ERP实施-最大的阻力来自于人
企业ERP实施的问题及对策探讨
企业ERP实施的问题及对策探讨企业ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）实施是一项复杂的工作，往往伴随着各种问题和困难。
下面将探讨企业ERP实施的问题，并提出一些解决对策。
1. 高成本问题：企业ERP实施通常需要大量的资金投入，包括软件购买、硬件设施升级、培训和人员配置等。
解决对策：企业可以选择成本较低的ERP解决方案，如云计算ERP。
企业可以与ERP提供商协商，寻找更合理的价格和付款方式。
2. 实施时间过长：由于ERP实施需要对企业各个方面进行整合和改造，因此时间往往会比较长。
实施时间延长会增加资源和资金的消耗，对企业的正常运营造成一定程度的影响。
解决对策：企业可以制定详细的项目计划，并合理分析和评估每个步骤的时间，提前预留一定的缓冲时间。
企业还可以在实施过程中采取并行实施的方法，逐步推进，减少实施时间。
3. 战略与业务规划不匹配：企业ERP实施需要与企业的战略目标和业务规划相匹配，而在实际操作中，企业可能会发现ERP系统无法满足其特定的需求。
解决对策：企业在选择ERP系统之前应该充分了解自身的业务需求，并与ERP提供商进行充分的沟通和讨论，确保ERP系统具备满足企业特定需求的定制化能力。
4. 组织与员工变革问题：ERP实施将会对企业组织结构和员工工作流程带来变革，这需要企业和员工具备一定的变革能力。
解决对策：企业可以在实施前进行组织和员工的培训，提高他们的变革适应能力。
企业需要及时解决员工的困惑和抵触情绪，积极沟通和协调。
5. 数据迁移问题：企业在ERP实施之前需要将旧系统中的数据迁移到新系统中。
数据迁移涉及到数据清洗、数据转换和数据验证等环节，如果处理不当，可能会导致数据丢失或错误。
解决对策：企业在进行数据迁移之前应该充分备份数据，并制定详细的数据迁移计划。
在迁移过程中，企业可以采用分批次迁移的方法，逐步验证数据的准确性和完整性。
企业ERP实施面临着诸多问题，但只要企业根据实际情况并采取相应措施，大部分问题是可以解决的。
ERP系统实施成败的关键因素分析
ERP系统实施成败的关键因素分析最佳答案企业ERP实施成功要素分析有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。
我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。
因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。
1、ERP系统成功的关键在于实施ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外得到了广泛的应用。
80年代以来，特别是进入90年代，随着我国经济的改革开放，ERP引进了中国。
目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。
通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等)以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利;其二，销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统售后的技术支持服务不利。
有些软件公司主要目标在于销售，对售后的支持服务缺乏力量，更谈不上用户化修改。
这样，再好的软件也发挥不了作用。
有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。
我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。
因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。
2、ERP系统实施要素的分析ERP系统是一个大型的复杂系统。
对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行ERP系统确实是一场“大革命”!所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。
它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，ERP系统的实施是很困难的。
ERP系统实施的关键因素分析如下：(1)UIS —用户信息满意度当前，国外把用户信息满意度(UIS — User InformationSatisfacetion)作为MIS成功的主要因素和评价标志。
ERP的冷遇、困境与突围
ERP的冷遇、困境与突围ERP的冷遇、困境与突围ERP的生命线相当长。
从它的起源至今，它的名字已经变了4次，也许在未来还会变，但是，万变不离其宗。
ERP的管理理念，是从企业人、财、物、产、供、销等管理的实践中总结出来，又反过来指导企业管理实践。
从ERP发展的历史，我们可以清楚地看到，IT技术快速发展带动了管理的巨大变革，劳动工具的发展是推动社会发展的动力。
ERP冷遇：制约ERP实施的5大障碍ERP在中国的前景是美好的，潜力是巨大的，ERP建设势在必行，企业必须认识它的重要性。
但是，为什么目前中国的企业中上ERP的这么少，为什么那么多的企业没有上ERP呢？ERP是当今企业发展的必然需求，如果企业还没有想好，或者不知道该怎么做，当然不可能盲目追随着上ERP。
目前，制约中国企业上ERP的障碍主要有：1、观念。
我国目前国有企业的管理水平落后，留有60-70年代之前的管理模式，企业管理者思想进步不大，因此在市场经济转化时期，企业及企业的管理者在ERP上有极大的思想阻碍。
2、体制。
很少有人为企业的长期目标作打算，因为ERP不是一朝一夕就能显现成效的，一些企业的高层领导者更多地关注任期内的经营目标，很少考虑长远的目标。
3、管理人员素质低。
企业的管理人员在多年的计划经济的管理方法中，积累了丰富的计划经济体制的管理“经验”，他们对市场经济的管理方法却不懂，学新东西都会被原来的经验所屏蔽。
这些人员知识背景也不高，学习新知识困难，掌握ERP就更难，企业必须把人才用活。
4、企业在实施ERP项目时存在着“穿新鞋走老路”的现象。
多数企业未能把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来，造成了只是用计算机代替了原有的手工操作的情况，造成了ERP的功能难以全面发挥。
5、国内ERP市场尚不成熟，厂商行为难以规范。
例如个别公司为了达到自己的销售目的，不管其产品是否适合卖方的实情，不负责任地达成合同，导致了后面的实施工作无法进行和效果不佳的结局。
企业ERP实施的问题及对策探讨
企业ERP实施的问题及对策探讨随着信息化进程的不断推进，企业ERP系统已经成为了企业管理的基础。
ERP系统（Enterprise Resource Planning）是一种集成管理的信息系统，它能够整合企业的各种管理资源，包括人力资源、物流、供应链、生产、销售、财务等方面的管理。
企业ERP实施也面临着诸多问题，需要企业在实施过程中采取相应的对策。
一、问题分析1. 高成本企业ERP系统的实施需要投入大量的资金，包括软件购买、系统定制、技术培训、运营维护等方面的费用。
这对于中小企业来说可能会是一笔不小的负担。
2. 实施周期长ERP系统的实施通常需要一个较长的周期，从需求分析到系统上线，甚至在上线后还需要一段调试期。
这对企业的运营可能会带来一定的影响。
3. 组织变革难度大企业在引入ERP系统后，可能需要对原有的组织结构、流程进行调整和优化，这会涉及到组织结构的变革和员工的培训，需要企业花费大量的时间和精力。
4. 技术实现难度大ERP系统的实施需要一定的技术支持，而企业可能并没有相关的技术人员，这就需要企业在实施过程中寻求外部的技术支持。
5. 信息安全隐患企业ERP系统的数据涉及到企业的各个方面，包括财务、人事等敏感信息，一旦泄露或者被黑客攻击，对企业可能会造成巨大的损失。
二、对策探讨1. 减少成本企业在实施ERP系统的时候，可以选择云端部署的方式，这样不仅可以减少软件和硬件的成本，同时也可以减少对于IT人员的需求和培训成本。
2. 加快实施周期企业在实施ERP系统时，可以选择模块化实施，从而可以降低项目实施的风险和负担，同时也可以使得上线的周期得到缩短。
3. 加强组织管理在实施ERP系统时，企业可以提前做好组织变革的规划，包括对组织结构的调整、流程的优化、员工的培训等方面，从而可以减少变革带来的不利影响。
4. 寻求技术支持企业在实施ERP系统时，可以选择有经验的ERP实施服务商，从而可以减少技术实现难度和风险，同时也可以提高系统的稳定性和安全性。
ERP 在我国企业应用中存在的问题分析及应对策略
ERP 在我国企业应用中存在的问题分析及应对策略摘要：企业资源计划ERP 作为一种管理工具，可以提高企业管理水平，增强企业在经济全球化中的竞争力。
ERP 在我国企业中的运用并不理想。
本文深入剖析了ERP 在我国企业应用中存在的问题，而这些问题往往是导致企业实施ERP 失败的原因。
指出问题的关键是对ERP 本质认识不足，企业上下对其不够重视，认为购买了软件就可以改善企业的管理现状和企业现有生产，另外有业务管理流程与ERP 思想的不相容等原因。
因此，提出解决方案的建议:一是要企业彻底转变思想，提高对ERP 管理思想的认识和重视，主要加强高层领导人的领导力和全体人员教育培训的力度，并在此基础上组织企业进行业务流程重组，才能充分发挥ERP 的管理效益。
关键词：企业资源计划(ERP)；管理思想；业务流程重组(BPR)企业间的竞争正在转变为价值链之间的竞争，企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。
因此，提高企业综合管理水平和市场应变能力，是中国企业的当务之急。
目前，应用ERP 已经成为了企业管理现代化、信息化的代名词。
然而，ERP 在我国的应用并不理想，应用效果参差不齐，并存在各式各样的问题。
1 ERP 应用中存在的问题剖析1.1 企业领导投资盲目。
国内企业投资ERP 系统的初衷大致有以下几类：企业上等级要求，在计划经济环境下，企业特别是国有大中型企业的社会效益及企业待遇等与此密切相关，企业为上而上；还有一些企业盲目的跟随潮流；绝大多数企业是为了提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进，有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业的正常运转。
此外，企业领导者对ERP的思想内涵和实施过程理解不全面、准确。
把ERP当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”。
然而ERP 的内涵是丰富而广博的，实施过程比较复杂。
有些企业领导和管理人员没有深入学习研究ERP 的思想哲理，只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握ERP 的实质，以为买来软件装上就行了，致使ERP 工程盲目上马而付出了惨重的代价。
ERP实施的主要障碍
ERP实施的主要障碍障碍一：决策层意见不明确“你们决策层的意见是否明确而且一致？”这是Oracle亚太区应用总监与中国企业首次会谈时问的第一句话。
的确，来自决策层的清晰、一致的意见，是项目成功的前提和保障。
否则，项目要么没有存在的必要，要么就可能在项目遇到困难的时候爆发危机。
障碍二：对项目目标缺乏清晰的描述这几年以来，人们对ERP软件实施效果的批评之声不绝于耳。
是软件不先进吗？是公司的选择错了吗？都不是。
真正的问题在于，实施ERP软件的公司，对实施目标缺乏非常清晰的描述，因而在项目实施完毕后，自然就无法进行客观评估，在过高的盲目期待心理影响下，失望是必然的。
最常见的情况是，公司希望ERP 软件能使他们攻占新的市场，抓住商业上的机遇，梦想着ERP能使企业内部更加配合，供应商和客户更加协调，对ERP软件的投资能在市场竞争力和生产效率方面带来更丰厚的回报。
不但如此，他们还需要更周密的供应链计划、更灵活的实施，希望ERP软件不仅能适合今天的业务过程，更能适应明天新的模式。
但事实上，ERP能否发挥作用以及能在多大程度上发挥作用，受到企业内外管理环境的制约。
指望一笔资金投下去购买一套软件回来，就能使企业起死回生、逢凶化吉的幻想是注定要破灭的。
对企业至关重要决策，如发展战略、竞争战略、市场定位、营销策略组合、人力资源、管理控制等等，只能由该企业的管理人员做出，ERP软件作为一种技术手段是无能为力的。
障碍三：对ERP软件的作用及优缺点认识不足ERP软件能做什么？不能做什么？不同ERP软件的优缺点如何？许多企业对此没有清晰的认识，一味按照软件供应商的建议执行，结果陷入IT黑洞而无法自拔。
一个普遍的问题是所谓的标准流程。
软件供应商会建议用户采用所谓的“标准流程”。
根据其所谓全球最佳经验库的模型来看，如果大部分人是40号的脚，那么他会建议你穿40号的鞋；如果你不幸长了43号的脚，他会告诉你，你的脚有问题，要“削足适履”来穿40号的鞋子。
中小企业ERP实施难点及应对措施
中小企业ERP实施难点及应对措施第一篇：中小企业ERP实施难点及应对措施中小企业ERP实施难点及应对措施 ERP是适应市场经济发展的产物，是企业进入成熟阶段的必经之路。
如果企业要生存，就必须有良好的应变能力和快速响应市场的能力，并且千方百计降低成本;要打破过去大而全的模式，扩大企业间和上下游企业的合作;充分利用信息资源，掌握最新的市场动态。
人力已经很难完全达到这些要求，所以必须借助当代信息科技的最新成果，优化和加强企业的运营和管理。
这也正是ERP可以提供给我们。
虽然中国企业的管理与国外发达国家相比有一定的差距。
但是，随着中国加入WTO，中国市场已经成为了国际市场的重要部分。
经济的全球化和我国本土市场的国际化,也导致中国企业不得不主动参与到国际竞争中进行国际化运作的管理。
所以即使在目前中国企业实施ERP成功率并不高的前提下，实施ERP仍然是大势所趋。
ERP的传统应用集中在大型企业，我国的ERP实施也是从大型企业开始。
但是在管理成为各类企业普遍需要的今天，在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。
在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。
ERP作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。
根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同，灵活实施ERP，使ERP具有中国特色。
这样中小企业同样可以共享ERP的盛餐。
同时，我们也必须认识到，最终创造效益的还是靠产品，ERP充其量不过是一个信息手段。
对于企业而言，长期利益，是效率的提高与成本的降低，最根本的是一条企业管理会产生根本性的变化，走上结构化的自我优化之路。
由于大企业已经越过求生存的阶段而进入稳固、扩大发展的阶段，所以无论从环境还是管理都相对比较成熟，并且有较强大的资金保证。
ERP系统实施成败的关键因素分析
ERP系统实施成败的关键因素分析最佳答案企业ERP实施成功要素分析有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。
我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。
因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。
1、ERP系统成功的关键在于实施ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外得到了广泛的应用。
80年代以来，特别是进入90年代，随着我国经济的改革开放，ERP引进了中国。
目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。
通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等)以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利;其二，销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统售后的技术支持服务不利。
有些软件公司主要目标在于销售，对售后的支持服务缺乏力量，更谈不上用户化修改。
这样，再好的软件也发挥不了作用。
有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。
我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。
因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。
2、ERP系统实施要素的分析ERP系统是一个大型的复杂系统。
对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行ERP系统确实是一场“大革命”!所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。
它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，ERP系统的实施是很困难的。
ERP系统实施的关键因素分析如下：(1)UIS —用户信息满意度当前，国外把用户信息满意度(UIS — User InformationSatisfacetion)作为MIS成功的主要因素和评价标志。
用七个策略应对企业实施ERP效果不佳的六个瓶颈
用七个策略应对企业实施ERP效果不佳的六个瓶颈用七个策略应对企业实施ERP效果不佳的六个瓶颈企业在具体推广应用ERP系统的过程中要始终铭记：ERP的成功实施要有的前提是：“3分的技术+7分的管理+12分的数据+20分的应用+100分的领导重视”，这样才是成功的重要所在。
2002年春天以来，国内的ERP市场火了起来。
传统企业用户们对ERP软件动心了，倾其所有，上马ERP。
经过了艰苦的等待之后，企盼的金色秋天到来了吗？至少目前来看大多数企业还没有到来。
为什么会这样呢？我想许多实施ERP的企业都在思考这样一个看似简单其实很复杂的问题。
一、企业实施ERP的背景以及效果在当今社会这个竞争激烈的大市场中，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货；车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，资金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不相信仓库部门的数据，不以它来计算制造成本，等等。
不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？事实上，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRP II的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。
ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。
从国内的情况来看，中国的MRP II/ERP行业自1995至1997年均增长速度约为27%，而1998年增长速度竞高达35%左右（不包括财务软件），市场销售额达到了4.2亿元。
erp在实施过程中存在的主要问题及解决方法
erp在实施过程中存在的主要问题及解决方法ERP在实施过程中存在的主要问题包括业务流程、制度支撑、技术问题、人员培训和项目管理等方面。
针对这些问题，以下是一些可能的解决方法：
1. 业务流程问题：ERP系统涉及到企业各个方面的业务流程，如果原有流程不规范或存在瓶颈，会导致ERP实施困难。
解决方法是先对企业的业务流程进行全面的梳理和优化，确保业务流程的规范化和高效运行。
在ERP实施过程中，要对各个模块的流程进行详细的规划和设计，确保流程之间的顺畅衔接。
2. 制度支撑问题：ERP系统的实施需要相应的制度支撑，如果企业缺乏相应的制度或制度不完善，会导致ERP实施困难。
解决方法是建立完善的制度体系，包括财务管理、物流管理、人力资源管理等方面的制度，确保各项工作有章可循、有据可查。
3. 技术问题：ERP系统的实施需要相应的技术支持，包括硬件设备、网络设备、软件系统等方面的支持。
如果技术支持不到位或技术水平不够高，会导致ERP实施困难。
解决方法是建立完善的技术支持体系，包括建立硬件和软件环境、配置网络设备、安装软件系统等，确保技术的稳定性和可靠性。
4. 人员培训问题：ERP系统的实施需要相应的人员培训，如果培训不到位或培训水平不够高，会导致员工操作不熟练、工作效率低下等问题。
解决方法
是建立完善的人员培训体系，包括制定培训计划、确定培训内容、选择培训方式等，确保员工能够熟练掌握ERP系统的操作和管理技能。
5. 项目管理问题：ERP系统的实施是一个复杂的过程，需要有效的项目管理来确保项目的顺利进行。
如果项目管理不到位或管理水平不够高，会导致项目进度延误、成本超支等问题。
解决方法是建立完善。
财务ERP实施顾问面试题及答案(精选)
财务ERP实施顾问面试题及答案1.请介绍一下您对财务ERP实施的理解以及您在这方面的经验。
财务ERP实施是指将财务管理系统引入企业，并通过系统的配置、部署和培训，确保系统能够有效地支持企业的财务业务流程。
我理解财务ERP实施需要全面的财务知识、系统配置技能和项目管理能力。
我的经验包括参与多个财务ERP项目，例如在公司A 的项目中，我负责了财务流程分析，根据业务需求进行系统配置，并通过培训和支持确保用户顺利过渡到新系统。
2.在财务ERP实施项目中，您是如何管理项目进度和资源的？在财务ERP实施项目中，项目进度和资源管理至关重要。
我会首先制定详细的项目计划，明确各个阶段的任务和里程碑，并与团队共享和沟通。
同时，我会密切监控项目进度，及时发现和解决问题，并合理分配资源以确保项目按时交付。
在公司B的项目中，我通过使用项目管理软件跟踪任务，定期召开会议与团队成员讨论进展，并灵活调整资源以应对变化。
3.请谈谈您在财务系统集成方面的经验和挑战。
财务系统集成是将不同系统间的数据和流程无缝连接起来，确保信息的一致性和可靠性。
我在公司C的项目中负责了财务系统集成，面临的挑战包括不同系统的数据格式不统一、业务流程的差异以及系统间接口的稳定性。
我通过深入分析业务需求，制定清晰的集成方案，并与相关团队紧密合作，最终成功实现了系统间的数据交互和流程集成。
4.您在财务ERP实施项目中遇到过的最大挑战是什么？您是如何解决的？在财务ERP实施项目中，最大的挑战之一是业务流程的复杂性和变化性。
在公司D的项目中，由于企业业务模式的调整，财务流程发生了较大变化，这给项目实施带来了困难。
我采取的解决方案包括与业务部门密切合作，深入了解他们的需求，并及时调整系统配置和培训内容以适应新的业务流程。
同时，我也与项目团队保持密切沟通，及时调整项目计划和资源分配，最终成功应对了挑战。
5.您在财务ERP实施项目中的沟通和协调能力如何体现？在财务ERP实施项目中，沟通和协调能力是至关重要的。
浅析ERP系统在实施中存在的问题及其防范
(1)管理制度不健全。众所周知．ERP系统的实施应用具有涉及面广、难度大、周期长、复杂程度高等特点，还牵涉到项目的可行性研究、项目的实施方法、系统的功能、系统实施服务商的服务水平等一系列实际问题。因此，ERP系统实施过程中必须强化企业管理基础、企业经营状况等各种先天条件。这些条件不仅会对企业是否采用ERP系统等决策产生重要影响，而且对实施的整个过程产生持续的、贯穿始终的影响，因此在很大程度上决定最后实施的效果。ERP的实施将使企业的传统管理方式受到很大的冲击，然而，先进管理的观念不是能在短期内转变的，企业的管理制度对成功实施ERP起着关键性的作用，决不可忽视，否则ERP系统实施失败的几率就会大大提高。
2．软件的因素
(1)选择与企业不匹配的软件。企业选择软件。不必追求其功能有多么强大。而要根据企业的产晶特点、生产组织方式、经营管理特点来选择适用的软件。要做到知己知彼，只买对的，不买贵的。选择ERP软件一般遵循以下四个步骤：理解ERP原理。分析企业需求，选择软件，选择硬件平台、操作系统和数据库。前两项是为了做到“知己”，后两项是为了做到“知彼”，只有知己知彼，才能选好软件，做到百战不殆。不少企业由于企业发展的需要而遇到业务的流程重组，因缺乏对企业规划的部署，导致业务重组后ERP得不到有效实施而大笔资金投入搁浅的企业比比皆是。
企业需求分析是ERP选型的重中之重，我们选择和使用ERP系统的目的就是为了满足企业各部门对决策分析信息的需求。各个部门将自己的具体需求分析并罗列出来，然后要求系统针对性的给出答案，以此来考核该ERP系统跟企业整体运作的实际匹配度，越匹配的系统越适合本企业的信息化的需要，匹配差异太大的系统则直接可以排除了，这样的选型就更具有实用性，其风险也是最小的。只有需求迫切，目的明确，ERP的选型才会有动力有目标。
ERP上线的最大阻力
ERP上线的最大阻力在今天全球市场上，很少有哪些产品不是中国制造的。
许多外国制造商都发现，他们必须在中国生产产品，或者扩大从中国的采购，中国已成为全球的制造业基地——世界工厂，这是一个不争的事实。
制造业工厂数量庞大，在中国的长三角、珠三角、环渤海湾、东北老工业基地，随处可见的是厂房林立，机器轰鸣的一片繁荣的景象。
数量如此众多的制造业工厂，对企业信息化的需求极为庞大，为企业信息化市场带来了巨大的商机。
一个如此巨大的市场，必然会带来空前的管理软件厂商的加入，既有国外的管理软件巨头SAP、ORACLE的强力进入，也有台湾的制造业软件的插足，国内的管理软件公司更是如雨后春笋般的涌现。
为了在如此巨大的信息化市场分得一杯羹，各个管理软件厂商都积极推出了自己的企业管理软件，并且都冠名以“ERP”的面目出现。
如此一来，各种标榜ERP的产品都充斥着整个国内ERP市场，整个市场ERP产品鱼龙混杂，鱼目混珠，其中更不乏滥竽充数者。
解码ERP那么究竟什么是ERP?ERP从何发展而来?ERP本身应该具备什么样功能?如何从如此众多的所谓“ERP”软件中选择适合自己的“ERP”产品，成了众多企业ERP选型的难题。
那么，首先我们来看一下ERP的概念和ERP的发展流程，从本原上来追溯ERP的真实面目应该是怎样。
ERP是Enterprise Resources Planning(企业资源计划)的缩写，最初是由美国的Gartner Group公司在90年代初提出。
根据Gartner Group 的定义，ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”，这就是ERP的初始定义。
这个定义本身没有什么错，然而我们从该定义上获取的信息却非常有限，只知道ERP系统是一个财务、分销、生产和其他业务功能集成的应用软件系统。
那么其财务到底应该是个什么样子?分销是个什么样子?制造又该是个什么样子，他们又如何合理的集成，显然定义里面都没有说明。
ERP实施条件,障碍
型企业在ERP的实施上很活跃，中小企业也应该考虑是否上ERP的问题，本文就介绍了中小企业实施ERP的条件、障碍以及相关的对策。
引言随着一些大型企业开始实施ERP(企业资源规划)系统，一些中小型企业也跃跃欲试。
他们不仅仅是为了追赶潮流，更重要的是迫于国外合作伙伴的压力。
比如，有家国外大型OEM就声明：想和我做生意吗？你必须要有ERP系统！对此，业内人士各持己见，一派认为中国的中小企业现在没有必要实施ERP，而另一派则认为ERP是中小型企业信息化建设的必由之路，早实施，早受益。
是根据企业现状厚积薄发？还是早早搭上ERP的快车风光一时？中小企业是该认真考虑一下是否要上ERP的问题了。
一、实施ERP的条件ERP实施成功的三要素是：环境成熟、管理成熟，以及资金保证。
纵观ERP在中国企业的实施现状，失败的远远高于成功的，大企业的实施远远高于中小企业的实施，究其根本，是中小企业暂时还不具备成功实施ERP的条件。
据报道，ERP在中国大中型企业的实施率仅有0.7%。
ERP在中国实施的5-6年中，实施难度、周期、成本都不是迅速发展的中小企业所能承受的，而且失败的案例远多于成功的案例。
可见，ERP在中国还是雷声大雨点小，而那些已经实施ERP的企业恐怕也是各有各的算盘。
对很多企业来讲，ERP是无奈的选择，没有他就拿不到外企的订单。
某公司在中国有30%左右的本土客户，而他们绝大多数是要和外国企业打交道。
如果你的企业主要是和中国企业打交道，由于多数都未实施ERP，在整个外部环境还不成熟的情况下，实施ERP的投入和收益反差会另你大失所望。
ERP和企业管理系统完全是两个概念。
当所有已经实施ERP的企业被问及实施困难时，无不认为"企业管理水平低"是最大的根源。
企业业务的不规范、使用者的观念与ERP的复杂性、适应性发生了矛盾是导致ERP失败的主要原因。
企业在考虑实施ERP之前，应当考虑自己的管理基础是否适合。
实际上，实施ERP由于要改变管理观念和操作习惯，对企业中低层人员的冲击最大。
ERP实施过程中的阻碍
ERP实施过程中的阻碍一、ERP系统管理思想变革的困难企业生产的四个主要要素：人、物(材料)、设备和方法。
假设投入同样的人、物、设备，而采用不同的方法进行生产操作与管理，产出的效益是不一样的。
先进的方法带来的效益可以是不增加成本的产出。
所以，企业管理者总想到行业标竿企业中去参观、去学习方法，以提升和改进自身的方法。
这里的方法包含运行体系、标准操作、工作方法、管理图、检查表等内容，但参观所看到的东西是有限的，只看到表象，而不了解具体的细节。
纯粹靠自己摸索来提升和改进方法的道路是曲折的，会走很多弯路，并要付出更多的代价。
从管理本身来看，管理可分为三个层面。
一个层面是管理理论，另一个层面是管理实践，还有一个层面就是介于上述两者之间的管理技术和方法，此层面把最新的和适用的管理理论转变成可操作、可执行的管理实践，把世界上先进、实用和成熟的管理理论迅速介绍和运用于所需的企业，以提高他们的市场竞争力，这个层面的推动者就是管理咨询公司。
管理咨询缩短了理论运用于实践的时间，对企业的发展和企业竞争力的提高有着不可替代的作用。
对企业领导和管理人员来说，管理咨询公司的支持，能帮他们在管理中少走弯路，用更系统的管理方法引领企业发展，跳出经验思维的圈子来看问题。
聘请资深管理咨询顾问与公司各部门人员一起来改善管理方法，是最有效的管理变革之道。
作为资深顾问一般都有10个项目以上的经验，他们对不同企业的业务管理方法有较深入的研究和了解。
如果在ERP实施时，把行业中比较先进的管理理论和方法应用到企业中，结合ERP的先进技术，企业的管理水平就一定会得到很大的提高。
二、ERP实施八项风险原则原则一：提前做好实施策略首先、做好项目实施的总体规划。
在项目开始实施前，首先要做好项目实施的整体计划，各分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内进行，以保证整个项目实施的协调一致。
企业在上ERP项目前必须清楚企业自身的现状，明确引入ERP项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。
ERP实施阻力分析
ERP实施阻力分析1增加工作量l 特别在实施初期，大家要整理数据，初始设置等。
要在正常工作之余进行。
l 对于仓库等原来没有工作记录的岗位，现在工作都需要录入数据，l 系统使用需要学习，对于一些员工来说是一件很难的事情。
特别是一些员工对电脑恐惧。
l 系统运行初期的准确性和反复掉整在实施的起步阶段，主要阻力有两个：一是实施初期工作量的骤然加大，引来一些员工的不理解和抵制，一是原有的落后的工作方式和低下的工作效率所带来的困难。
对此，赵之海有自己的办法，他手上握着两支“兴奋剂”：首先是公司领导班子的高度团结以及对实施ERP的坚定决心；其次，公司建立了严格的奖惩制度，规定部门之间、责任人之间要负连带责任2许多信息透明化l 销售员的客户资源l 采购员的采购厂商和价格l 库存数量l 运输和物流成本l3利益的调整和变化l 由于管理规范堵住了一些靠不规范谋利益的情形l 业务流程重组造成权力的再分配l ERP实施会造成一定程度上的权力集中和加强控制，对于收权，可能会导致诸侯的反对。
l4对于未知和不确定性的恐惧l 实施ERP的低成功率l 巨大的支出l 对于可能变革的恐惧l 不少企业存在一些误区，认为ERP是万能的，可以解决企业的所有问题l5工作失误和工作返工l 一些反对者趁火打劫l 项目组织者对于可能的困难估计不足l 项目小组的成员推动力不够l 项目小组内不沟通不够，不能达成一致l 项目小组的计划缺乏可行性验证，没有倾听反对者的声音。
l 项目小组成员没有包含利益触动者和推动着l 出于不可名状的原因，管理者与顾问对于企业真正的问题缺乏沟通，隐藏了许多问题。
后来实施中才发现，但是影响到计划的可行性，甚至要重来。
ERP系统实施的失败与成功原因分析
何谓“ERP实施失败”?简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP 系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。
笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。
这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切(比较贴近各自企业的现行业务)，价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。
但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，……最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。
这也是比较典型的ERP实施失败案例。
中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢?通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。
对于中小企业尤其如此。
从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：1. 认识有误区。
erp服务营销过程中的困难与解决之道
erp服务营销过程中的困难与解决之道ERP服务营销过程中的困难与解决之道随着企业规模的扩大和业务的复杂化，越来越多的企业开始采用ERP系统来管理其业务流程和信息。
然而，在进行ERP服务营销的过程中，企业也面临着一些困难。
本文将探讨这些困难，并提供一些解决之道。
1. 意识认知和信息传递的困难企业在进行ERP服务营销时，首先要面对的是客户对ERP的意识认知问题。
由于ERP系统的复杂性，很多客户对其了解有限，甚至存在误解。
此外，由于ERP系统的特殊性，它的功能和优势很难通过简单的文字或口头说明来传递。
因此，企业需要采取一些措施来解决这个问题。
解决之道：首先，企业应该加强对ERP系统的宣传和教育，通过企业网站、社交媒体等渠道向客户传递信息。
其次，可以组织一些线上或线下的培训活动，帮助客户更好地了解和认识ERP系统。
最后，企业可以邀请一些成功的ERP用户分享他们的经验和案例，以增强客户的认知和信心。
2. 需求分析和定制化的困难不同企业的业务流程和需求各不相同，因此，ERP系统的定制化需求非常高。
然而，对于企业来说，进行需求分析和定制化是一项非常复杂和困难的任务。
解决之道：企业可以通过与客户深入沟通和了解，准确把握客户的业务流程和需求。
同时，企业可以成立专门的团队来负责需求分析和定制化工作，确保ERP系统能够满足客户的特定需求。
3. 价格和ROI的困难ERP系统通常需要一定的投入，包括购买软件和硬件设备、培训人员等。
对于一些中小型企业来说，ERP系统的价格可能会成为一个阻碍因素。
此外，企业也需要考虑ERP系统的投资回报率（ROI）。
解决之道：企业可以考虑采用云端ERP系统，降低硬件设备的投入成本。
同时，企业可以与ERP供应商进行谈判，争取到更优惠的价格。
对于ROI问题，企业可以进行详细的成本效益分析，评估ERP 系统对企业的实际收益和效益。
4. 实施和运维的困难ERP系统的实施和运维是一个长期的过程，需要企业投入大量的人力和物力资源。
从“路径依赖”谈ERP实施的阻力及策略
从“路径依赖”谈ERP 实施的阻力及策略有5 只倒霉的猴子被科学家设下陷阱逮着了，关在一个大铁笼子里，开始成为实验品。
猴子爱吃香蕉，这是幼儿园的小朋友都知道的事。
现在，有一串又黄又香的大香蕉被挂到了笼子的中间，任何一只馋嘴的猴子都可以伸手摘到。
有只公猴毫不客气地动手了。
可它的爪子还没碰到香蕉皮，“刺…”的一声，高压水枪对准它就是一水柱。
公猴被冲得差点儿翻了个跟头。
就这样，在相当长的时间里，谁要敢去摘取香蕉，不仅去摘的猴子被及时有力地制止，其它猴子也会被“株连”，让高压水枪狠狠地教训个够。
过了几天，又一只新逮来的倒霉的猴子被带来了，它被关进笼中，以替换原来五只中的一只。
这只新猴被关进铁笼固然大叫倒霉，可一见有香蕉在前，眼睛都绿了，蹿过去就摘（而此时，高压水枪已经撤去,科学家也没有使用任何的外力干涉）。
新来的猴儿不知这里的“规矩”，动手去拿香蕉，而新猴的“手”还未碰到“胜利果实” ，结果却触怒了原来在笼子中的4 只猴儿，4 只老猴竟然给新猴一顿狠揍，直到它再也不敢去摘笼中的香蕉为止。
结果，4 只老猴已经代替了人类的高压水枪，强迫新来的猴子服从这铁笼中的“规则”。
试验人员如此不断将最初经历过高压水惩戒的猴儿换出来，最后笼子中的猴儿全是新猴儿，但再没有一只敢去碰香蕉。
猴儿天性爱吃香蕉，可是偶然出现一个“不许拿香蕉”的制度后，这一违背猴儿天性的制度居然自我强化而成为第二天性，真是咄咄怪事！最初，猴儿们不让群体中的任何一只猴儿去拿香蕉是合理的，为的是免受“株连”的惩罚，但后来一切物是人非，“人”和高压水都不再介入，新猴儿们却也固守着“不许拿香蕉” 的制度不变。
多么可怜的猴儿，多么可怕的“路径依赖” 。
在新制度经济学中，“路径依赖”是一个使用频率极高的概念，说的是人们一旦选择了某个制度，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一制度不断“自我强化，让你轻易走不出去” 。
如果它在结构上未受扰乱，就不能摆脱过去事件的影响，而且他们在一个在整个状态空间上连续的、有限制的不变概率分布。
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ERP实施：最大的阻力来自于人成功实施ERP源自于在实施过程中对人的阻力因素的正确处理，因为在ERP实施中常常会遇到与人相关的抵制和阻力。
常见的阻力现象有：消极怠工、办事拖拉、离职人数增加、发生争吵与敌对行为、人事纠纷增多以及许多似是而非的理由等。
这个项目实践告诉我，ERP实施的风险绝大部分来自于人，这里与大家分享一些经验总结。
俗话说: 有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有是非。
相信所有做过ERP项目实施的人都会同意，在ERP实施中最大的阻力因素不是技术，而是人的因素。
每当回忆起我所负责的这个改制国有公司的ERP项目实施的那段魔鬼历练的时光，我都会在脸上露出疲倦但愉快的笑容。
因为这个项目让我对在ERP实施中的人性有了更深刻的认识。
在这个ERP项目中让我最深有感触的是：成功实施ERP源自于在实施过程中对人的阻力因素的正确处理，因为在ERP实施中常常会遇到与人相关的抵制和阻力。
常见的阻力现象有：消极怠工、办事拖拉、离职人数增加、发生争吵与敌对行为、人事纠纷增多以及许多似是而非的理由等。
这个项目实践告诉我，ERP实施的风险绝大部分来自于人，这里与大家分享我的一些经验总结。
ERP实施与人相关的各种阻力在ERP项目启动会上，老板看着意气风发作完动员报告的我，很担心地问了一个问题：在推进项目过程中，如果出现各部门不听从安排和调配，你会怎么办？后来我才明白到老板的真正意思，在改制国有公司里ERP项目实施的推进工作不仅是个技术活，更是处理人际关系的公关活。
ERP实施遇到的阻力可以细分为很多种，但最为关键，也是最为根本的一点，是人的阻力。
因为人都是有惯性和惰性的，所以ERP要成功就必须要处理好来自于人的阻力。
（1）管理人员对改变的抵制在我还在回味动员大会上作报告意气风发的时候，管理层人员的阻力问题就出现了。
由于ERP系统代替手工，导致某些流程、习惯、做法将被改变，必然会打破原有的利益格局，也就必然引起因利益调整带来的群体关系的震荡。
如某些部门的权利将被削弱，原有的习惯、利益触动将会变成各种干扰和阻力。
这时，我面临的情况是如果没有能有效的处理好这些与人相关的阻力问题，刚刚启动的ERP项目就会无法推行。
因为这些与人相关的阻力会使到ERP实施过程缓慢，或在重新构建人际关系过程出现或明或暗的阻力，从而使矛盾斗争时有激化。
如某些管理人员会因为自己的利益受到一时的损害，而消极对待ERP的实施。
（2）员工对新工作方式的抵触这主要集中在习惯上的抵制，因为企业实施ERP会要求更高的员工素质和技能，原有的长期积累的技能是否能再用员工心中无底，新技术、新制度要求什么样的员工具有什么样的技能，在实施之前没有人能够对员工说得清楚，甚至在某些时候新技术、新制度的实施还会造成原有的工作福利的丧失和原有的工作岗位的消失；同时实施ERP还会重新设计工作流程，即要对员工熟悉的工作和生活方式进行改变，这些因素都造成员工害怕影响自己的工作方式和工作环境，导致他们在心理上产生不安全感和紧张感，从而产生抵触情绪。
（3）对组织结构变动的抵触ERP实施离不开组织变革、内外部环境的变化、和企业资源的不断整合与变动，这就要求企业关注组织变革。
ERP组织变革是指对组织的权利结构、沟通渠道、角色设定、组织与其它组织之间的关系，以及对组织成员观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应ERP实施的要求。
因此，企业ERP的实施要改变原来的官僚体制，对员工进行充分授权，需要打破原来金字塔结构对权利进行再分配，这将使原来处于高层的管理人员的权利受到削弱或丧失，中层领导害怕会损失既得利益，从而使他们对组织结构的变动产生抵触。
（4）对权利再分配的抵制在ERP实施过程中，对权利再分配的抗拒声音经常是不绝于耳，而且这种抵制的势力是根深蒂固的。
这种抵制既有来自于人员对权利再分配的心理压力，也有来自于对利益得失的计算，而且人员心理的抗拒与利益集团的抵制又是相互加强的。
这种抵制主要原因是害怕大权旁落，如那些习惯了大权独揽、说一不二的管理人员往往有这种心理负担和行为表现。
因此，他们以种种理由来抵制ERP实施，以改变不利于他们的权利再分配。
产生人为阻力的原因分析一般来说，ERP实施是强调使业务流程标准化、数据标准化、工具标准化，建立合理的组织结构和科学的计划。
然而却不探索员工的心态与需求，对于探讨人的阻力的原因更是乏善可陈。
原因是大多数ERP项目实施的通病是把重点放在对事和物的管理上，见物不见人。
（1）对企业文化误解产生的阻力我们在实施ERP时经常会问：为什么在实施ERP时会出现文化误解呢？这个问题是一个现实的问题。
要解决这个问题，我们需要从国情出发来了解这个问题的根源所在。
不同国家和地区的性质不同，传统文化和历史背景不同，ERP所构建的企业文化当然也就不一样了。
ERP诞生在西方国家，它明显地带有明显的西方色彩，虽然与中国企业深受传统文化影响而形成的企业文化有着许多共同的属性，但也存在着明显的差异，这种差异性主要表现在集权与分权的观念，以人性化管理还是以制度化管理的观念等诸多方面。
例如，模块化是ERP的一个重要的特色之一，这种模块所建立起来的管理系统和组织架构是明显的打破传统的企业边界和等级金字塔结构，不管是什么等级，相互间不是谁大谁小的问题，而是一种服务与支持的关系，强调员工的团队精神和部门之间的协作精神。
但是在中国企业中，由于领导和员工之间等级森严，企业管理的执行通常是上级下达任务，这样集权制的泛滥很难形成真正意义上的ERP实施所需要的团队精神。
同时，在企业的经营管理哲学方面也存在着一些明显的差异，西方国家的企业比较强调理性管理，注重规章制度，管理组织结构、契约等的作用，而我们则更强调人治的管理，如强调人际关系。
（2）利益变动产生的阻力一般来说，ERP实施会造成一定程度上的权利集中和加强控制。
从实质上说，ERP实施意味着企业内权利、利益和资源的调整或再分配，因此必然会触动人的切身利益，进而形成不满和阻力。
这是由于管理规范堵住了一些靠不规范谋利益的情况，业务流程重组造成权利的再分配。
但必须要注意的是内部权利斗争有时候对ERP实施项目的影响是致命的，因为ERP实施过程中不可避免地涉及到权利再分配，透明化的管理有可能会触动一些人的既得利益。
因此，从企业的结构和管理角度来说，ERP系统的本质是一种权利再分配。
比如：一是在因机构变动而引起的权利再分配活动中，丧失权利的人将产生不满并可能形成阻力；二是组织机构的变动可能会触动一些原有的团体等非正式组织的利益，从而引起这些团体的不满，并形成阻力。
（3）ERP实施不确定性产生的阻力心理学研究表明，不确定性因素会使人产生紧张和忧虑。
ERP实施的意义在于"新"，即通过ERP实施会给企业带来某一方面的新观念、新技术、新结构、新环境、新格局、新利益和新结果。
但新的东西总是人们所不了解和不熟悉的，对于不了解和不熟悉的东西人们通常会产生不同程度的不安全感，从而对ERP实施持一定的观望和保留态度。
这种不安全感一般与守旧或稳妥的意识相联系，因而对ERP实施不轻易认可。
加上ERP实施的复杂性，人们很难在ERP实施付诸实践之前证明是有益的，更难对自己从ERP实施中获得的预期收益进行精确计算，这容易造成人们产生不安心理，从而对ERP实施产生疑虑，进而形成消极态度和抵触行为，妨碍和制约ERP实施的顺利进行。
（4）习惯性产生的阻力人们长期处在一个特定的组织环境中从事某种特定的工作，就会在自觉或不自觉之间形成某种对这种环境和工作的认同和情感，形成一套较为固定的看法和作法，即习惯性。
这种习惯性会在时间延续和动作反复的基础之上，逐步沉淀在他们的意识深层，一旦形成就会在一个较长的时期内影响甚至支配他们的心理活动和行为，而ERP实施通常意味着对某种习惯性的否定。
因此，有时人们在理智上明明知道ERP实施将带来比现在更多的收益，但在情感上宁愿维持现在的办法。
当ERP实施试图改变他们某种习惯性的时候，就会给他们带来强烈的感情震荡，容易失去公正地判断ERP实施的客观尺度，或者招致他们下意识的不良反应，产生抵制态度。
产生人为阻力的原因分析一般来说，ERP实施是强调使业务流程标准化、数据标准化、工具标准化，建立合理的组织结构和科学的计划。
然而却不探索员工的心态与需求，对于探讨人的阻力的原因更是乏善可陈。
原因是大多数ERP项目实施的通病是把重点放在对事和物的管理上，见物不见人。
（1）对企业文化误解产生的阻力我们在实施ERP时经常会问：为什么在实施ERP时会出现文化误解呢？这个问题是一个现实的问题。
要解决这个问题，我们需要从国情出发来了解这个问题的根源所在。
不同国家和地区的性质不同，传统文化和历史背景不同，ERP所构建的企业文化当然也就不一样了。
ERP诞生在西方国家，它明显地带有明显的西方色彩，虽然与中国企业深受传统文化影响而形成的企业文化有着许多共同的属性，但也存在着明显的差异，这种差异性主要表现在集权与分权的观念，以人性化管理还是以制度化管理的观念等诸多方面。
例如，模块化是ERP的一个重要的特色之一，这种模块所建立起来的管理系统和组织架构是明显的打破传统的企业边界和等级金字塔结构，不管是什么等级，相互间不是谁大谁小的问题，而是一种服务与支持的关系，强调员工的团队精神和部门之间的协作精神。
但是在中国企业中，由于领导和员工之间等级森严，企业管理的执行通常是上级下达任务，这样集权制的泛滥很难形成真正意义上的ERP实施所需要的团队精神。
同时，在企业的经营管理哲学方面也存在着一些明显的差异，西方国家的企业比较强调理性管理，注重规章制度，管理组织结构、契约等的作用，而我们则更强调人治的管理，如强调人际关系。
（2）利益变动产生的阻力一般来说，ERP实施会造成一定程度上的权利集中和加强控制。
从实质上说，ERP实施意味着企业内权利、利益和资源的调整或再分配，因此必然会触动人的切身利益，进而形成不满和阻力。
这是由于管理规范堵住了一些靠不规范谋利益的情况，业务流程重组造成权利的再分配。
但必须要注意的是内部权利斗争有时候对ERP实施项目的影响是致命的，因为ERP实施过程中不可避免地涉及到权利再分配，透明化的管理有可能会触动一些人的既得利益。
因此，从企业的结构和管理角度来说，ERP系统的本质是一种权利再分配。
比如：一是在因机构变动而引起的权利再分配活动中，丧失权利的人将产生不满并可能形成阻力；二是组织机构的变动可能会触动一些原有的团体等非正式组织的利益，从而引起这些团体的不满，并形成阻力。
（3）ERP实施不确定性产生的阻力心理学研究表明，不确定性因素会使人产生紧张和忧虑。
ERP实施的意义在于"新"，即通过ERP实施会给企业带来某一方面的新观念、新技术、新结构、新环境、新格局、新利益和新结果。