企业实施ERP成功的关键因素分析
中小企业ERP实施成败的关键因素探讨
１ ． 衡水 学院数学与计算机学 院 衡水
张军芳 杜鹏 ０ ５ ３ ０ ０ ０ ２ ． 衡水学院电子信Ｐ 系统的实施是 企业管理 变革的一项 系统工程， 因企业实 ￣ ＆ Ｅ ｇ Ｐ 过程中不可控因素比较 多 ， 所 以实 施Ｅ Ｒ Ｐ 并获得成功的企业很少， 本文 分析 了 我国中 小企＿ ￣ ｌ ｃ Ｅ ｇ Ｐ 实施失败的原因， 同时探讨了 我 国中 小企业Ｅ Ｒ Ｐ 实施 成功的关键 因素。 【 关 键词 ｌ Ｅ Ｒ Ｐ 系统； 实施 ； 关键 因素 在 我 国的 经济构成中， 中小企业 占有十分重要的地位 ， 中小企 业数 占全 部 企 业数 的９ ９ ％， 中小 企业 工业 总产 值和 实现 税 收分 别占全 国的 ６ ０ ％ 和４ Ｏ ％， 提 供了大约７ ５ ％的城镇就 业机 会。 但是， 我国中小企业 的信 息化却远 远落后 于市场对其 的实际要求 所 以， 对 中小企业 的Ｅ ＲＰ 实施 进行研 究就很有必要。
资金 ， 并监督 这些资源的合 理使用， 同时Ｅ ＲＰ 系统的实施 也是一项管 理 变革的活 动， 需要企 业领 导的快 速决策和推 动， 因此这项 工作从立项 一 开始就 需要得 到企 业领导的支持。 ３ 开展 有效 的培训【 ３ 】 。 Ｅ Ｒ Ｐ 的实施 是企业 从作业方 式到思 想理 念 彻底 的管理变革 ， 企 业员工如果 对Ｅ Ｒ Ｐ 及相关 流程操作 不熟悉 ， 就 会产 生抵 触Ｅ Ｒ Ｐ 实施的 心理 。 而且， 由于Ｅ ＲＰ 系统信息共享 程度 高， 数据 的 采集 、 处理 ， 是 建立在庞大 的基础 数据输 入的基础上 ， 如果数 据输入 错 误 就会在 企业 的整个 运作过 程 中产生连 锁 反应 ， 对整个企 业 的生产和 运营 带来严 重后 果 。 因此 ， Ｅ Ｒ Ｐ 实施首先 就要通过 培训、 沟通 和配套 的 制度 ， 让企业 所有员工都 充分认识和理 解实施 Ｅ ＲＰ 的必要性 ， 使员工积 极地、 主动地 配合并参与Ｅ Ｒ Ｐ 的实施。 ４ 做好业 务流程重 组 （ Ｂ Ｐ Ｒ ） ［ ４ １ 。 Ｂ Ｐ Ｒ曾被称 为是 “ 恢 复美 国竞争力 的唯一 途径”， Ｂ Ｐ Ｒ 是 成功 实施Ｅ Ｒ Ｐ 的基础 。 在 进行Ｂ Ｐ Ｒ 之前 ， 中小 企 业 须对所有流程 从有无效率、 是否合理 的角度进行审视 ， 然后从不合 理 且无效率 的业务流程 人手 ， 逐一规 范和 调整 。 Ｂ Ｐ Ｒ 须遵循 以下原则 ： 面 向供 应链设计 流程 ， 注重 整体流 程优化 ， 组织依流 程定 ， 而 不是流程 依 组 织定 ； 充分 发挥每 个人在整体 流程 中的作用 ； 利用信息技术 协调分 散
对企业成功实施ERP的关键因素的研究
〔 RP
〔 要I 本 是 对 个 业 功 施ERP的 例 部 企 施ERP 不 功 案 进 大 摘 文 在 多 企 成 实 案 和 分 业实 成 的 例 行了 量
调研的基础上， 通过仔细的分析研究， 发现成功实施 ERP 的企业的一些共性， 概括出实施 ERP 不成功的 企业的主要原因， 并做了正反两方面的对比， 从而找到企业成功实施 ERP 的几个关健因素。
[关键词」 一 手 选 、 入 管 、 务 程 ERP、把 、 型 投 、 理 业 流
念被炒作得火热， 作为规模大， ERP 与管理捆绑紧密的信息系统， 实施 风险很大， 其失败之多已让不少企业视之为“ 鸡肋”甚至拒之门外。 ， 但 是随着我国企业信息化程度的提高和管理软硬见的提高，成功实施 ERP 的企业也逐渐多了起来， 并且从中获益菲浅， 使企业的核心竞争 力得到很大提高， 在各自的行业处于领跑地位。 很多没有实施 ERP 的 企业的领导者都看到了这个现象， 可是由于ERP 实施的成功率太低， 使他们陷人了进退两难的境地， 正如有些人说的那样: “ ERP 找死， 上 不上 ERP 等死” 。企业怎样才能成功实施 ERP? 或者说企业成功实施 ERP 的关键到底是什么? 成为广大企业领导者感到非常头痛的问题。 1、 对企业成功实施 ERP 的案例分析及发现 对 116 个企业成功实施 ERP 的案例做了认真分析和研究， 其中 包括:奥斯坦， 首家成功实施 ERP 的家纺布艺企业的案例;湖南汽车 内装饰有限公司成功实施 ERP 的案例; 北京巴格马机械有限公司成 功实施 ERP 的案例; 上海富冶钢结构制造有限公司成功实施 ERP 的 案例; 内蒙古塞飞亚集团公司成功实施 ERP 的案例; 圣泉集团成功实 施ERP 的案例;上海广电金星电子成功实施 ERP 的案例;淮北矿业集 团机械总厂成功实施 ERP 的案例等等。所涵盖的行业有:纺织业、 制 造业、 养殖业、 饮食业、 电子行业 、 行业等多个行业。经过分析、 IT 研究 和对比发现这些成功实施 ERP 的企业主要有如下几个方面做得比较好: (1)企业的管理思想比较先进， 业务流程比较科学合理。在调查 的这些成功实施 ERP 的企业中，主要集中在机械制造业、化工业、 IT 行业、 纺织业、 电子行业、 餐饮业， 这些企业的管理思想都比较先进， 业 务流程也比 较科学规范。很多企业都是合资企业， 吸收了国外先进的 企业管理和运营方法。 象北京巴马格机械有限公司就是德国苏拉集团 在中国的合资控股子公司，它吸收了德国先进的企业管理运营模式。 还有不少企业在管理上是处于国内领先的地位， 象圣泉集团， 上海广 电金星电子有限公司等。 有些在管理运营上有问题的企业是在成功进 行了企业再造后， 具备了比 较科学的 管理运营模式之后成功实施ERP 的。 (2) 实施 ERP 的过程中， 企业的“ 一把手” 都给与强有力的支持。 这些企业在实施 ERP 的过程中，它们的一把手都积极的参与到 ERP 实施的过程中， 从项目的咨询到动员再到实施的全过程都是全身心的 投人。在遇到了来 自 各个方面的阻力时， 一把手们都会非常坚决地支 持ERP 的实施， 成功的度过一个个难关。 有些员工对于改变原有的工 作方式和实施规范的操作流程也感到不适应， 因此产生畏难和抵触情 绪。老总对此明确表态:“ 企业信息化需要的不仅仅是产品， 更重要的 是一种人的观念上的转变。 有想法可以， 可以给每个人一段时间去想、 去体验。 想通了接着干， 想不通就换岗。 的确， ” 作为一个系统的管理工 程， 要想实施好 ERP， 一定要充分发挥“ 一把手” 的作用， 对于实施中的 阻力， 一定要通过一把手强制推行才能进行下去。 (3)ERP 软件选型合理。这些企业的规模不同， 行业不同， 现有 的基础也不同， 它们在市场上的定位也不同， 所选择的ERP 软件也不 同， 即使是同一行业的在具体实施的时候也是不同的， 它们的管理者 都通过仔细咨询找到了适合 自己企业的 ERP 软件。比如塞飞亚集团 是一个“ 公司十 农场+农户” 产业链较长的农业产业化龙头企业 ， 管理模 式已经自 成一体， 管理思想清晰、 成熟。 因此， 在选择软件提供商时， 集 团带着许多具体的问题， 详细考察了在制造业特别是与自身生产特点 相似的ERP 软件的整体实施及应用情况， 并在咨询专家的帮助下， 在 选择 ERI〕 软件供应商时制定了以下 8 项标准 : 本土化原则 、覆盖业 务广原则 、 可扩充的ERP 系统 、 系统可充分定义 、 系统易于维护 、 开 发工具 、 售后服务与支持 、 软件商的信誉和稳定性 。 基于上述背景和 原则， 经过对国内外数家ERP 软件提供商的考察、 分析和比较， 内蒙
制造造型企业ERP系统实施成功的关键点分析
机 、 产 机 的 各 自 的作 用 也 有 明确 的要 生
求 ． 可 能 规 避 开 发 顾 问操 作 不 规 范 所 尽 带来的实施风险。
作 ， 此同时 ， 与 实施 顾 问 也 要 进 行 培 训
并 给 予指 导 。
满 足客 户 的个 性 化 需 求 开 发 过 度 ．容 易导 致 项 目管理 失 控 。依 据 ＡＭＴ项 目
照 需 求说 明 以及项 目实 施 小 组 的规 范 要
பைடு நூலகம்
等 环 节 ，系统 切 换 就 相 对 容 易 。模 拟 运 行不仅检 验 Ｅ ＲＰ系 统 软 硬 件 环 境 的搭 建 情 况 ， 重 要 的是 让 各 个 部 门直 接 体 更
验系统上的作业流程 。
面、 细致 且 通盘 考虑 。 于 任 务 的切 分 ， 对 依 据 其 对 于 系 统 切 换 的 影 响 分 为上 线 前 和 上 线 后 ． 于可 能影 响上 线 切 换 的 对
重 组 。 据 企 业 的 实 际 作 业 模 式 与Ｅ Ｐ 根 Ｒ 系 统 提 供 的 参 考 流 程 ，制 定 了 符 合 企 业 实 际 作 业 要 求 的 指 导 手 册 。 在 模 拟 运 行 阶 段 ．各 参 与 模 拟 运 行 的 单 位 需
严 格 按 照 作 业 规 范 或 指 导 手 册 进 行 操
管理 经验 ， 另其 优 先 级 明确 处 理 的 识
五 系统切换阶段 四 模 拟运 行阶段
无 论 多 么 优 秀 的 顾 问 ． 么强 大 的 多 开 发 团 队 ． 终 要 接 受实 际业 务 运 作 的 最
检 验 。 企 业 停 止 实 际 的业 务 运 作 进 行 让
系 统 切 换 是 Ｅ Ｐ系 统 实 施 的 关键 Ｒ 节 点 ．直 接 检验 系统 实施 的 质量 。在 此
伟星股份ERP实施的关键成功因素分析
Ｈ Ｉ Ｓ出现故 障后能够及时对其排查 和解决 。 从我院 日常故障解决
新 制订 的应 急 方 案 为 我 院 信 息 系 统 的 正 常运 转 提 供 了 三 级 故 障 ：响 应 级 别 最 低 。其 故 障 导 致 客 户 端 不 能 正 常 工 经 验 来 看 。 作． 影 响 范 围单 一 。三 级 故 障 包 括 ： 科室客户端故障 、 单 一 病 人 数 保 证 ． 以往 医 院 系统 出 故 障 后 之 所 以没 能 及 时 解 决 ， 问 题 在 于 发 据错误 、 客户端外设故障 、 违 反操 作 流 程 所 导 致 的错 误 。
程， 彭武 良
（ 沈阳理工大学 经济管理学院， 沈阳 １ １ ０ １ ５ ９ ）
［ 摘 要】 在 中国企业进行转型升级的大背景下， 通过 实施 Ｅ Ｒ ． Ｐ实现企业管理信息化无疑 是实现企业转型升级 的一种有效手
段， 而有 效提 高 Ｅ Ｒ Ｐ 实施 的 成功 率 是行 业 普 遍 关 注的 一 个 问题 。 本 文通 过 案 例 分析 的 方 法 ， 并 结合 伟 星股 份 的 Ｅ ＲＰ项 目， 对
作， 影 响范围涵盖部分区域 ， 部 分 子 系统 还 可 以正 常工 作 。 二 级 ４ 总
故障包括 ： 部 分 Ｗｅ ｂ服 务 器 宕 机 、 子系统表错 误 、 部 分 汇 聚 层 交
换机故障。
一
套 完 整 详 细 实 用 性 强 的管 理 系 统 应 急 方 案 可 以保 证 医 院
换机 光纤 损坏 。
程 师 准 确 判 断故 障 点 。 如故 障 解 决 时 间过 长 ， 故 障科 室需 要 启 动
结
二级 故 障 ： 响应级别其次 ， 其 故 障 导 致 局 部 科 室 不 能 正 常 工 手 工 工 作 模 式 。三 级 故 障 由信 息科 领 导 带 领 工 程 师 及 时解 决 。
企业ERP实施成功关键因素初探
现代化 的企业制度 ； 强化企业基础管理工作 ； 制定切 实可行 的 Ｅ Ｒ Ｐ项 目 目标 ； 员工理解和 支持 Ｅ Ｒ Ｐ项 目的 实施 ； 建立 项 目管理体 系和运作
【 关键词 】 Ｅ Ｒ Ｐ ； 实施 ； 关键 因素
Ｅ Ｒ Ｐ （ Ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ ｐ ｒ ｉ ｓ ｅ ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｐ ｌ ａ ｎ ｎ ｉ ｎ ｇ企业 资源 计划 ） 是 在 ＭＲ Ｐ ｌ Ｉ 作 为一种 新 的管理 手段 ， Ｅ Ｒ Ｐ的 使 用 由于 各 企业 的情 况 不 一 ， （ 制造 资源 计划 ） 基础 上 发 展形 成 的 ， 继承 了 Ｍ Ｒ ＰⅡ中 物流 与 资 金 而且 很复 杂 ， 它 在西 方世 界 的成功 ， 得 益于 欧美 管理 的标准 化 ， 从 而 流的 信息 集成 的思 想 ， 进 一 步形 成 以 财务 为 核 心 ， 物流 、 信息流、 资 可 以使用 大体 标准 的流 程对 企 业 进 行管 理 ， 但是在中国， 特 别 是 制 实施 Ｅ Ｒ Ｐ失 败 的企 业 为 数 不 少 。那 么 是 什 么 金流三流并行的企业信息管理系统。上世纪 ８ ０年代我国企业开始 造业 为主 的企 业中 ， 实施 Ｅ Ｒ Ｐ以来 ， 有 成功 也有失 败 。为使 Ｅ Ｒ Ｐ发挥 它 的全部 贡献 ， 我 原 因导致 的失 败呢 ？从大 的 方面看 可 以归 结为 以下 几点 ： 们必 须探 究 企业成 功实 施 Ｅ Ｒ Ｐ的因素 。 （ １ ） 企业 原有 的信 息化 建设 水 平较 低 。企 业 管 理 混乱 ， 没 有 固 什么 是 Ｅ Ｒ Ｐ 定 的流程 。 比如岗 位设 置不 科学 ， 部 门职能 不清 ， 没有 规章 制 度 ， 没 Ｅ Ｒ Ｐ是 ２ Ｏ世纪 ９ ０年代 以来逐 渐 成 熟 起来 的 一 套 现代 企 业 管 有管 理标 准等 ； 许多 系统 只 收集 与 企 业 内部 相 关 的信 息 ， 而 对 外 部 理思 想 。其基 本思 想是 采用 计算 机 对 企业 所 有 资 源进 行 整 合集 成 信息 特别 是对 互联 网信 息的有 效搜 索 、 整理 、 开发 和利 用 的手 段 、 方 管理 ， 包括整个企业的采购、 库存、 生产、 销售、 财务等全部企业行 法和 技术 还存 在很 多不 足之处 ； 对 于企 业业 务流 程 的重组在 思 想 上 为， 以使企 业 的各种 资源 都按计 划合 理调 配 ， 以达到 减少 浪费 ， 提 高 和认 识上 还有 一定 差距 。这种 情况 下 ， 要实施 Ｅ Ｒ Ｐ肯 定不 会成 功 。 企业 运行 效率 的 目的 。简 单 的说 ， Ｅ Ｒ Ｐ就是将 企业 的 三大流 一一物 （ ２ ） 员工 素质 整 体 水 平 比 较低 。文 化素 质 水 平 低 。 生产 制 造 流、 资金流 、 信 息流进 行 全面一 体化 管理 的管理 信 息系统 。 型企业 中 专学 历以 上 的 员 工可 能 只 占 ６ ０ ％， 大 专 以上 的 大 概 只有 二、 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ现状分 析 ４ ０ ％， 相 当一 部 分员工 还只 是小 学 、 初 中水 平 。但 是 Ｅ Ｒ Ｐ很 多 环节 如果连 最基 本 的 计算 机 常 识 都不 懂 ， 连 基 本 的 录入 目前我 国不 能 真正 充 分利 用 Ｅ Ｒ Ｐ系 统 功 能 的企 业 很 多。Ｅ Ｒ Ｐ 是计算 机管 理 ， 给企业来 来的好处 是巨大 的。但是 凡事都有 两面 性。Ｅ Ｒ Ｐ也如 同一 都 不会 ， 就 没法 实施 管理信 息化 。 把双 刃剑一样 ， 企业 把握好 了分寸 ， 就 能更 加强 大 ， 把 握不 好 ， 只会 适 （ ３ ） 自身 的管理 问题 。 管理 问题 是个 历 史 问题 ， 也 是 个 热 门话 得其反 。如企业 界流 传 的一 句名 言 一样 ： 企业上了 Ｅ Ｒ Ｐ是死 ， 不 上 题 。一些企业无论在计划经济 时期或是由计划经济 向市场经济转 Ｅ Ｒ Ｐ就是等死 。尽管 Ｅ Ｒ Ｐ有 诸多 的 好处 ， 但 是 就 国 内的 企业 而 言 ， 型 的过 渡 时期 ， 管理总 是 跟 不上 市 场 的发 展 。重 数 字 轻市 场 ， 重效 失败的成功 的都 有。下面分析一下 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ成 功和失败的 益 轻管 理 ， 重 数量 轻质 量 。 企业 的发展 目标 不 明确 ； 管理 中还 存在 很 原因。 大 的不 规范 性和 主观 随意 性 ； 管 理 的层次 、 对象 和水 平较 低 。 １ 、 企 业运 用 Ｅ Ｒ Ｐ成 功的原 因 （ ４ ） 对Ｅ Ｒ Ｐ认 识不够 深 刻 。企 业 对 自身 和 Ｅ Ｒ Ｐ系 统 的 深入 了 企 业管 理说 得通 俗一点 就是 ， 通过 计划 ， 组织， 控制， 领导 ， 指挥 解 和正 确认 识 ， 是Ｅ Ｒ Ｐ系统 实施 成 败 的 关 键 。认 识 不 客 观 、 不 科 为求企 业生 存而 做的 战略 战 术规 划 。Ｅ Ｒ Ｐ代 表 一 类 企业 管 理 软件 学、 不准确、 不到位 ， 就会在 Ｅ Ｒ Ｐ的实施中出现失误 ， 最后的成功也 系统 。Ｅ Ｒ Ｐ的运 用在 一 定程 度上 改 善 了企 业 的 管理 状 况 。我们 对 无 法保 证。 为什 么如此 “ 先进 的 管理 思 想在 国 内却 常 常 遭遇 滑 铁 西 安市 德隆 电子 有限公 司 Ｅ Ｒ Ｐ项 目实施 为 例进 行 了分 析 。得 出 了 卢 呢？ 很大部 分原 因是 因 为对 Ｅ Ｒ Ｐ认识 不够 深刻 。 个 企 业实 施 Ｅ Ｒ Ｐ 成 功的 原因 大致可 以 归为 以下 ： ‘ 三、 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ系统 的成 功 因素 （ １ ） 充分认识 Ｅ Ｒ Ｐ 项目。Ｅ Ｒ Ｐ代表了一类企业管理软件系统 ， 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ 系 统 的 目的 是 为 了 提 高 自身 的 竞 争 力 ， 也 就 是 这种 系 统能够 让企 业管 理者 很快 掌 握 自 身企 业 的 内外 部 状 况和 信 说 通过该 系统 为企 业进 行资 源整 合 、 节 约成 本和 提 高效率 。Ｅ Ｒ Ｐ系 息， 并有 效进 行事 前计划 、 事 中控制 和事 后的 积极 反馈 ， 合理 使 用该 统在 企业 应用 中的 成功 和失 败主 要取 决于 以下 因素 ： 系统 还 能够 把人 、 财、 物、 供、 产、 销 进 行有 效结 合 ， 这 既 实现 了全 面 １ 、 建立一 个现 代化 的企 业制度 受控 、 实 时反馈 等 ， 还提 高了企 业 的生产 效率 ， 从而 也实 现了 企业 的 企业 有无 长远 的发 展战 略 ， 能 否从 企业 发展 战略 高度 来研 究 和 精细 化 管理 ， 面对市 场 的变化 反应 也更 加敏 捷。 审视 Ｅ Ｒ Ｐ的 原理和 作 用 以及推广 应 用 Ｅ Ｒ Ｐ的目的 和意 义 。只有 清 （ ２ ） 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ要有 系统 的 计划 。就 当 前而 言 Ｅ Ｒ Ｐ已经 是 楚 了这些 ， 企业 才 能科学 地做 出是 否应 用 Ｅ Ｒ Ｐ的决策 。 大势 所趋 ， 然而 ， 我们 还不 能忽 视 Ｅ Ｒ Ｐ是一 项 风险 和 成本 比 较高 的 ２、 强化企 业基础 管理 工作 投资 ， 它 的潜在 优势 要得 到 很好 地发 挥 需 要多 种 因 素 的配 合 ， 任 何 包 括 各种规 章 制度 是 否 完 善 ， 政 令 是 否 畅 通 并 可切 实贯 彻执 种 因素存 在 问题都 会 影响到 企业 的发展 并给 其造 成损 失 。因 此 ， 行， 数 据是 否可 靠 ， 文 件档 案 是 否 齐 全等 。应 该 从 本质 上 认 识 Ｅ Ｒ Ｐ 企业 在使 用 Ｅ Ｒ Ｐ时要有 系统 的计 划来进 行 指导 。 项 目是 一个 企业 管理 系统 工程 ， 而 不仅 仅视其 为企 业 管理 信息 系统 （ ３ ） 人员 素质 的 高低 很重 要 。在 各 行 各业 中人 的 因 素 都 特 别 工程 或企业 信 息化建 设工 程 。 重要 ， 作 为 企业 也不 例 外 。在 Ｅ Ｒ Ｐ系统 的 使 用过 程 中所 包 含 的 人 ３ 、 制 定切 实可行 的 Ｅ ＲＰ项 目 目标 的因素 有企 业领 导 的积 极 支 持 和 参 与 ， 职 工 的 接 受 能 力 和 配 合 程 这个目标应该是量化的 ， 如资金周转率、 市场占有率、 利润、 股 度， 职工 的 素质 高低 以及实 施顾 问的 专业水 平等 。 东权益提高多少百分点 ， 成本下降多少 ， 对市场的响应速度提 高多 （ ４ ） 选择 的 Ｅ Ｒ Ｐ系统 软件 适合企 业 的发展 。对 企业 而 言 ， 要能 少 等。 够选 好适 合 自身 的 Ｅ Ｒ Ｐ软 件 供 应 商 特别 重 要 。由 于 目 前 市 场 中 ４ 、 员工理 解和 支持 Ｅ Ｒ Ｐ项 目的 实施 Ｅ Ｒ Ｐ系统 软件 品种 特别 多 ， 所以选 择一 个适 合自 己企业 发展 特点 的 员工 能否 系统 地 接受 Ｅ Ｒ Ｐ等 现代 企 业管 理思 想 、 方法 、 信 息 技 Ｅ Ｒ Ｐ系统软 件就 是企业 实施 成功 的关键 因 素之 一 ， 术和 项 目实施 的培 训ｌ 教育 ， 特别是 企业 主 要领导 和相 关因素 初探
企业实施ERP成功的关键因素
在 【 要】 Ｅ 摘 ＲＰ的实施对 于企业是 一项 高风 险和 高成 本 的工作 ， 国内企 业信 息化 建设 工作 中举足轻
重 ， 文从 管理 者思 想观念 的改 变、 目组织 、 术 支持 、 本 项 技 文档 管理 四个方 面对企 业 实施 Ｅ ＲＰ
成功 的关键 因素进行 了逐 一 阐述 ， 对企 业成功 实施 Ｅ ＲＰ提供 一些参 考。
虑 可行性 ，如果 仅 仅是 为 了满 足 特定 的业 务流 程 ， 那 问题后 怎 么去解 决 问题 是项 目组 织要考 虑 的 。基 层 操
就没 有必 要 修改 ， 者 这个 修 改对 于企 业 要 付 出很 大 作人员 本来 就不 想用 这个 Ｅ Ｐ系 统 ， 加 上 出了问题 或 Ｒ 再 就会 更加 反对这 个 系统 。所 以 ， 后期 的代 价 ， 也 没 有 必 要 修 改 ， 量 利 用 软 件 本 身 就 具 后不 能及 时解决 ， 那 尽 要 有 的功 能去 实现 公 司 的业 务操 作 ， 因为成 熟 的 软件 已 的技 术 支持 很 重要 ， 在操 作 人员 发 现 问题后 及 时 帮
２ 第 ４期 ４
苏 盐 科 技 Ｊ ｎｓ ａ ｃ ｎｅ＆ Ｔ ｃｎ ｌ ｙ ｉ ｇｕ Ｓｌ Ｓ ｉ ｃ ａ ｔ ｅ ｅｈ ｏ ｇ ｏ
２１ ０ ０年 １ 月 ２
企 业 雾施 ＥＲＰ 威功的 关键 围考 ＿
钱 钰
南京 ２０ ３ ） １ ０ ６ （ 江苏省盐业 集 团有限责任 公 司 ， 江苏
生 畏惧 感 ， 从而 产 生抵 触情 绪 ； 二是 对 Ｅ Ｐ系 统 的可 做 ， 不能 为 了满足 某一 个公 司 的需求 去盲 目的修改 Ｒ 而
Ｅ Ｐ不是万能 的，Ｒ Ｅ Ｐ不能解决很个性化的东 靠 性 持怀 疑态 度 ， 然 系 统 已经 上 线 ， 还 要维 持 很 软件 ，Ｒ 虽 但
企业信息系统成功实施的关键问题分析
企业信息系统成功实施的关键问题分析【摘要】企业信息系统的成功实施是企业发展的关键，但在实践中常常面临诸多挑战。
本文从内部和外部因素出发，分析了影响企业信息系统成功实施的关键问题。
在内部因素方面，包括组织结构、管理层支持和员工培训等因素；而外部因素则包括市场环境、政策法规和竞争力等方面。
针对这些问题，提出了一些解决策略，如加强内部沟通、建立有效的培训机制等。
通过案例分析，展示了这些策略的应用效果。
总结了对企业信息系统成功实施的关键问题，并展望了未来研究方向，强调了科技创新和人才培养的重要性。
企业信息系统的成功实施需要多方面因素的综合考虑和应对，只有有效应对这些关键问题，企业才能在信息化竞争中取得持续优势。
【关键词】企业信息系统、成功实施、内部因素、外部因素、关键问题、解析、应对策略、案例分析、总结、展望、研究方向、结语。
1. 引言1.1 研究背景企业信息系统成功实施的关键问题分析是当前企业管理领域中一个备受关注的话题。
随着信息技术的发展和应用，企业信息系统在现代企业管理中扮演着越来越重要的角色。
要想成功实施企业信息系统，并使其发挥最大效益，需要面对各种内部外部的因素和问题。
对企业信息系统成功实施的关键问题进行分析和研究，对于促进企业的发展和提高管理效率具有重要意义。
在企业信息系统成功实施过程中，内部因素的影响不可忽视。
包括企业内部文化、组织结构、员工素质等因素都会对信息系统的实施产生影响。
外部因素如市场竞争、政策法规、供应链稳定等也会对企业信息系统的成功实施产生重要影响。
深入分析内部外部因素对企业信息系统成功实施的影响是十分必要的。
通过对企业信息系统成功实施的关键问题进行研究和分析，可以为企业提供有效的应对策略，帮助企业克服困难，顺利实施信息系统并取得成功。
结合实际案例分析，可以更加深入地了解企业信息系统成功实施的关键问题，并总结经验教训，为今后的实践提供借鉴。
1.2 研究意义企业信息系统作为企业管理的重要工具，对企业的运行效率和竞争力具有重要影响。
ERP实施成功关键点分析
ERP实施成功关键点分析ERP（Enterprise Resource Planning）是一种集成管理软件系统，可帮助企业有效地管理各个业务流程和实现内部各部门之间的协作。
ERP 的实施是一个复杂而庞大的项目，需要全面考虑各种关键点，才能确保成功实施。
以下是ERP实施成功的关键点分析。
1.项目管理：有效的项目管理是ERP实施成功的关键。
项目经理应有专业的知识和经验，能够合理规划、组织、协调和监控项目的各个阶段和任务。
项目团队成员应清楚任务分工，明确目标和时间表，确保项目按时交付。
2.需求分析：在实施ERP系统之前，必须进行有效的需求分析，明确企业的需求和目标。
此阶段应充分调研企业内部各部门的实际情况，深入了解业务流程和现有系统，以确保ERP系统能够满足企业的需求。
3.选择合适的供应商：选择合适的ERP供应商是实施成功的决定性因素之一、供应商的信誉和经验非常重要，他们应该能够提供支持和培训，解决实施过程中的问题，并及时对系统进行更新和维护。
4.适当的培训和支持：ERP系统的使用需要培训和支持，以确保员工能够充分理解和使用系统。
培训应根据员工的职位和需求进行分层次和分类，将培训内容与实际业务紧密结合，提供充分的实践机会。
5.数据质量和清洗：ERP系统依赖于准确、完整和一致的数据。
在实施过程中，必须对现有数据进行清洗和转换，以确保数据的质量。
数据规范化和数据迁移工具可以帮助实现数据的一致性和准确性。
6.持续改进和优化：ERP实施仅仅是实施的开始，企业还需要不断进行改进和优化。
通过收集和分析系统数据，识别问题并提出解决方案，优化业务流程，提高效率和生产力。
7.上下游合作：ERP系统涉及到企业内部各个部门之间的协作，上下游部门之间的合作也是至关重要的。
通过合理的沟通和协调，确保ERP系统的顺利运作，促进信息的流动和共享。
8.经验丰富的实施团队：拥有经验丰富的ERP实施团队是实施成功的关键之一、团队成员应具备丰富的技术和业务知识，能够理解企业的需求和目标，并提供相应的解决方案。
基于ERP评价模型的关键成功因素分析
业 资 源 计 划 实施 成 功 率 低 下 的 现 状 ， 基 于张哲 、 黄沛 ２ ０ ０ ５年提 出的 Ｅ Ｒ Ｐ 系统 实施 成 功 模 型 来 分 析 讨 论 Ｅ Ｒ Ｐ 实施 过 程 中的
关 键 成 功 因素 。 、 文献 标识码 ： Ａ 文 章编号 ： １ ６ ７ ２ — ３ １ ９ ８ （ ２ ０ １ ３ ） １ ７ — ０ ０ １ ７ — ０ ２
样 才 会 更 容 易 接 受 ＥＲ Ｐ系 统 因此 ， 用户环境 中 ， 选 取 了 教 育和培训 、 用户参 与 、 用 户 特 征 三个 维 度 。 Ｅ Ｒ Ｐ系 统 的 质 量 是 决 定 Ｅ Ｒ Ｐ 系 统 实 施 成 功 的 基 本 因 素， 对于 Ｅ Ｒ Ｐ系 统 的 基 本 要 求 就 是 系 统 的 适 用 性 、 处 理 信 息 的准确性 ， 企业必须 采用 适合 自己企业 所在行 业 的 Ｅ Ｒ Ｐ 软
关 键词 ： 企业 资源计划； Ｅ Ｒ Ｐ 实施 成 功 模 型 ； 关键成功 因 丧
中图分类号 ： Ｆ ２
１ 概 述
信 息 化 技 术 的迅 速 发 展 推 动 着 信 息 时 代 不 断 地 向前 进 步， 信 息 处 理 技 术 的 不 断 更 新 也 加 大 了 信 息 时 代 的 影 响 力
ｆ ｉ ｌ ｆ Ｉ ｌ ｆ ４ ； 境 岛层锻 肯上”
在信 息 时代下 ， 企 业的外在经 济环 境迅 速 变化 ， 这 使得 企业
在 面临更 多的挑 战和更 激 烈 的竞 争 的 同时 ， 也 拥 有 更 多 潜 在 的商机 和发展 机 遇。现在 企业 中 ， Ｅ ＲＰ系 统 已 经 成 为 改
功评 价模 型（ 如图 １ ） 。
件， 囚此在系统 环境 中， 采用 合适 性 、 信 息 质量 、 系 统 质 量 三 个 维 度 。 该评价模 型总结借 鉴了前人 的针 对管 理 信息 系统 实施 ｍ 于 大 多 数 的 中 国 企 业 所 采 用 的 是 国外 的 Ｅ ＲＰ系统 并 成 功的评价 模型 ， 在此基础上 ， 结 合 日前 众 多 中 国 企 业 都 是 因此 ， 供 应商的支持力度对 于 Ｅ ＲＰ实 采用 现成 Ｅ Ｒ Ｐ系 统 而 不 是 自 己 进 行 自行 研 发 的 实 际 情 况 ， 且 需 要 其 后 续 的服 务 ，
企业实施ERP的关键成功因素分析
２ 施 工过程 阶段 的质 量管理。 施工过 程 ．
是 控 制 质 量 的 主 要 阶 段 ， 阶 段 的 质 量 管 理 工 这 作 主 要 是 以下 几 项 ： １做 好 施 工 的技 术 交 底 ， （）
用； 成功的业务流程的凋研 ； 行 了多层 次全方 位 的教育 和培 训； 日 进 项 小组内部 以及项 目小组与 客， 之问 会经 常性地 进行 交流 与沟 通． 调 、 强 团队合作 ； 由一位经验丰富的实施顾 问扪任项 日经理 ， 整个项 目小组 在 中． 目经理负 责整 个项 目管理的 工作 项
项 日实施是 Ｅ Ｐ实施绩 效的 苫影响 因素 ， 项 目组 织成 员索 质则是 Ｒ 而 根本影响因素， 而软件选型与 Ｅ Ｐ实施绩技没有显著的正相关关系 Ｒ 暨南大学的刘少云 （０ ３ 在 他 的研 究 中。 ２０ ） 通过 文献研 究及理 论分 析， 描述 了若干成功实施的因索 ， 之后辅 以案 例验证 的方法 ＿验 证 了所 去
一Байду номын сангаас
描述的成功 因素的有效性 ． 结果发现 在 ２ 因素中有 ３个非技 术性 因 Ｏ个 索是实施 Ｅ Ｐ成功的关键中之关键 ． 是 ： １ 要 有 高层 领 导的重视 及 Ｒ 就 （） 支持 ，２ 要加强员工培训 。３ 要 蘑视业 务流程 重组 （ Ｐ 。他 最后 建 （） （） Ｂ Ｒ） 议企业在购买 Ｅ Ｐ软件前 ． Ｒ 先做好 这 ３个因素 ． 其是 Ｂ Ｒ 要做渐进 尤 Ｐ ． 的。 从而减低风险 ， 提高实 施成 功的 机会 ． 令企业 整 个经营 管理 的变 革 过程更加有效益。 二、 案例研究 为了更好的结合我 国 Ｅ Ｐ实施 的实际情 况 来确定 影响 Ｅ Ｐ实施 Ｒ Ｒ 的关键成 功因素． 本文选择 一 家以制造 为 主业 的大 型国有 企业作 为研 究对象 ， 企业成功实施了国 内一软 件供应商 的 Ｅ Ｐ软件 。作 者对 泼 该 Ｒ 企业实施 Ｅ Ｐ的褴个过程进行 了详细 的调研 ， 通过与 企业 中参 与 ＿ Ｒ 并 『 Ｅ Ｐ项 目实施的几位部门负 责人 的深度 访谈 ， 一步 地 了解 了该 企业 Ｒ 进 推行 Ｅ Ｐ状况 ， Ｒ 结果总结 出如下 － 工作对该 Ｅ Ｐ项 目实施 的最终成 － － Ｒ 功起着至关重要的作用 ： 个项 日实施 过 程都得 到 丁企业 的高层 领导 整 的全力支持 ； 聘请了专业的嵛 询公司作 为 Ｅ Ｐ 目实施 商 ； Ｒ 项 吸收丁业 务 部门经理参与到项 目小组 中 ， 承担莺 要 角色 ．Ｔ部 门仅起 到 盘持作 并 Ｉ
erp高分详细方案
erp高分详细方案ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是一种以信息技术为支撑的综合管理系统，旨在帮助企业管理各类资源，提高工作效率和管理水平。
本文将详细介绍ERP的实施方案和关键步骤，以帮助企业实现高分的ERP系统。
一、系统需求分析在实施ERP系统之前，企业首先需要进行系统需求分析。
这一步骤的目的是明确企业的管理需求以及ERP系统需要满足的功能和性能要求。
需求分析可以从以下几个方面展开：1. 业务流程分析：详细了解企业的各项业务流程，包括销售、采购、库存管理、生产制造等。
通过对业务流程的分析，可以确定ERP系统的功能模块和集成需求。
2. 数据分析：了解企业的数据需求，包括数据来源、数据格式、数据量以及数据处理方式等。
这有助于确定ERP系统的数据管理和分析能力。
3. 用户需求调研：与企业内部的各部门和岗位进行沟通，了解他们对ERP系统的需求和期望。
根据用户的反馈，可以优化系统的界面和操作方式，提高用户的使用体验。
二、ERP系统选择基于对系统需求的分析，企业需要选择适合自身的ERP系统。
选择ERP系统时，应注意以下几个方面：1. 功能覆盖：确保选用的ERP系统能够满足企业的管理需求，包括核心功能模块（如财务管理、人力资源管理、供应链管理等）和扩展功能（如CRM、BI等）。
2. 技术可行性：评估所选ERP系统所需的硬件和软件环境，以及企业自身的技术实力。
确保企业有足够的资源和能力来支持ERP系统的运行和维护。
3. 可扩展性和定制化：考虑企业的发展和变化需求，选择具有较高可扩展性和定制化能力的ERP系统。
这样，企业可以根据实际需要灵活调整和扩展系统功能。
三、项目规划和组织ERP系统的实施是一个涉及多个部门和人员的复杂工程，需要有明确的项目规划和组织。
以下是项目规划和组织的关键要素：1. 建立项目团队：组建专业的项目团队，包括项目经理、业务部门代表、IT部门代表等。
对雀巢ERP实施效果的原因分析
对雀巢公司ERP实施效果的原因分析我认为，雀巢公司大刀阔斧的实施ERP的原因在于他们明白一个道理，长痛不如短痛。
ERP的实施虽然在过程中会遇到难以想象的困难，但如果不利用ERP整合公司的管理，那么雀巢最终会被其分散的管理，混乱的经营拖垮。
其实ERP是利用信息化方式整合企业资源和管理的一种手段，其最大的价值不是它本身，而是与企业资源和管理整合以后对企业经营效率带来的巨大提升。
所以，成功实施ERP的关键在于能否将ERP同企业的方方面面进行整合。
这其中最难的整合就是同人的整合。
以前的雀巢，每个分公司，每个部门，乃至每个员工，都有自己习惯的一套处理业务的方法，它们各不相同，彼此之间交换信息非常困难，甚至没有信息的交换。
但是每个人都已经习惯了这样的方式，而一个人的习惯很难改变。
所以没人愿意接受新的系统，就算接受了也是很不情愿或者难以在规定期限内熟练操作。
这就又遇到了一个问题，一个计划的实施都需要一个时间表，所以雀巢也为ERP的实施确定了一个时间表，但是ERP的实施难度超出了他们的想象，为了赶时间表的进度，没有足够的时间来处理真正与ERP有利害关系的员工的问题，导致ERP的实施遇到瓶颈，大家士气低落。
我认为，一个成功的ERP案例说白了就是人机的整合，而处在系统中的人是一个很大的不确定因素，我们不能准确预测他们在与ERP进行交互的过程中会遇到什么样的问题，所以事前设定好的时间表就不可能准确实施。
正确的做法应该是分析项目需求，定期检查用户的情况，如果发现异常，停止实施，学习适应，然后再继续推进，这样虽然进度缓慢，但是不会给系统的后期运转带来隐患。
而在学习和适应的过程中，用户肯定会遇到各种各样的问题，这时候沟通和鼓励就显得尤为重要，员工是企业的资产，员工的工作热情越高，企业的效率就越高，但是在这个改革过程中，不适应的工作会使员工丧失信心，影响员工的积极性，如果能够及时的沟通，解决问题，那么实施ERP的效率就会提高，因为员工会主动学习，而不是被动接受。
ERP实施成败原因分析
Ｅ Ｐ既 是 一 个 软 件 也 是 一 个 管 理 工 管理效率大大提高 。 Ｒ 这就需要 强而有力的 约 ，所 以造 成 与 Ｅ Ｐ系 统 实施 有 关 的 规 Ｒ
具， 其核心思想是对企业所拥 有的人、 、 技 术 培 训 ， 业 要 是 准 备 上 Ｅ Ｐ 就 先 要 章制度形成 虚设 ，没有起 到实质性 的作 财 企 Ｒ， 物 、 息、 信 时间和空 间等 综合资源进行 综 了解 Ｅ Ｐ的作用 ，只有这样 才能为进一 用 。Ｅ Ｐ的实施是一个长期的过程 ， Ｒ Ｒ 在应 合 平衡和优化 管理 ，协调企 业各管 理部 步 的需 求做准 各 ，这个 阶段主 要包 括 ： 用 中又牵 扯到人力、 资金、 资源等方面 ， 需 门， 围绕 市场 导向开展业务活动 ， 高企 Ｅ Ｐ原理培训、 提 Ｒ 领导层的培训、 软件产 品、 要各部门的合作才能有效完成 。然而 ， 很 业 的核心竞争力 ， 从而取得最好的经济效 硬件及系统员、 程序 员等 的培训 。有人将 多企业管理者对实施团队角色分 工不清 、 益。 它是 Ｉ Ｔ技术与管理思想的融合 体， 也 Ｅ Ｐ的实施称为“ Ｒ 企业一把手工程 ” 因为 责任不明， ， 对实施工作没有制定好阶段性 就 是先进 的管理思想借助 电脑 ， 来达成企 只有 企业的各级 管理员及员工才 是真正 的 目标和计划 。有 的领导很有决心， 但面 业 的管理 目标 。 的使用者，他们才真正知道企业的需求， 对 其实施的长期性缺 乏恒 心和有 效的措 施； 中层 没有起到积极 的推动作 用 ， 并且 没 有建立一个熟 悉业 务、 协调 分配 、 正 真 二 、Ｒ Ｅ Ｐ实施不成功的原 因 Ｒ。 实施 Ｅ Ｐ后 ，生产 部门可 以获得 以 才 能更有效率地运用 Ｅ Ｐ Ｒ
管 制度
Ｅ Ｐ实施 成败原 因分析 Ｒ
ERP实施的关键因素分析
ERP实施的关键因素分析ERP（Enterprise Resource Planning）是企业资源计划，是一种集成了多个部门相关业务的管理信息系统。
ERP实施是一个复杂的过程，它涉及到组织结构、业务流程、信息流和技术等多个方面。
下面将分析ERP实施的关键因素。
第一个关键因素是组织结构。
ERP系统是以组织为单位来实施的，因此组织结构对ERP实施的成功与否起着至关重要的作用。
组织结构主要包括组织层次、职责划分、权责关系等方面。
在ERP实施过程中，需要对组织结构进行调整和优化，确保ERP系统能够与组织结构相适应，从而实现信息的有效流动和业务的高效运作。
第二个关键因素是业务流程。
ERP系统的实施目的是为了优化企业的业务流程，提高组织的运作效率和决策能力。
因此，对于ERP实施来说，深入了解和分析企业的业务流程，确保ERP系统能够满足企业的实际需求，并通过对业务流程的再造和优化来提高企业的竞争力。
同时，在实施过程中，需要与各个部门和岗位进行沟通和协调，确保ERP系统能够真正适应企业的业务需求。
第三个关键因素是信息流。
ERP系统是一个信息集成平台，它需要实现各个部门之间的信息共享和整合，从而提高信息的准确性和时效性。
因此，在ERP实施过程中，需要清楚企业的信息流动路径和信息需求，合理规划ERP系统的数据模型和数据流程，确保信息能够流动畅通，并能够支持企业的各项业务活动。
第四个关键因素是技术。
ERP系统是依托于信息技术来实现的，因此技术因素对于ERP实施来说是至关重要的。
首先，需要选择适合企业实际需求的ERP软件，并确保软件的功能和性能能够满足企业的业务需求。
其次，需要对硬件设施进行调整和升级，以支持ERP系统的高效运行。
另外，还需要进行技术培训和人员配备，确保ERP系统的运维和维护能够得到有效的支持。
第五个关键因素是变革管理。
ERP实施是一个涉及到组织变革的重大项目，它将对企业的业务流程、组织结构和人员配备等方面产生深远影响。
我国大型企业与中小型企业ERP实施关键成功因素对比浅析
化 ，各个部 门的流程是 否有改动 ，每个部 门的人 员都要 明确 实施 １ Ｒ 系统 实施 Ｅ Ｐ Ｅ Ｐ后 各个岗位 的人员的新的工作任 务 ， Ｒ 以及如何 适应新的工作 方 １１ Ｅ Ｐ实施 的框 架 ． Ｒ 做 才 Ｅ Ｐ的 实施 是 一 个 非 常 复 杂 的 过 程 ，企 业 在 选 择 合 适 的 Ｅ Ｐ 式。 大 型 企 业 的 规 模 大 ， 好 了培训 工作 ， 能 保 证 企 业 制造 生 产 供 Ｒ Ｒ 企业在 Ｅ Ｐ上线后能有序地工作。 Ｒ 软 件 同时 ， 必须 选 择 第 三 方— — 管理 咨 询 公 司 。 管 理 咨 询 公 司 把 应链不受影响 ， 还 对 于 中小 企 业 ， 员培 训 也 丝 毫 不 能放 松 ， 及 时组 织 各 种 相 关 人 要 购 买 来 的 Ｅ Ｐ软 件 做 本 地 化 ， 企 业 实 施 Ｅ Ｐ时 所 涉 及 的 业 务 流 Ｒ 为 Ｒ ， 这样才能保证企业 的人 员在 实施 程和管理 体制等 问题 提供 指导 ， 找到 Ｅ Ｐ软件 与企业流程 （ Ｐ） Ｒ Ｂ 的 的培训ｌ并对培训 的效果进行考核 ， 中理 解 与 贯 彻 Ｅ Ｐ系 统 的 实 施 原 则 、 法 及 行 动 要 素 。 有 关 岗位 工 Ｒ 方 平衡点 ， 使企业适 应 Ｅ Ｐ， Ｒ 也使 Ｅ Ｐ软 件融入到企业 中。Ｅ Ｐ厂 商 Ｒ Ｒ
业 所 有 资 源 信 息 ， 为企 业 提 供 决 策 、 划 、 制 与经 营业 绩 评 估 的 的过程中基本能够保证其 实施 的各项费用 ，而 中小型企业的流动资 并 计 控 Ｒ 所 跟 资 全 方 位 和 系 统 化 的 管 理 平 台 。 企 业 资 源 计 划 的 实 现 是 ３ ％ 技 术 、 金 往 往 不 能 满 足 Ｅ Ｐ实 施 的 费用 。 以 ， 大 型 企 业 相 比 ， 金 费 用 ０ 保 证 这个 关键 成 功 因素 是 中 小 型 企 业 在 实施 Ｅ Ｐ过 程 中 更 应 重 视 Ｒ ７ ％ 管理 、 ２ ％ 实 施 。 企 业 只 有 通 过 实 施 Ｅ Ｐ才 能 在 竞 争 中立 于 ０ １０ Ｒ 不 败 之 地 。但 Ｅ Ｐ的 实 施 难 度 较 大 ， 施 成 功 率 并 不 高 ， 国 际 上 ， 的。 Ｒ 实 在 ２３ 企 业 人 员培 训『 ． 其成 功率也不到 ２ ％ 。 Ｏ 而要成功应用 Ｅ Ｐ 企业必须 关注 实施 Ｅ Ｐ Ｒ ， Ｒ 大型 企 业 的 部 门 比较 多 ， 各部 门 之 间合 作 较 多 ， 且 各个 部 门 且 并 的 各 种 关 键 成 功 因素 。我 国 大 型 企 业 和 中 小 型 企 业 因为 企 业 规 模 等 培 所 方面 的 差 异 特 点 ， Ｅ Ｐ实 施 的 关键 成 功 因素 也 有 不 同 。本 文针 对 的权 限不 同 ， 训 内容 也 会 各 不 相 同 ， 以大 型企 业对 企 业 人 员 的培 其 Ｒ 或 企 其 在 实 施 Ｅ Ｐ时 重 点 关 注 的 不 同 问题 ，对 我 国 大 型 企 业 与 中小 型 训 会 经 历 比较 长 的 过程 ， 者 说 是一 项 不小 的工 程 。 业 领 导层 应 该 Ｒ 其 培 企业实施 Ｅ Ｐ的关键成 功因素作 了对 比分析 ，旨在 明确 不同规模 首 先 是 受 教 育 者 ， 次 才 是 管 理 理 论 的 实施 者 和 贯 彻 者 。 训 是 成 功 Ｒ Ｒ 通过 培训 ， 要使企业的各级管理 人 员充 类 型 的企 业 在 实 施 Ｅ Ｐ时 的 关键 成 功 因素 ， 高 企 业 Ｅ Ｐ实 施 的 实施 Ｅ Ｐ系统 的重要 因素 ， Ｒ 提 Ｒ 分认 识 Ｅ Ｐ管理模 式和管理思想 ，它的实施将给企业 带来哪些 变 Ｒ 成 功率。
企业实施ERP成功的关键因素分析
其确 切的定义是 ： Ｐ已有 的生产资 源计 划 、 造 、 务 、 ＭＲ 制 财 销
售 、 购 等 功 能 外 ， 有 质 量 管 理 ， 验 室 管 理 ， 务 流 程 管 采 还 实 业
理 ， 品 数 据 管 理 ， 货 ， 销 与 运 输 管 理 ， 力 资 源 管 理 和 产 存 分 人 定 期 报 告 系 统 。Ｅ Ｐ 把 客 户 需 求 和 企 业 内 部 的 制 造 活 动 ， Ｒ 以及 供应 商 的 制 造 资 源 整 合 在 一 起 ， 成 企 业 一 个 完 整 的 供 形 应 链 （ｕｐｙｃａｎ ， 核 心 管 理 思 想 主 要 体 现 在 以 下 三 个 方 ｓｐ ｌ ｈｉ） 其 面 ： ） 现 对 整 个 供 应 链 资源 进 行 管 理 的 思 想 。２ 体 现 精 益 ｉ体 ） 生产 、 敏捷 制 造 和 同步 工 程 的思 想 。３ 体 现 实 现 计 划 和 事 前 ） 控 制 的思 想 。Ｅ Ｐ应 用 成 功 的 标 志 是 ： ） 统 运 行 集 成 化 ， Ｒ ｉ系 软 件 的运 作 跨 越 多 个部 门 。２ 业 务 流 程 合 理 化 ， 级 业 务 部 ） 各 门根 据 完 全 优 化 后 的 流 程 重 新 构 建 。３ 绩 效 监 控 动 态 化 ， ） 构 建 绩 效 系统 及 时 反 馈 和 纠 正 管 理 中 存 在 的 问 题 。４ 管 理 改 ） 善 持 续 化 ， 业 建 立 一 个 可 以不 断 进 行 自我 评 价 和 不 断 改 善 企
李 福 英
（ 沙大学人 文系 ， 南 长沙 长 湖 ４００ ） １０ ３ ‘‘
摘
要： 数据 管理 、 流程重组 、 知识 流程 、 管理 思想 变革等 四个方 面是 企 业实施 Ｅ Ｐ成 功 的 关键 因素 ， 中数据 Ｒ 其
基于NVivo的ERP系统成功实施的关键因素分析
基于NVivo的ERP系统成功实施的关键因素分析随着企业的业务规模不断扩大，传统的人工管理方式已经无法满足企业的需要。
采用ERP系统能够提高企业的运营效率和管理水平，使企业更加精准、高效地进行管理。
然而，ERP系统的实施往往面临着许多问题和风险。
本文基于NVivo软件的研究方法探讨了ERP系统成功实施的关键因素，为企业实施ERP系统提供一定的参考依据。
1. ERP系统的整体规划ERP系统的成功实施需要一个完整的规划，规划中需要考虑到资源的分配、培训计划、组织结构设计等方面。
ERP实施过程中的规划需要在实施初期就开始，包括基础数据准备、详细的实施计划、人员确权计划等。
ERP系统的规划要求企业领导、IT部门和管理层协同合作，确保系统能够符合企业的需要。
2.ERP系统的需求分析ERP实施的关键是确定实施系统的目标与需求，对系统设计结构的合理化、可行性分析、业务流程设计等方面进行细致的分析。
需求分析需要企业领导和用户定义ERP系统的业务范围和功能，将ERP系统和业务流程的需求对接起来，避免实施过程中出现的问题。
3. ERP系统的开发和测试ERP系统的开发完成后需要进行充分的测试，包括单元测试、集成测试、验收测试、系统整体测试等。
由于ERP系统是整个企业的大脑系统，一旦出现问题，可能会导致整个企业的经营瘫痪。
因此，强调ERP系统的测试，减少实施中可能出现的漏洞。
ERP实施过程中必须重视用户的培训，这是用户对成功实施的ERP系统的决定性因素。
在ERP实施过程中，由于不同业务部门的需求不同、工作方式、流程不同，因此ERP系统的培训必须最大限度地满足业务部门和用户的实际需求。
ERP系统的培训可以采用专业的培训机构或在公司内部进行培训等途径。
5.ERP系统实施后的支持ERP系统实施后并不意味着ERP系统不需要支持，针对不同的使用人员，提供及时的技术支持和服务，帮助业务人员在ERP系统的使用中更加熟练自如。
管理人员应当为ERP系统的开展提供必要的支持，及时解决ERP系统实施过程中的问题，检查并采取措施纠正ERP系统实施过程中出现的问题。
企业资源规划系统实施中的关键成功因素研究
企业资源规划系统实施中的关键成功因素研究企业资源规划（ERP）系统是一种集成管理信息系统，通过将各个部门的业务流程整合，实现企业的资源优化配置，从而提高企业的运营效率和竞争力。
然而，ERP系统的实施并不容易，经常会面临各种问题和挑战。
因此，研究ERP系统实施中的关键成功因素对于企业的成功实施和顺利运营至关重要。
首先，一个明确定义的项目目标和范围是ERP系统实施的关键成功因素之一。
在ERP系统的实施过程中，企业需要明确系统实施的目标以及涉及的业务范围。
明确的目标和范围可以帮助企业确定实施的重点和优先级，避免项目的过度膨胀和失控。
同时，明确定义的目标和范围还可以帮助企业获得员工和管理层的支持，增加项目的成功机会。
其次，ERP系统实施过程中的项目管理是关键成功因素之一。
ERP系统的实施通常是一个复杂的项目，需要协调多个部门和团队的合作。
一个合适的项目经理和高效的项目管理团队可以有效地规划和监控项目的进度、成本和质量。
项目管理还包括与供应商的沟通和协作，确保软件的定制和配置符合企业的需求。
良好的项目管理可以提高项目的可控性和可预测性，降低风险，增加成功实施的机会。
另外，一个重要的关键成功因素是ERP系统的定制和配置。
每个企业的业务流程和需求都不尽相同，因此，ERP系统需要根据企业的特定需求进行定制和配置。
定制和配置是一个复杂的过程，需要深入了解企业的业务流程和需求，并与供应商密切合作。
企业需要制定一个合理的定制和配置计划，并确保所做的定制和配置能够满足业务需求。
此外，ERP系统的定制和配置还需要进行充分的测试和验证，以确保系统的稳定性和可靠性。
除了项目管理和定制配置，培训和变革管理也是ERP系统实施中的关键成功因素之一。
ERP系统的实施会对企业的业务流程和员工的工作方式产生深刻影响。
因此，企业需要给予员工足够的培训和支持，使他们能够理解和适应新的系统和流程。
培训应该包括系统的基本功能和操作方法，以及与业务流程和角色相关的培训。
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企业实施ERP成功的关键因素分析李福英(长沙大学人文系,湖南长沙 410003)摘 要:数据管理、流程重组、知识流程、管理思想变革等四个方面是企业实施ERP成功的关键因素,其中数据管理和流程重组是实施ERP的最重要的两项因素。
关键词:ERP;企业资源计划系统;知识管理;业务流程;数据管理;供应链中图分类号:F27 文献标识码:A 文章编号:1008-4681(2000)01-0040-02 ERP(ENT ERP RI CE RESO URCE P LAN NI NG)企业资源计划系统,是美国GA RT N ER G ROU P于1990年初提出,其确切的定义是:M RP已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外,还有质量管理,实验室管理,业务流程管理,产品数据管理,存货,分销与运输管理,人力资源管理和定期报告系统。
ERP把客户需求和企业内部的制造活动,以及供应商的制造资源整合在一起,形成企业一个完整的供应链(supply chain),其核心管理思想主要体现在以下三个方面:1)体现对整个供应链资源进行管理的思想。
2)体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想。
3)体现实现计划和事前控制的思想。
ERP应用成功的标志是:1)系统运行集成化,软件的运作跨越多个部门。
2)业务流程合理化,各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建。
3)绩效监控动态化,构建绩效系统及时反馈和纠正管理中存在的问题。
4)管理改善持续化,企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制。
随着计算机网络技术的迅猛发展,20世纪90年代以来,统一的国际市场已经形成,面对国际化的市场环境,包括供应商在内的供需链管理已经成为企业生产经营管理的重要组成部分,为了满足企业对资源全面管理的要求,企业实施ERP已是必行之势,迫在眉睫。
一、管理思想的变革ERP对中国大多数企业而言,仍是一个陌生的概念,并没有将上不上ERP上升到关系企业存亡的高度来认识。
事实上,对于中国大多数企业而言都面临几个方面的挑战与考验:第一,企业的信息系统不集成,造成企业资源的严重浪费,应付环境变化的能力很差目前多数企业的销售、库存、财务系统,生产计划系统,业务系统都是分开的,这对企业的管理,资源的整合带来严重的不良后果。
其一,企业所面临的市场环境时刻在变化,如原材料价格的波动,市场需求的变动,客户个性化需求等情况,企业的信息系统不集成,一方面会造成无法从财务管理的角度规避风险,如:自动对积压产品提取准备金,另一方面,企业无法针对来自下游客户的个性需求来安排生产计划,从而造成资源浪费。
其二,财务管理与业务运作的脱节造成财务系统与销售/库存系统数据核对不上,而且要耗费大量的人力去查找。
其三,销售与库存信息系统之间不连接,造成销售部门不了解仓库库存,经常出现客户交了钱,拿着提货单而提不到货。
因此如何将企业一个个“信息孤岛”集成在一起,企业只有通过实施ERP。
第二,企业面临外部竞争压力大每一个企业都不可避免地面临国内外比你实力更雄厚的企业的挑战,在残酷的竞争中,企业通过实施ERP可使企业在相对较长的时间内获得强有力的竞争优势。
进入20世纪90年找以来,中国企业面临的竞争环境复杂,竞争的对抗性越来越强,竞争内容的变化起来越快,竞争优势的可保持性越来越低。
因此企业经营者必须树立动态竞争的思想。
动态竞争相对静态竞争而言具有几个方面的特点:1)动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点的,其中的每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。
2)竞争对手之间的战略互动(Strategy-teg ic-interreactions)明显加快,竞争互动成为制定竞争战略和营销战略的决定因素。
3)任何企业的先动优势都是暂时的,都有可能被竞争对手的反击行动所击败。
4)竞争战略的有效性不仅取决于时间在先,更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。
企业实施ERP系统,解决了制造企业物料供应与生产的矛盾、计划相对稳定与用户需求多变的矛盾、库存增加与资金减少的矛盾、产品品种多样化与生产活动的条理化的矛盾,同时把供需链内的供应商等外部资源也看作是受控对象集成起来,并且把时间作为一项关键的资源来考虑。
在ERP中,DSS不仅提供结构化问题的支持,而且能够辅助管理人员进行半结构化和非结构化决策,利用反映环境和竞争第16卷 第1期2002年3月 长 沙 大 学 学 报JO U RNA L OF CHA NGSHA U N IV ERSI T Y Vol.16No.1M ar.2002作者简介:李福英(1965-),女,湖南邵东人,长沙大学人文系讲师、硕士生,主要从事企业实证研究。
收稿日期:2001-11-27对手等状况的企业外部信息及企业内部关键因素信息,借助市场分析预测和战略决策等模型,为管理者制定有效的动态竞争战略提供了科学的依据和方法。
企业面对这些威胁和挑战,各级领导者和所有员工必须要进行观念和管理思想的变革,才能成功地实施ERP 系统。
二、将知识管理纳入ERP 系统作为一种先进的管理和手段,ERP 系统所涉及的管理内容和目标是不断扩展的,在知识经济初见端倪的今天,知识是企业最宝贵的资产和资源,是推动经济增长的动力,知识管理正成为ERP 系统的新内容,保罗教授曾提出了经济增长的四要素理论,他认为知识将是经济增长的最重要的因素。
今天,企业的价值已不在于拥有多少厂房、设备和产品,而在于知识产权、客户的信赖程度与商业伙伴的合作能力等。
知识资源已成为企业最重要的战略资源,具体来说,知识资源包括七个方面:1)客户知识:通过客户关系发展深层知识,提高产品和服务质量,以此赢得更多的客户。
2)产品和服务知识:产品中要有知识含量,围绕产品提供知识密集服务。
3)员工知识:开发员工潜能,培育一种崇尚学习和共享知识的创新的文化氛围。
4)流程知识:将知识嵌入业务流程中,在关键环节能有专家知识支持。
5)企业记忆:记录现有经验以备将来之用。
可以采用知识库的形式,也可以采用开发知识引导工具。
6)关系知识:提高跨领域的知识流动,比如利用供应商、客户以及雇员的关系等。
7)知识资产:测量智慧型资本,控制其发展和利用。
把企业的这些知识资源纳入ERP 系统中,即把知识和识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享等组成一条知识链,并对其进行有效管理。
三、企业流程重组企业实施ERP ,必须要有与ERP 相适应的企业流程。
因此在实施ERP 过程中,仅仅用计算机系统去模仿原手工原理系统,并不能从根本上提高企业的竞争能力,重要地是重组企业流程,按规范化信息处理的特点,对现有的企业流程进行重新设计,成为提高企业运行效率的重要途径。
企业流程与企业运行方式、组织的协调合作、人的组织管理、新技术的应用与融洽等紧密相关,因而,企业流程和重组不仅涉及到技术,而且涉及到人文因素,包括观念的重组、流程的重组和组织的重组。
对于具体的企业而言,流程重组还要结合企业的具体情况,最终达到流程与ERP 系统之间的匹配。
流程重组与设计是ERP 系统配置的基础,但反过来系统会对流程有一定的限制,因为流程的重组与设计不能是无边界的想象,它必须结合系统功能去做。
我们以联想实施ERP 时业务流程重组为例,联想ERP 实施总共清理、规范和优化了77个业务流程,具体流程规划的过程中,联想主要关注三个层面的工作:第一个层面是梳理现有的业务流程,并对流程进行简化、优化,使不规范的流程规范化;第二个层面是让业务流程系统化、集成化;第三个层面是将这些优化之后的新流程在ERP 系统中实现,即流程电子化,达到信息集成、准确和实时。
四、数据的管理ERP 系统运行之前的另一项重要工作,是基础数据的准备和管理,系统要运转,不能没有数据,不能是一个空系统。
我们仍以联想的数据管理为例,联想在实施ERP 之前,基础数据管理存在严重不足,如一个客户/供应商编码可能被重复定义,出现多个客户编码,造成在对应收帐款/应付帐款进行统计或对客户/联想商的销售额/采购额进行统计时出现失真现象。
联想通过SAP RB 系统对其基础数据进行有效、集中管理,主要包括集中的物料数据管理和客户供应商管理。
集中的物料数据管理,对业务过程实现对物料进、销、存的集成管理是至关重要的,集中的物料数据管理可以做到既能为各个部门提供相应的数据信息,同时又不造成数据的冗余;客户/供应商数据,提供企业与客户供应商之间业务往来关系中所必须的信息,这些数据控制着财务记帐过程以及后续的处理,如支付和催款等,也为销售/采购等过程提供相应业务的常用信息,并在一定程度上控制销售/采购的进程,如单位与合同的签订、批准及执行的过程。
纵观中国企业实施ERP 的成功与失败,数据管理与流程重组是实施ERP 最重要的两项因素;其次是知识管理与管理思想变革。
当然,组织结构的变化和定义及企业的财务支持、企业文化的构建也对ERP 实施有着重要影响。
The Key Factors of Carrying out ERP Successfully for An EnterpriseLI Fu -ying(Department of Humanities ,Changsha U niversity ,Chang sha ,Hunan 410003)A bstract :This article is mainly about the key facto rs fo r an enterprise to carry out ERP successfully ,the mostimportant of w hich are management ,bussiness process reengineering ,the transform of mangement idea and know ledge management .Key words :enterprise resource planning ;knowledge management ;business process ;date management ;supply chain41总第51期 李福英:企业实施ERP 成功的关键因素分析。