进，或许不能）或意愿不足（员工没有做工作的动力）。
在后一种情况下，可能是由于个人问题，也可能
预示着团队中出现了某个更大的问题需要修正。
事实上，我们在招聘时不强调工作相关的知识使这个问题变得更加严重，因为我们愿意聘用那些或许不懂如何做某份工作的人。
我们相信他们几乎所有人都能弄懂如何工作，而在摸索的过程中，相比那些“曾经历过，做过”的人，更可能发现某种新颖的解决方法。
如果他们未能弄清如何工作，我们首先会为他们提供一系列的培训和辅导，帮助他们构建工作能力。
要注意，相比招聘员工，然后尝试培养他们成为明星员工的惯常方式，我们的方法有很大的不同。
此时我们进行的干预仅仅是针对小部分陷入困境的员工，而不是针对每个人。
如
果还没有效果，我们会帮助这个人在谷歌内部找到另外一个岗位。
通常，调岗之后这个人的绩效能够提升到平均水平。
这听起来或许不算什么，但是反过来这样想想：100 个人的团队中，吉姆是表现最差的 5 个人之一。
经过这次干预之后，吉姆的绩效表现进入了前50 位。
129 虽然不是明星员工，但是吉姆现在
的贡献比其他49 名员工都要多，而此前他只比三四个人更好。
如果所有表现最差的人都能有这样的进步，你们的公司会成为什么模样？而且如果就连底端的49 人也比对手公司更好呢？余下的一些员工，有的选择主动离职，有的就只能解雇了。
听起来很残酷，但是最后他们通常会更开心一些，因为我们表现出对他们状况的理解，并与他们一道投入了改进过程，而且我们给他们时间寻找一家能够发挥专长的公司。
我曾经解雇过手下一名员工，他在离职时对我说：“我永远也做不来你的工作。
”我说：“你可以，只不过要在另外一个需求不同的地方。
”三年之后，他给我打电话，说他升任一家财富500强企业的首席人力资源官，事业蒸蒸日上。
他说那里的节奏比谷歌稍慢一些，但恰好适合他。
而且恰恰因为他有条不紊、缜密的风格，现在已经成为首席执行官信任的顾问。
在分布底端投入时间精力的这个循环意味着你们的团队能
够提升很多。
员工或是得到大幅的提升，或是离职去别的地方寻找成功。
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