2002年2月昆明本地网BPR试点项目实施情况汇报-麦肯锡

问题
不同部门在业务流程中担任不同的角色，按照发起、管控、 实施、配合等要素划分，管控部门拥有业务上的领导权
1k
结论
取消职 能化管 理机制 后，如 何能保 证后端 生产流 程的可 控性和 有效性
+
公司的考核机制由上至下逐层覆盖，管控部门统计流程各环 节的工作数据，由上一级考核机构通过业绩和薪酬考核保证 该业务管控部门的权威性 公司考核委员会 网络中心内部考核 网络管理调度部 内部考核 各二级部门内部 考核
工作重点
组织架构调 整
组织架构调整到位，部 门从47个调整为29个， 实现了组织架构的扁平 化，初步界定清楚部门 职责 人员按照人随事走原则 划拨到位，前端、后端、 控制支撑部门人员比例 为：33.5：54.5：12
进一步细化部门职责，根 据项目实施的情况对部分 部门的职责进行微调，提 出客户响应中心的定位问 题; 人员比例采取行政调配和 公开招聘的方式得到优化， 基本实现人员的合理配置， 前端、后端、控制支撑部 门人员比例达到37.5： 50.5：12 省公司人力资源管理项目 组进驻分公司，开始前期 的调研访谈，指导分公司 进行职位说明书的编写和 岗位平台的规范化，共拟 订职位说明书658份，搭建 岗位平台535个
前端客户部门 前端部门 客户群体定义 客户群体划分标准 月运营商消费为元以上 的客户 月运营商消费额为元以 下的乙类客户和个体高 端客户 其余客户 主要客户数量 客户数量 负责归口管理业务 归口管理业务 网络元素、数据、PBX等 大客户部 小交、专网 多媒体业务、ISND；和宽带 业务（ADSL、LAN） PSTN、增值业务和PAS
网络资源调配
滚动性网络投资 及效益评价
3
1k
2.BPR项目经过5个月的拼搏，顺利达到评估指标T1值
序号 相关流程 指标项目 人员结构 薪酬结构 业绩考核 和薪酬激 励机制 奖惩机制 评估内容 前端、后端、控制支撑人 员的数量比例 前端、后端、控制支撑人 员薪酬占薪酬总额的比例 前端、后端、控制支撑人 员的考核办法，以及各类 人员工资浮动和固定部分 的比例 T0 基准值 25:53:22 26:52:22 20:80 27:73 22:78 T1 期望值
2
1.项目实施成果回顾
昆明本地网流程重组试点项目，从今年2月8日起进入实施阶段，截止6月底，各 流程主要实施内容已按计划完成，并取得了阶段性成果：
•优化完善内部组织关系和职责； •人员结构更趋合理；组织架构趋于扁平化、决策链减短，加强了前后 端的控制管理能力，针对客户细分市场，加快响应速度； •组织架构调整达到评估要求； •KPI分解到关键岗位和班组以及个人，明确职责； •业绩合同分层次签定到岗位； •启动“薪酬与业绩挂钩”的绩效考核办法；薪酬分配倾向业绩优秀的部 门和员工并合理拉开绩效工资分配差距，分配方式趋于“正态分布”结构； •KPI绩效考核体系已经建立，达到了评估要求；
1k
本地网组织架构
业绩考核体系与 激励奖惩机制
大客户获取与保留
•完善了大客户部内部管理机制，锻炼了客户经理对客户、市场的研究控制能力； •大客户流程按进度完成；并有效的拉动了业务收入； •建立了“客户专案”档案库，大客户满意度有明显提升； •配合流程推进，出台了配套管理办法； •大客户流程按进度达到评估要求； •完善市场预测工作机制； •开通服务和排障服务时限达到T1值； •资源利用率提高到T1值； •开展了SLA的评估工作； •网络资源调配流程顺利推广，达到评估要求； •投资响应时间缩短；单位建设成本下降； •试点项目的T1值均已达到； •运用节资方法，使试点项目的节资额达到47.6万元； •滚动性投资流程进一步完善和深化；达到评估验收标准；
2、在21年年度，昆明本地网完成业务收入15.8亿，交换机容量达到174万，用户数量 105.7万，交换设备利用率达到60.65%；主缆利用率达到50.9%; 3、1998年完成了本地网的集中计费改造，20年8月昆明运营商分公司挂牌成立后，实 施了经营、维护建设两条线管理；
4、在20年年底按集团公司要求实施了主辅、主副分离，留在主业的人员有13多人， 到辅业（网普）的人员有9多人。其中MDF配线架以下部分全部委托网普代维，城 区除主营业厅外，其他营业厅全部交由网普管理，实行的“三代”; 5、21年年初进行了中层管理人员和其他管理人员的竞争上岗工作，在21年9月又对全 体干部和职工进行了绩效考评，在经过了连续几年的邮电分营、寻呼、移动剥离、 主辅分营后，职工对改革的承受能力、观念和意识有所增强；
部门职责得到清晰界定， 基本建立起以市场为导向 的业务和管理流程，实现 组织架构扁平化，加快了 市场反应速度,达到验收要 求; 人员比例趋于合理，并加 强培训，提升全体员工， 特别是中层管理者适应前 后端型新组织架构下的运 作方式 为进一步完善人力资源管 理体系，在省公司项目组 指导下，职位说明书基本 拟订，岗位平台基本建成， “人岗匹配”基本实现， 在以上工作的基础上开展 岗位评价，定薪到岗，从 而完善分公司人力资源管 理体系，把人力资源“五 个创新”推向新高度
商业客户部
公众客户部
前端客户部门 前端部门 大客户部 商业客户部
销售渠道的建立 销售渠道
市场责任 市场责任
直接销售、大客户热线、网上营业厅 客户群体业务收入、归口业务收入防止客户流失 高端客户直接销售、信函关怀、商业
客户热线、网上营业厅受理 客户群体业务收入、归口业务收入防止客户流失
公众客户部
10号
11
1k
今日汇报议题
项目整体推进情况
1、组织架构调整 2、业绩考核和激励奖惩机制 3、大客户获取和保留流程 4、网络资源调配流程 5、滚动性投资流程 6、IT支撑
各流程实施进展情况
项目实施过程中的体会和收益
12
1k
1.组织架构调整流程已经按计划完成
实施第一阶段进程 22年2月8日-3月25日 实施第二阶段进程 3月26日-4月26日 实施效果评估阶段进程 4月27日-6月39日
20000 0 1月 2月 3月 4月 5月
完善新业务障碍受理系统
建立用户回访制度、完善用户满意度调查机制 按SLA时限严格执行服务质量标准 完善新业务障碍受理系统 建立运营商业务资料库
以客户服务部作为电话销售中心
9
6.随着流程的推进，网络中心实现了流程化的管理，更 好的响应了市场 新组织架构解决方案
22年1-6月收入结构(数据业务发展较快)
网间结算 电话卡及其他 业务9.87% 2.76% 数据业务 6.62%
长途业务 20.79%
本地网 61. 51%
长途业务 19.03%
本地网 61.72%
5
3.2在收入稳步增长的同时,成本费用得到更为有效的控制
22年1-6月成本费用比21年同期下降13.76%
原有职能管理中 存在的优点，可 以在新架构下通 过设立业务领导 关系的方式得以 保留，但新流程 各部门的协作性 必须依赖合理有 效的监督和流程 考核体系进行支 撑和完善
10
7.在营销中心与网络中心之间建立了顺畅的前后端接口 （SLA）以保证项目顺利实施
1k
营销服务中心
前后端 接口
资源调配建设部
信息交流内容
64.77%
25732
10,000
28889
20% 0%
50.26%
0
2000年1至6月
折旧费
2002年1至6月
修理费 业务费
21年1至6月 管理费 工资福利
22年1至6月 财务费
6
3.3严格控制投资规模，充分利用存量资源，更注重投资 效益
固定资产投资比去年下降35.29% 投资收入比
1k
21年
22年
信息交流内容 市场需求 情况 资源状况， 建设成本
• 新增需求的业务种类、数
量、地点、时间以及客户 要求
• 资源现状分析，确定解决
方案：通过资源调配还是 工程建设的方式
• 客户数、业务量以及Байду номын сангаас入
增长的中短期预测
• 如选择资源调配，估算大
约所需的时间
• 简单的经济效益分析
• 如选择建设方案，估算所
需资金和建设工期
引导用户电话消费挖掘电话消费市场
世界杯有奖竞 开心热线 昆明旅游节热线 电话收发邮件 便民热线
“10”业务明显增长
120000 100000 80000 60000 40000 2002年 2001年
发展电话销售模式，探索低成本的营销方法
柜台服务向电话服务转变 电话营销—变被动为主动营销 建立完善的电话营业模式
1k
昆明本地网BPR试点项目实施 情况汇报
二OO二年二月二十五日
1k
今日汇报议题
项目整体推进情况
各流程实施进展情况
项目实施过程中的体会和收益
1
1k
昆明运营商启动BPR项目实施前的基本情况
1、
昆明本地网所辖范围为：5区1市9县，其中主城区含四个区。主城区含7个市话分局， 业务收入占总收入的80%，由于昆明城乡差别大，主城区以外的县局，相对贫困， 有两个县是国家级的贫困县，网络建设和营业基础设施也较差；
31.61%
10
亿元
-35.29% 53.75%
5 0
8.5
2001年
5.5
2002年
65% 63% 61%
64.25%
交换端口
61.66%
62.12%
网 络 资 源 利 用 率
59% 57% 55% 53% 51% 49% 47% 45% 43% 41% 39% 37% 35%
缆线端口 传输端口 动力平均 数据端口
16000
单位：万 元
7.亿
9.14％
7.64亿
其他 网间结算 数据业务 长途业务 本地网