国美金融的“后发者”打法
国美电器类金融模式下的财务风险分析与防范
国美电器类金融模式下的财务风险分析与防范国美电器是中国著名的家电零售企业，经过多年的发展，已经在全国范围内建立了庞大的销售网络。
为了满足消费者的需求，国美电器不仅提供各种品牌的家电产品，还开展了金融业务，为消费者提供分期付款、信用卡消费等多样化的支付方式。
在金融模式下，国美电器也面临着一定的财务风险。
本文将从四个方面对国美电器金融模式下的财务风险进行分析，并提出相应的防范措施。
国美电器面临的首要风险是信用风险。
在金融模式下，国美电器向消费者提供信用卡分期、消费贷款等金融服务，这意味着国美电器需要承担一定的信用风险。
如果消费者无法按时还款或者违约，国美电器就可能面临账款无法收回的风险。
为了防范信用风险，国美电器可以加强对消费者的信用评估，通过严格的准入审核，筛选出信用较好的客户。
国美电器还可以采取多种手段，如提高利率、要求提供担保等，来增加借款人的还款动力，减少违约的可能性。
国美电器还存在市场风险。
由于金融业务的开展，国美电器的业务范围不再仅限于家电销售，还包括金融服务。
这就使得国美电器在面临金融市场波动时，也会受到影响。
如果金融市场不稳定或者行业竞争加剧，国美电器的金融业务可能受到冲击，导致财务风险增加。
为了防范市场风险，国美电器可以加强市场研究，及时了解行业趋势，制定灵活的市场策略。
国美电器还可以采取多元化的经营策略，降低金融业务对整体业绩的影响，分散风险。
国美电器还存在流动性风险。
金融模式下，国美电器需要提供大量的金融服务，这就需要大量的资金流动。
如果国美电器无法及时获得资金，就可能导致业务的中断或者延迟，进而影响财务状况。
为了防范流动性风险，国美电器可以加强资金管理，在合理控制经营风险的前提下，合理规划资金的使用和周转，确保资金的充裕。
国美电器还可以与金融机构建立良好的合作关系，通过合作融资等方式，增加资金来源。
国美电器金融模式下的财务风险主要包括信用风险、市场风险、流动性风险和操作风险。
国美案 黄光裕
国美案黄光裕，陈晓之争（一）人物：黄光裕：创业22年，铺就零售网络。
2008年11月19日黄光裕以操纵股价罪被调查，2009年4月有消息称，因经济问题接受调查的国美电器前主席、中国前首富黄光裕因不堪压力，在北京的看守所内自杀，幸被警员及时发现，后康复。
2009胡润慈善榜（第60名）。
2010年5月18日，黄光裕案一审判决，法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。
2010年8月5日，国美电器控股有限公司公布，对黄光裕进行法律起诉。
2011年7月11日，黄光裕竞购英国退役航母，引发市场高度关注。
陈晓：陈晓于1985年开始从事家用电器销售，1992年担任某国营家电公司常务副总经理。
1996年创建上海永乐家电，任董事长。
2005年率永乐在香港成功上市。
2006年7月，国美在香港宣布并购永乐家电，在合并正式落下帷幕的第12天，陈晓担任国美电器总裁。
2009年他又出任国美电器董事局主席。
2011年3月，陈晓将辞去董事局主席一职。
2011年4月底，陈晓称国美存在财务漏洞，其股价已经涨到顶端，而很多机构已经选择了撤出，这样的股票在投资价值上没有前途。
（二）国美案①18日凌晨，黄光裕发布国美大股东致全体员工的一封信1.陈晓乘人之危，阴谋窃取公司的控制权和国美人共同的历史成果和未来的事业发展平台，企图变“国美电器”为“美国电器”！2.联手贝恩资本，和他们签订了极为苛刻的融资协议；接着，又笼络了某些高管人员，意图控制整个公司；他不顾及国美的任何历史和感情，不顾一切地推行“去黄光裕化”。
3. “慷股东之慨”，不按业绩考核，盲目给部分管理人员期权，变相收买人心。
4.控制董事局后，他还想利用股东大会的信任，继续发行新股，联手国外资本，妄图使国美电器这个来之不易的民族品牌沦为外资品牌！5.做法却是为了满足其个人的野心。
为此，他不惜冒天下之大不韪，挑战职业经理人的基本职业道德！践踏中国传统最基本的道德底线！②2010年08月20日国美董事局昨发出近5000字的《致国美全体员工的公开信》1.关闭门店是粉饰业绩？回应：资金紧张迫不得已，当时应对因黄总个人行为导致公司资金紧张而迫不得已的有效止血措施之一。
国美股权之争个人分析
金融0802 张文娜学号0807080211国美控股权之争一、起因三大纷争①为什么要引入贝恩资本。
黄光裕案后，国美营运资本由原来的60多亿元降至10亿元。
黄方认为陈晓没争取他的意见，而是直接通过董事会，排除其他选择，锁定贝恩资本。
陈晓方面给出的解释是只有贝恩最符合条件。
②国美业绩不佳。
国美管理层给出说法：关闭的300多家门店均是开业半年内无盈利，即便整改也无法盈利的门店，即便关闭之国美也依然能占据国内家电零售行业的首位。
③股权激励是否合适。
国美对副总监职位以上的105人，盖面广，包括了大部分的国美管理层。
授予公司和附属公司董事的份额为125500000股，其他公司员工为257500000股。
其中，公司董事局主席陈晓所获购股权数额最高，达2200万股。
最早的行权日期在2010年，行权价格是1.90港元。
而黄光裕家族对此不认可。
国美股权争夺战，这场由创始人、职业经理人、战略投资者三方引发的利益博弈，已经成为中国商企的一个经典案例。
2010年之夏，中国最大的家电零售企业国美内部，陡然爆发了一场股权之争——为公司的“控制权”而战！一方是身获商业重罪、被判14年刑期的国美电器创始人黄光裕，及其家族；一方是临危受命的国美董事局主席陈晓，及其团队。
两大阵营，外加强硬的国际资本贝恩介入，已然形成三方势力。
具体时间：2010年8月5日，国美在港交所发布公告，对黄光裕进行法律起诉，针对其于08年1、2月前后回购公司股份中违反公司董事信托责任及信任行为要求赔偿。
二结果国美之争终于有了一个结果。
黄光裕败了，仅有一项撤销国美股权配发的决议通过，把陈晓赶出局的计划终成空。
结果出来后，舆论都认为陈晓忘恩负义，不讲诚信。
但利益战胜道德是商场通用的法则。
不管怎样，有强大的贝恩资本支持的陈晓在这一局中赢了，但陈晓也很难成为真正的赢家，且不说黄光裕家族将是单一最大股东，贝恩资本的最终目的依然是获利。
未来陈晓被抛弃也并非不可能。
机构短期逐利的天性，加上黄光裕为争控制权不惜牺牲国美的品性，使得这场戏还有很大悬念。
国美在线金融现状解密：涉嫌关联企业融资、企业融资超限
国美在线金融现状解密：涉嫌关联企业融资、企业融
资超限
方华人金融的官网上也出现了借款公司总额超限的情况，其官网上的华金五月投借款人汕头市某交易中心有限公司发布了多个借款金额为100 万元、期限为5 个月的借款标的，借款总额已经超过了100 万元。
笔者发稿当天，华人金融新上线的标的华金353 天投融资金额则达到了200 万。
项目信息显示，该标的实际为温州金融资产交易中心股份有限公司备案产品--温金融通宝系列【WJRTB-HRJR-ZKNXD-5】期金融资产收益权转让产品。
本次产品所涉及的标的资产由深圳市某小额贷款有限公司提供发行，由温金中心备案登记，深圳市某小额贷款有限公司按约定到期回购。
此前以大额标的闻名的红岭创投在去年就表示将对大额标的进行整改，称将在今年3 月底停发大额标的。
至于国美将如何改变目前尚未可知。
李爱君在参加零壹财经闭门会时表示，在整改过渡期内，大额标的的存在合理，不一定合法，暂行办法生效前的标的可以进行消化，生效后则不允许超过限额。
假如你超过了之后监管部门很同情，那是同情，但那是不确定。
李爱君称。
3、和国美金融又是什么关系？
此前国美金融曾宣布，将围绕核心零售生态圈，构建包括支付金融、数据云、资产交易、创新金融和创投金融的五大平台，打造消费金融、供应链金融、理财、保险、基金及跨界创新六大产品体系。
这里的国美金融指的是国美金控投资有限公司，其对外投资公司包括：北京国美融通科技有限公司、国美黄金销售（北京）有限公司、北京融星汽车销售有限公司、天津国美互联网资产交易中心有限公司、合信信用服务有限公司和美信网络技术有。
对国美、苏宁等家电连锁企业的“类金融”发展模式的思考
ｉ 磊
对 国美 ◆苏 宁等 家 电连锁企 业的
类金融 发展模式的思考
糕闰 昕 西安理工大学
［ 摘 要 】 国 美、 苏宁 等 家 电连 锁 企业 凭借拥 有 广泛 的销 售 渠道 ７ ， 能 够如 同银 行 吸 收 存款 一样 ， 通过 “ 田络 账期 ” 占用 供 应 商 资 金 ，将 获得 的 周期 性 无 成 本短 期 触 资投 入到 企业 的经 营过 程 这 种 “ 金融 ” 的 企业 性 质 使 国 美 、 苏 宁在 外 部 融 类
器 ２０ ０ ４年 净利 润 达 １ １ 元 也 较 上年 增 长 了 阳 ２ ％ ８ 亿 ２
规模 扩 张 的加 速 造 威 国美 、苏 宁等 家 电 连锁 企 业 对资 金 的 需 求 曰趋强 烈 ．但 由于 家 电零 售 业 在 激烈 的价 格 战下 已逐 渐 进入 微 利 时 代 ，依 托 自身 利 润 的增 长 根 本 无 法 支持 其 快速 的规 椟 扩张 需 要 实 际 上 企 业 的利 润 并 非 来 源 于 销 售 商 品 ．而 是 靠赚 负利 率 。
们 凭 借所 拥 有 的全 国 性销 售 渠 道 网络 ．形 成 寡 头 垄 断 ．在 与 消 费 者 之 间进 行 现 金 交 易 的 同时 ，通 过 延 期 支付 上 游 供 应 商货 款 ，使
其 账面 上 长 期 存 有 大量 的浮 存 现 金 ．形 成 “ 棱 扩 张一 销 售 规 规
图 ２和 图 ３中数 据 表 明 ：国 美 、苏 宁 几 乎没 有 从 银 行进 行 过
模 提升 ，带 来 账 面 浮 存现 金
一
… 占用 供应 商 资 金 用 于规 模 扩价 值 带 来 更 多账 面 浮 存现 金 ” 的资 金 体 内循环 体 系 （ 图 １ 如 ）
国美电器陈黄之争
Southwest University of Science and Technology
Southwest University of Science and Technology
分析这个问题要采用具体问题具体分析的方式： 分析这个问题要采用具体问题具体分析的方式： • 前者的战略，快速的抢占市场份额，因为大量的 前者的战略，快速的抢占市场份额， 门店数，已经在数量和规模上占据了优势， 门店数，已经在数量和规模上占据了优势，从总 体上的销量上来看， 体上的销量上来看，个别效益不好的门店确实是 没有多大影响，不过长期忽略， 没有多大影响，不过长期忽略，必定会在将来出 现问题。 做大而不做精不利于企业的长远发展， 现问题。 做大而不做精不利于企业的长远发展， 大规模扩展自己的门店数， 大规模扩展自己的门店数，而长期滞留一些个别 问题而不解决， 问题而不解决，也会成为企业将来长远发展的阻 碍。 • 后者的战略，我认为主要考虑到信息时代，网络 后者的战略，我认为主要考虑到信息时代， 的高速发展，以及经济危机的冲击， 的高速发展，以及经济危机的冲击，国民的意识
Southwest University of Science and Technology
• 3．如果是你，面临国美当下局面你将如何决策？ ．如果是你，面临国美当下局面你将如何决策？ 国美的现状就像一个正在接水的水桶， 国美的现状就像一个正在接水的水桶，桶底 开了个小洞，虽然保存的比流失的多， 开了个小洞，虽然保存的比流失的多，但是长此 以往小洞变大洞，到了各方都无法支撑的时候， 以往小洞变大洞，到了各方都无法支撑的时候， 随时桶会坏掉。作为管理者要针对企业的弊端解 随时桶会坏掉。 决当前问题，不能让问题变难题。 决当前问题，不能让问题变难题。外攻内治也许 是公司最佳的策略。 是公司最佳的策略。 内治：就是公司治理结构的合理调整， 内治：就是公司治理结构的合理调整，虽然 最后陈败黄赢，张出马， 最后陈败黄赢，张出马，但足以暴漏公司治理层 的问题所在，管家和庄家对着干， 的问题所在，管家和庄家对着干，管家霸占庄家 的地盘，这还成何体统，所以国美必须要重新建 的地盘，这还成何体统， 立公司治理结构，并建立相应的约束机制，另外， 立公司治理结构，并建立相应的约束机制，另外， 一个姓陈的上马就可以立马使公司经营战略
国美的商业模式
国美的商业模式纵观宇宙万物的发展史，任何事物的发展无不存在着生命周期，企业也不例外。
企业的生命周期大约经历四个阶段，即初创期、成长期、成熟期和衰退期，这四个阶段如同一双无形的巨手，始终左右着企业的发展。
对于一个企业来说，前两个阶段可能是在漫漫旅途中度过的，需要经历几十甚至上百年才能步入成熟期，但从成熟期到衰退期似乎只是一夜之间的事，比如芬兰的诺基亚，这个昔日的手机霸主，曾经占领全球市场份额的40%，而近几年由于受到苹果、谷歌等智能手机厂商的冲击，现在的全球市场份额下降到不足8%，已处于濒临破产的边缘，谁又能想到这一切来的这么突然呢？在国内，同样的事情也有发生，比如国美。
国美成立于1987年1月1日，是中国最大的家电零售连锁企业，在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面，2011年，国美销售规模1100亿。
2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。
国美在20多年的发展历程中，取得了辉煌的成就，究其原因，无疑是它的商业模式起到了决定性的作用。
那么，什么是国美的商业模式呢？国美的商业模式可以归纳为：通过搭建强大的连锁销售网络平台，将家电制造企业和自身的资源有效整合到这个平台上，一边为家电制造企业提供快速出货的销售渠道，一边为消费者提供优质低价的家电商品和高效的服务，从而赚取相应的报酬。
国美的商业模式具有以下几个特点：（1）连锁销售是国美商业模式的外在形式。
连锁销售自20世纪以来，已经被越来越多的商业企业所采纳，取得成功的企业数不胜数，商界大亨沃尔玛便是代表之一，其通过在全球范围内建立庞大的连锁销售网络，不仅为制造商提供了巨大的出货平台，而且为消费者提供了物美价廉的商品，很好的起到了商品销售桥梁作用，已经连续多年占据世界500强榜首。
国美正是看到连锁经营的独特魅力，在成立之后就进行近似疯狂的连锁拓展，快速建立遍布全国、贴近消费者的销售网络，并在“统一品牌和形象标识、统一采购、统一配送、统一管理、统一资金结算”的基础上，增强对连锁店面的控制，提高其名牌知名度。
金融危机后的美国经济战略意图分析
GUIZ OUNONG UN INRONG总第5期金融瞭望贵州农村金融金融危机后的美国经济战略意图分析■韩强金融危机以来，以美国三大汽车公司为代表的企业界，一直活力不足，促使美国正在经历着痛苦的高失业率，总统奥巴马力求通过各种改革和调整经济战略振兴美国经济，在全球范围内，不择手段地扶植本土超大型民族企业，努力增加本国就业岗位，强烈抑制日本、中国等其他经济大国的国际经济竞争力。
一、美国对人民币汇率施压2010年3月25日，英文《中国日报》华盛顿、北京报道：美国前高官在接受《中国日报》专访时，认为美国很有可能在2010年5月“北京-华盛顿”战略经济对话后，宣布中国为操纵汇率国家。
国家发改委对外经济研究所副所长毕吉耀认为：美国宣布中国为操纵汇率国家的更多的动因是国内政治原因，美国政府做出那样的决定可能性不大，如果宣布并惩罚中国，中美之间将爆发全面的贸易战，这是两国，特别是经济恢复后劲还不足的美国所不愿意见到的。
作为美国国务院的前副助理国务卿Feigenbaum ，也认为如果美国那样做，中国要采取措施进行报复。
中国社会科学院经济研究所研究员张晓晶也认为，美国鼓噪的人民币汇率问题是一场政治秀，解决中美贸易失衡问题需要美国多从国内找原因，从增加出口来解决。
其实，美国奥巴马政府通过操控人民币汇率升值实现本国经济复苏目的，是蓄谋已久的经济战略。
美国奥巴马政府对中国不断施压“人民币升值”、在民间不断向中国兜售美国廉价房地产、多领域实施反倾销制裁等措施，竭力遏止来自中国的贸易逆差，逐渐减缓对“物美价廉”中国产品的依赖性，借以扶植本国中小型企业，增加本国就业机会，同时使已经出现资产泡沫的中国经济，在人民币升值后减弱国际市场竞争力，萎缩出口额度，遭受内需不振、出口受阻双重挤压，最终使中国经济走向长期低迷，对美国无法形成任何形态的经济竞争威胁。
这一作法与当年美国政府制约日本经济竞争力如出一辙。
上世纪八十年代，美国对外贸易赤字逐年扩大，在1984年高达1600亿美元，占当年美国GNP 的3.6%。
国美控制权之争的案例讨论(原版)
目录一、前言 (2)二、国美控制权之争背景归集 (3)三、国美股权结构及未来变动分析 (7)四、近五年国美电器的业绩变化状况分析 (11)五、黄光裕VS陈晓 (15)六、融资手段与控制权 (19)七、谁来控制国美重要吗？ (21)八、黄光裕与小股东的利益冲突 (22)九、狱中黄光裕的权利 (25)十、管理层股权激励 (26)十一、挺黄派VS挺陈派 (30)十二、国美事件对中国电器零售业格局影响分析 (32)一、前言国美股权争夺战，这场由创始人、职业经理人、战略投资者三方引发的利益博弈，已经成为中国商企的一个经典案例。
作为旁观者，一系列关于企业管理的问题，渐渐地引起人们的思考：创始人一定要当老大？引入战略投资有多危险？股权激励作为控制权争夺手段的特殊地位体现在哪里？第一大股东与小股东是否在同一战线？……本文我们将从国美控制权争夺战的背景资料出发，通过分析国美电器股权结构和业绩状况，讨论黄光裕、陈晓和小股东之间的利益冲突，并通过此事件分析股权激励在公司控制权之争中的作用，最后通过公司治理理论分析国美事件对中国家电零售业格局的影响。
二、国美控制权之争背景国美电器控制权的争夺战是近来最吸引公众眼球的事件之一，在这场企业内部动乱中，以陈晓为首的职业经理人，与大股东黄光裕家族已势同水火。
下面，我们从这纷乱喧嚣的争夺战中，将该控制权之争的背景材料做一归集。
第一，事件开端——黄光裕否决贝恩董事，董事会强行委任。
①2008年底，黄光裕因涉嫌经济犯罪被羁押，2009年1月18日，黄光裕正式辞职，陈晓出任董事局主席。
②2009年6月22日，国美电器与贝恩签订合作协议，贝恩认购国美电器发行的2016年到期的可转换债券人民币15.9亿元，以约2.33亿美元(相当于约18.04亿港元)结算，贝恩资本将成为国美第二大股东。
③2010年5月11日，在国美电器借助贝恩资本正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东黄光裕在年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事（竺稼、王励弘、雷彦）投出了反对票。
郎咸平解剖黄光裕“电器”资本运作三部曲
郎咸平解剖“国美电器”资本运作三部曲引言??? 国美在中国市场的成功与其具有“国美特色”的资本运作模式是分不开的。
简而言之，国美模式可分为三大篇章，即占取供货商资金的类金融运作、上市融资及电器零售与地产投资相结合三部曲。
与国美类似，中国家电零售业的第二和第三大巨头苏宁及永乐公司在近几年的飞速崛起也正是效仿“国美模式”的结果。
??? 本文将首先对中国家电零售连锁企业进行简要概述，接着对国美上述的资本运作三部曲详细阐述，并用与国美战略战术作对比的方式，分别分析苏宁及永乐两家公司的经营模式和资本运作方式的异同。
??? 概要??? 国美电器由1987年北京珠市口一间几十平方米的小店发展为今天中国家电零售连锁产业的龙头老大，其企业规模的迅速扩大和巨额的销售量已经成为中国同行业企业的佳话。
而国美公司老总黄光裕以130亿资本连续两年蝉联胡润百富榜中国首富的事实更成为媒体广为称道的企业传奇。
中国另两个家电零售企业苏宁、永乐则紧跟国美步伐，使该行业在国内形成三足鼎立的局面。
本小组对于中国家电零售业特别是国美公司的研究动机在于分析此行业高速发展的秘诀。
??? 一、家电零售行业经营模式概述??? 在中国家电零售连锁行业中，无论是国美、苏宁、永乐等全国性大型企业，还是大中、五星等地区性中小型企业，它们的基本运作模式都是按照以下四大步骤来进行循环扩张的：??? 首先，尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。
据有关资料显示，随着中国家电市场的垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升，家电供货商的经营利润率可被压低至２％。
??? 第二，以低价策略吸引消费者。
不难发现，家电零售商之间的价格之战是时有发生的，低廉的价格就是卖点，就是优势。
低廉的价格体现在何处——毛利率。
据有关资料统计，家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水平在５％-６％之间。
??? 第三，利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，即“类金融”运作方式。
从国美危机看连锁企业的类金融模式
从国美危机看连锁企业的类金融模式作者：马瑞光贾秉炜来源：《销售与管理》2009年第05期连锁企业之所以比较容易做大，一方面在于它独特的赢利模式，另一方面在于它独特的融资模式，这种模式在连锁业被称为类金融的模式。
国美，这个中国最大的家电连锁品牌，在这个全球金融危机的冬天里，日子着实不好过。
2008年11月，国美董事局总裁黄光裕被北京市公安局带走调查，起因包括涉嫌“操纵市场”等。
坊间传说很多，但东窗事发的主要原因，笔者认为是国美的供血不足，而导致资金链出现了问题。
黄光裕这些年更对金融感兴趣，国美与其说是家电连锁不如说是金融公司：为了实现自己国美帝国的梦想，先以收53亿港元完整并购永乐电器，后以36.5亿元现金的高价收购大中电器；为竟购“烂到底”的三联商社的股权，前后两次共花费6.7亿元现金获得19.7％的股权；又通过旗下鹏泰投资输入9.8亿收购中关村15％的股权……在这些收购行为的背后，需要的是真金白银的支持。
黄光裕前两年来从资本市场上总共套现了135亿元的现金，08年以来受金融海啸的冲击，国美股价下挫三分之二以上，股市上抽血的路基本上已经断掉。
另一方面供贷商已被压榨到极致，欠款账单基本涉及全国所有大型家电制造商。
当大扩展遇到大萧条时，国美的这种类金融模式将会迎来风险加速放大。
抛开先天的价值观念和道德判断，我们以一种客观科学的态度重新解剖连锁业的类金融模式，可能比我们对这个案例的评价来得更有意义，从而也会使得我们这些连锁业的从业者和研究者能够以一个建设性的态度来看待行业未来的发展。
类金融模式连锁业之所以在最近几年风生水起，这是因为他顺应了中国市场经济发展的大势，也符合最基本的商业现实逻辑。
抛开中国社会从制造业向服务业转型的这个大背景不谈，单从连锁业本身的商业模式去看，就会发现许多与众不同的地方。
连锁企业之所以比较容易做大，一方面在于它独特的赢利模式，另一方面在于它独特的融资模式，这种模式在连锁业被称为类金融的模式。
杜鹃：黄光裕背后的女人,救国美从亏损8亿到年入700亿
杜鹃：黄光裕背后的女人，救国美从亏损8亿到年入700亿本文是关于励志人物的文章，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
杜鹃：黄光裕背后的女人，救国美从亏损8亿到年入700亿文/清如【人物名片】杜鹃，国美控股集团CEO。
黄光裕入狱之后，原本是“弱女子”的杜鹃代夫出征，凭借坚韧不拔的毅力和过人的商业谋略，让“风暴中的国美”扭亏为盈、重拾风采。
代夫出征，执掌国美杜鹃出生于北京，大学毕业后进入中国银行做信贷员。
之后因为工作关系和黄光裕相识，两人于1996年走入婚姻殿堂。
杜鹃曾说，她最大的心愿是教育好子女。
不过，在黄光裕掌管国美期间，她的作用可不仅仅是相夫教子。
由于具备扎实的专业知识背景，熟悉金融资本市场，进入国美后，她主要负责资本运作相关的工作。
国美上市前，杜鹃辅佐黄光裕在家电领域进行初期扩张。
在她的努力下，国美向其他商业领域拓展所需的多数贷款得以快速推进。
上市后，她常年在香港工作，帮助国美与资本市场沟通。
2006年，黄光裕准备收购永乐电器。
杜鹃广泛向投行征询意见，研究合并可能给国美电器股价的影响，并且在与永乐洽谈过程中充分发挥自己善于斡旋的能力，帮助国美顺利收购永乐电器。
但是，命运给了她猝不及防的一击。
2010年，黄光裕锒铛入狱。
期间，国美陷入控制权之争，最后以时任董事局主席的陈晓出局收场。
杜鹃代夫出征，执掌国美。
“人生难免有沟沟坎坎，有时候因为自己不成熟跌倒了，有时候是因为外界因素跌倒了。
无论怎样，遇到困难，要重新爬起来。
”整顿内部，恩威并济彼时，经历了“黄陈之争”的国美人心惶惶，如何解决控制权问题、安抚管理层，是杜鹃面临的首要问题。
首先，改组董事会。
杜鹃与外方投资人合力，将董事会成员从13人重回11人，其中有7人是公认的“保黄派”董事。
此外，董事会还通过了两项规定，一是董事会增发新股授权比例从过去占已发行股本20%降至5%；二是董事会获得回购股票授权，回购比例不超过已发行股本的10%。
由此保证国美继续姓“黄”。
国美电器类金融模式下的财务风险分析与防范
国美电器类金融模式下的财务风险分析与防范国美电器是中国知名的家电零售企业，目前已经发展成为集家电、数码、通讯、家居等多元化业务于一体的大型连锁综合零售集团。
随着金融科技的不断发展，金融模式下的零售企业面临着更多的财务风险。
本文将从国美电器类金融模式下的财务风险分析与防范两个方面展开讨论。
一、财务风险分析1.宏观环境的不确定性在金融模式下，国美电器所面临的最大财务风险之一是宏观环境的不确定性。
经济增速放缓、政策调控、国际贸易摩擦等因素都可能对企业的经营活动产生不利影响，从而增加企业的经营风险。
2.筹资风险国美电器在发展过程中需要大量的资金投入，包括存货采购、新业务拓展、门店扩张等方面的资金需求。
一旦遇到筹资困难，可能会导致企业经营活动受限，甚至出现资金链断裂的情况，对企业造成重大损失。
3.市场竞争风险随着消费者消费观念不断升级，市场竞争日趋激烈。
国美电器所面临的财务风险之一是来自同行业竞争对手的挑战，需要不断提升自身的产品和服务，以抵御市场风险。
4.盈利能力风险盈利能力是企业经营的根本目标，而金融模式下的国美电器面临着来自金融产品和服务带来的盈利不确定性。
金融产品的收益率波动、风险控制能力等因素都可能对企业的盈利能力产生影响。
5.财务不当风险财务不当风险是指企业在资金运作、风险管理等方面存在不当行为，例如：资金占用、业务流程不规范、内部控制不完善等，这些不当行为可能引发企业的财务风险。
二、财务风险防范1.加强财务管理国美电器应加强财务管理，建立健全的内部控制机制，提高资金使用效率，防范资金占用和挪用风险，确保企业运营正常。
2.多元化融资渠道为了规避筹资风险，国美电器可以多元化融资渠道，包括银行贷款、企业债券、股权融资等方式，降低单一融资渠道所带来的风险。
3.优化供应链管理国美电器可以优化供应链管理，降低存货周期和库存成本，加强与供应商的合作，提高资金周转效率，降低财务风险。
4.提升产品和服务水平为了应对市场竞争风险，国美电器需要不断提升产品和服务水平，加强品牌建设，提高客户满意度，增强市场竞争力。
国美网上商城的商业模式分析
国美网上商城的商业模式分析一、引言随着互联网技术的飞速发展，电子商务在中国逐渐成为一种主流的购物方式，消费者越来越习惯于在网上购买商品。
国美网上商城作为中国著名的电子商务企业，其商业模式备受关注。
本文将对国美网上商城的商业模式进行分析，探讨其成功的因素以及可持续发展的路径。
二、企业概况国美网上商城是中国家电零售巨头国美电器旗下的电子商务平台，成立于2008年。
国美电器是中国最大的家电零售商之一，拥有庞大的线下门店网络和强大的供应链优势。
国美网上商城则充分利用了这些优势，通过互联网平台为消费者提供丰富多样的商品选择和便捷的购物体验。
三、商业模式分析1. 多渠道销售国美网上商城不仅仅是一个纯粹的在线零售平台，还与国美电器的线下门店形成了良好的融合。
消费者可以通过国美网上商城选购商品，然后选择到国美电器门店自提或者线上线下联动进行服务。
这种多渠道销售的模式给消费者带来了便利，同时也实现了线上线下的协同发展。
2. 品牌合作与独家销售国美网上商城与众多国际与国内知名品牌建立了良好的合作关系，可以提供丰富的商品选择。
同时，国美网上商城与某些品牌达成独家代理销售协议，使得消费者在平台上购买到独特的商品，增加了购物的趣味性。
3. 金融服务国美网上商城通过与金融机构的合作，为消费者提供了分期付款、信用贷款等金融服务。
这种金融服务的创新不仅提升了消费者的购物体验，还为国美网上商城带来了更多的收入来源。
4. 会员制度国美网上商城拥有完善的会员制度，会员享受独有的优惠和特权，如积分兑换、专属折扣等。
这种会员制度不仅能够吸引消费者积极参与，还能提升消费者的忠诚度和购买频率。
5. 数据分析驱动国美网上商城充分利用大数据分析技术，通过对消费者行为、偏好和趋势的分析，不断优化商品推荐和营销策略，提高销售效益和用户体验。
四、成功因素1. 供应链优势国美电器作为中国规模最大的家电零售商之一，拥有强大的供应链优势，能够获取到高品质、低成本的商品资源。
国美电器类金融模式下的财务风险分析与防范
国美电器类金融模式下的财务风险分析与防范国美电器是中国知名的家电零售品牌，拥有丰富的产品种类和完善的售后服务体系，在国内家电市场占有重要地位。
随着金融科技的发展和金融服务与实体经济的深度融合，国美电器类金融模式下的财务风险也逐渐凸显出来。
本文将从财务风险的角度出发，对国美电器类金融模式下的财务风险进行分析，并提出相应的防范措施。
一、财务风险分析1.信用风险国美电器类金融模式下，存在客户购买商品后选择分期付款的行为，因此将面临客户信用风险。
一方面，部分客户可能由于还款能力不足或其他原因，无法按时足额还款，导致坏账风险的增加；随着金融科技的发展，个人信用贷款等金融产品也将对国美电器的销售方式产生影响，可能引起客户选择其他金融机构提供的金融产品而非国美电器提供的金融服务。
2.市场风险市场风险是指由于市场环境的变化而导致的风险，包括商品价格波动、市场供需变化等因素。
在国美电器类金融模式下，商品价格波动将对公司的销售收入和库存价值产生影响，进而影响公司的财务状况。
市场上具有竞争关系的其他品牌家电公司也将对国美电器的销售产生影响，从而影响公司的盈利能力。
3.操作风险国美电器类金融模式下的操作风险主要包括内部控制不力、员工作风不端、技术风险等方面。
如果公司的内部控制机制不健全，就容易出现财务造假、内部盗窃等情况，从而影响公司的健康发展；员工作风不端、技术风险等也将给公司的财务状况带来潜在的风险。
二、财务风险防范措施1.加强风险管理国美电器需要建立完善的风险管理体系，包括建立信用风险管理体系、市场风险管理体系和操作风险管理体系。
在信用风险管理方面，公司可以通过建立风控模型、加强对客户的风险评估来降低坏账风险；在市场风险管理方面，公司可以通过建立商品价格波动的预警机制、多元化商品供应链来降低市场风险；在操作风险管理方面，公司可以通过建立内部控制机制、加强员工培训和技术更新来降低操作风险。
2.优化金融产品国美电器可以通过优化金融产品来提高竞争力和降低风险。
国美金融发挥优势创新美借、美易分展现勃勃生机
近日，在金融战略布局中稳扎稳打、步步为营的国美金融，再传佳音，拿下了保险经纪牌照，这让国美金融的战略布局更加明朗。
借助产业优势，国美金融可谓迸发出了勃勃生机，旗下的美易理财、美易分、美借等金融业务产品各有特色，让用户有了更多的选择。
在强大的门店和海量用户的优质资源支撑下，国美金融充分发挥优势，不断创新产品，比如国美第一批消费金融产品美易分，“美易分”面向国美电器线下门店顾客，提供多种模式的分期消费服务。
具有核批快、费用低、申请简单等特点。
消费者在门店选好合适的商品后，可直接通过“美易分”APP或“美易分”微信公众号即可快速办理业务,最快3分钟完成审批。
“美易分”的线下体验线上申请的模式打破了传统的分期服务只能在线上进行的特点，将线下的场景式购物体验和分期消费服务相结合，让消费者在享受场景化购物体验的同时，又能享受到便捷、高效的分期服务，进一步提升了用户体验，受到消费者的热捧。
在11月11日当天，开市营业仅5小时，放款金额就已突破千万。
股市自去年以来，一路“跌跌不休”，让不少老股民也望而畏，因而，当下投资理财成为大多数人的必选项，作为国美金融致力打造的一站式财富管理平台，“美易理财”因其雄厚的国美系背景、安全可靠的风控体系以及专业的金融服务团队，自上线以来便受到了民众的青睐。
经验较为丰富的投资者，在选择互金平台时，尤为关注所投资金的用途，因为平台的生命力是否旺盛经常取决于其在资产端的表现。
在这方面，“美易理财”通过与权威金融机构合作，甄选优质资产和金融产品，不断探索金融创新模式，为个人和企业提供定制化财富管理服务，实现资金端与资产端的快速配置，成就金融打造品质生活的平台愿景。
普惠金融是互联网金融能够快速发展的原因之一，国美金融大力发展普惠金融，能帮助更多的人享受到金融服务，上个月，国美金融的美借放量达到一个亿，这是一个相当惊人的数字，因为美借属于小额借贷，如此巨量其服务的用户数量是惊人的，作为国美金融旗下消费金融业务领域首个现金贷项目，国美金融美借基于移动互联网的全程线上网络信贷应用，以“用科技做消费金融”为理念，于今年8月正式上线。
国美,双重危机下的转型之旅
《管理@人》：对于国美目前转型的状况，您如何评价？
王晓红：公司对于这次转型投入了大量的精力。我们请麦肯锡来帮助我们梳理发展战略，包括整体的组织机构和KPI指标评价体系的调整。另外，与战略转型并轨，我们的ERP也同步上线。在ERP系统中，我们特别加入一个跟进、支持战略转型的模块。同时，通过与第三方公司的合作，我们也希望能为国美带来一些更好的理念。
《管理@人》：过去一年，国美开始启动从成立以来最为重大的战略转型，那么，是哪些因素促使国美转型？您认为使得国美成功转型的因素是什么？
王晓红：国美的前期发展，主要依靠并购、网络发展，通过增加网络覆盖范围实现发展。那么，当大的网络布局已经形成，我们开始思考如何打造未来国美的核心竞争力，所以我们一直在谈转型。因为像我们这种零售行业，以前是依靠规模占据优势地位，从厂家争取资源，让利给客户，但厂家的资源也是有限的，整个家电行业的利润越来越薄，这块的发展空间变小了，那就要考虑下一步的发展空间，下一步的空间更多的还是在区域终端，把区域终端做实了才是未来的增长点，这方面大家都有共识。
《管理@人》：在当前的转型期，国美在人力资源管理上做了那些努力？
王晓红：比如我们今年人力资源的战略很明确，配合公司战略转型，提升符合未来发展战略的核心人员的能力水平。因此我们提出关注两个岗位和打造一支队伍，即关注分部总经理岗位和店长岗位，并打造优秀的一线营业员队伍。对于关注岗位的人员今年我们的首要工作就是进行能力评估，通过各种方式的评估了解员工的能力及潜质，从而制定有针对性的培养方式。如：分部总经理岗位，我们设计了综合素质评估、行为风格测试、评价中心等方式。店长岗位，我们则进行店长资格认证通过理论考试和现场实操考核等方式确定合格的标准。
《管理@人》：非常感谢王总给我们分享了这么多国美危机管理和变革的经验，作为人力资源业界的前辈，您对与从事人力资源工作的同行有哪些建议？
国美电器供应链现状
3．1公司简介国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。
1992年，国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器"，1996年，国美开始调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
到1998年国美的市场销售额约14 亿元，在北京的市场占有率达54％，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国美进入天津，上海；2000年成功进入成都，开辟了西南市场；2001年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而进入了中部和西北市场，2002年国美又进入的华南市场。
与此同时在2003年和2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。
到2005年国美已经全面完成了国内一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。
2004年国美电器在香港成功上市。
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先’’的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生’’的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。
3．2供应链管理现状3．2．1采购管理(1)中央采购。
中央采购是国美采购的特点之一。
通过中央采购国美获得了许多的优势。
首先中央采购能够提高国美的议价能力。
这是由于国美在全国有近千家店面，采用中央采购能扩大采购量，提高议价能力。
其次中央采购能够精简机构，降低采购费用。
国美采取中央采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，而不必在各门店在建立专门的采购队伍，使得机构精简化，从而使得采购费用得到有效的降低。
《国美组织结构》课件
功能部门分析
营销部门
负责市场推广、促销 活动、品牌建设等工 作，通过多种渠道吸 引顾客并提高销售额。
采购部门
负责供应链管理、产 品采购、物流等工作， 确保产品供应的稳定 性和高质量。
人力资源部门
负责员工招聘、培训、 绩效考核等工作，为 公司提供专业的人力 资源支持。
随着社会的发展和科技的 变革，国美将继续适应市 场需求，拓展业务领域， 保持持续发展。
财务部门
负责财务报表、预算 管理、资金运营等工 作，确保公司的财务 稳定和合规运营。
业务平台，提供家电、 数码电子、日用百货等品类的在线销售。
国美金融
国美金融是国美电器集团旗下的金融业务板块， 为消费者提供金融服务和解决方案。
国美地产
国美地产专注于房地产开发和投资，致力于打造 优质的住宅、商业和综合体项目。
3
互联网+战略
国美将加强与互联网平台的合作，借助互联网的力量创新业务模式，提升经营效 益和用户体验。
总结
1 公司结构亮点
2 公司优势分析
国美组织结构灵活高效， 便于各部门协作和决策， 为公司发展提供有力支持。
国美凭借多元化的业务板 块和强大的资源实力，具 备抓住市场机遇和应对挑 战的能力。
3 未来发展趋势预测
国美组织结构
这是一份关于国美组织结构的PPT课件，旨在介绍公司的背景、组织结构、 领导班子、功能部门、业务板块、未来发展规划等内容。
背景介绍
国美是一家综合性零售企业，成立于1981年。经过多年发展，国美在中国的家电、消费电子、家居以及服务 行业取得了卓越的成绩。
组织结构分析
公司架构图
国美电器盈利模式分析
国美电器盈利模式分析摘要：随着国家经济的不断发展，这几十年来中国的家电连锁零售业也得到了迅速地发展。
尤其是中国加入世界贸易组织十年来，中国家电零售连锁企业走过了国际同行三四十年才能走完的路，不仅在行业规模上有了质的飞跃，而且还实现了信息技术与商业模式的结合，提升了自身的核心竞争实力。
业内人士分析称，在庞大的消费电子产品市场支撑下，中国有望孕育全球最大的电子家电零售企业，而积极推进供需链变革的国美电器则有望成为未来全球电子家电零售行业的新主导者。
因此对于国美电器来说，随着跨国家电连锁零售企业进入中国市场以及面对中国市场的激烈竞争，如何快速提自身竞争盈利能力，是个亟待解决的问题。
因此本文希望能够通过对国美电器的盈利模式的研究，找出其目前盈利模式所存在的问题，分析其原因，并提出策略性建议，以期对国美电器甚至整个家电连锁零售行业未来长远健康发展给予一些启示。
关键词：家电连锁零售行业差价非主营业务类金融债务结构一．我国家电连锁零售行业背景随着中国经济的不断增长，中国家电专门零售商品销售额也在不断增长，如图所示，中国家电连锁零售行业是中国竞争最为激烈的行业之一。
，家电连锁行业从无到有，从小到大，逐渐发展壮大，经历了较为充分的市场竞争，最终国美和苏宁凭借其雄厚的资本实力和先进的管理理念，不断的扩张、并购，在大中城市形成双寡头垄断的市场格局。
从1987年1月1日国美电器连锁零售的萌芽在不足一百平米的小店成立开始，到1996年，苏宁全资子公司—扬州苏宁诞生，揭开了苏宁电器连锁发展的序幕，此后永乐电器、大中电器、武汉工贸、浙江百诚、山东三联商社等中坚型家电连锁零售企业同样开始书写下了家电连锁零售企业发展史上的崭新篇章。
完成对传统渠道的“侵略”之后，我国家电连锁零售业开始进入同业并购时代。
从2003年12月中永通泰成员间的并购开始，到国美电器借助资本力量大举并购，将常州金太阳、哈尔滨黑天鹅等区域连锁收归旗下，直至2006年11月国美电器与上海永乐闪电合并，并以迅雷不及掩耳之势从苏宁电器“虎口夺食”将北京大中纳入囊中。
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国美金融的“后发者”打法
作者：刘彦华
来源：《小康》2017年第13期
对于一心想要在老公出狱后给他“一个更好的国美”的杜鹃来说，守业的同时，必须拓展国美的新版图。
鉴于金融与零售的高契合度以及自身的金融出身，布局互联网金融，便成为了她顺理成章的选择
当市场紧盯BAT的互联网金融业务时，国美金融正在悄然长大。
通过线上线下深度融合模式，三年时间，国美的金融板块突出发展了消费金融、供应链金融、理财、基金、保险以及跨界创新六大产品体系，并且，截至目前，已将包括小贷、融资租赁、保理、基金代销、保险经纪等多块金融牌照收入囊中。
而最新消息显示，国美正在计划以5亿元人民币的价格收购持牌支付机构银盈通支付有限公司（下文简称“银盈通”）70%股权，希望借此补上自己互金链条上的关键一环——支付。
在当今的中国市场，稍微有点电商背景的企业都在进军互联网金融，然而相对于蚂蚁金服、京东金融等互联网金融领域的巨头，国美金融业务给人的印象并不深刻。
那么，国美金融业务到底是个怎样的存在？
为了给他“一个更好的国美”
提起国美，大家都不陌生。
1987年国美第一家门店在北京孕育而生，在之后的三十年，国美不断发展壮大，甚至一度成为中国最大的家电零售连锁企业。
但是伴随着2008年创始人黄光裕被判入狱，曾经风光无限的国美开始渐渐褪色、暗淡。
按照一位不愿具名的业内人的说法，“最近这八年，国美已经失去了与对手同台竞技的机会。
”如今的国美，不仅需要竭尽全力应对阿里、京东等新巨头的挤压，即便是面对昔日的“同行小弟”苏宁，也显得有些力不从心。
虽然有些简单粗暴，但是按照双方上市公司公布的营收数据看，国美家电零售连锁的龙头地位早在黄光裕入狱的同一年便让给了苏宁，而到了2016年，国美的核心业务家电零售更是被苏宁甩了好几条街。
不过，从“黄陈股权之争”到“巨亏八亿”，再到后来的“保守疗法”，国美这几年的日子可以说是相当的“波涛汹涌”，而站在风口浪尖的正是国美金融的缔造者——国美控股集团CEO兼国美电器战略决策委员会主席杜鹃。
杜鹃，黄光裕妻子，在2010年的黄陈股权之争中从幕后走上台前，陈晓离职后，代替丈夫，重掌国美。
彼时的杜鹃面临的第一要务便是稳定军心，带领国美重新起航。
经过一系列人事调动、战略调整，2013年国美扭亏为盈，杜鹃基本完成了这一目标。
然而，对于一心想要在老公出狱后给他“一个更好的国美”的杜鹃来说，这显然远远不够，守业的同时，她急需拓展国美的新版图。
“杜鹃出身于银行系统，精通财务资本业务运作。
”在上述业内人看来，布局互联网金融是杜鹃的必然选择。
相对阿里巴巴、苏宁、京东在金融板块的持续发力，国美在金融领域的布局起步较晚，并且十分低调。
2013年8月底注册“国美金融”全套域名，2014年9月出资5亿元成立国美金控，接着，首个在线理财产品“美盈宝”上线。
虽然国美在互联网金融领域动作频频，但直到2015年2月入股徽商银行受挫才引起了外界的一些关注。
“与传统金融业务相比，互联网金融是思维方式和行为方式的转变。
”在杜鹃看来，金融业务将是未来国美生态圈最重要的部分，这个生态圈包括线下实体店、电商、供应链、售后服务以及金融服务等部分，并且，各部分之间还存在各种形式的融合。
找对路，就不晚
在这个唯快不破的互联网时代背景下，从来都是快鱼吃慢鱼、大鱼吃小鱼的天下，靠快，滴滴吃掉了快的，新浪微博干掉了腾讯微博……作为“后发者”，进军互联网金融，国美还有几分胜算？
对此，国美金融CEO陈伟接受媒体采访时曾明确表示，虽然比起其他的一些互联网金融企业在开展业务时间上来看，国美是晚了一些，但是真正好的发展没有早晚之说。
“国美金融此时入局互联网金融领域，优势依然非常明显。
”据他分析，国美的优势主要有三点：
首先，互联网金融经历了膨胀期、野蛮生长期后，目前已趋于理性，理性的竞争环境更利于国美金融的发展。
第二，国美金融依托国美控股集团的强大资源，本身具有先天的场景优势、平台优势、客户优势和品牌优势，在目前中国的金融行业里，像国美拥有如此实在的场景、用户、品牌的企业并不多。
第三，借鉴互联网金融行业中一些先驱者走过的发展道路、积累的经验、树立的典范，国美金融有望少走弯路，实现弯道超车。
布局金融，国美2016年提出的目标是：3-5年内成为国内具有一定影响力的综合性金融控股集团。
据了解，为此，国美金融正在加快布局4.0战略，即：以精准的目标客群需求为核心，整合金融、零售、零售+服务;通过O2O的方式，向客户提供全渠道、一体化的产品和服务;通过金融超市，带入外部投融资需求，扩大客户和业务规模。
近日，正值国美“黑色星期五”购物狂欢节，在北京的一家国美线下门店，人头攒动。
如果人们细心观察会发现，与以往在其他商场不同的是，国美电器内的商品上除了全款价签外，还多了一种橙色的价签，上面显示着“美易分”品牌字样和该商品分期付款的信息。
据悉，通过将场景、科技和金融的紧密融合，国美于2016年8月重磅推出了消费分期产品“美易分”，并计划让金融走进零售门店，在2017年实现线下门店100%全覆盖。
而国美门店这一价签的改变，按照陈伟的说法，其背后不仅是国美金融在充分发挥自身独特的场景优势，更是他们的一个梦想，一个改变世界的梦想。
虽然起步较晚，但国美依然充满雄心壮志。
因为它坚信，市场瞬息万变，只要找准了方向、找对了方向，就不算晚。
支付牌照，国美心中的痛
然而，在国美的金融链条上，至今仍有一个关键环节亟待打通，那就是“支付”。
“或拿下银盈通。
”此次传言其实已有先兆。
去年10月，国美控股宣布携手银盈通发布“国美支付”品牌，试图打造生态圈闭环。
尽管双方已密切合作，但银盈通支付有限公司常务副总裁张金鹏此前接受媒体采访时表示，银盈通与国美的合作是深度长期的战略性合作，不存在股权关系。
然而，借别人的牌照，数据等沉淀的资源需要共同分享，在使用过程中也会遇到一些问题。
一位业内人士非常肯定地告诉记者，国美肯定希望拥有自己的支付牌照。
“一个独立的第三方支付在自我生态圈里面是保证平台交易数据和用户稳定的关键因素。
否则便无法逃脱‘自己搭台、给别人积累交易数据’的命运。
”
另一方面，对于零售、金融类企业来讲，直接接入其他的第三方支付系统，就需要向相应的平台按资金流水的一定比例来缴纳手续费。
而资金流水量比较大的话，一年需要缴纳的手续费会多达几千万元甚至更高。
2011年，京东宣布停止与支付宝合作，原因就是“支付宝的费率过高”。
目前国美拥有1700家门店、30年的供应链体系、数以万计供货商和大规模终端消费者。
国美庞大的体量，决定了国美对第三方支付牌照的迫切需求。
无论从哪个角度来说，国美都必须拥有属于自己的支付牌照。
国美缺乏一个独立、安全、自有的第三方支付，是其心中至今仍未治愈的伤痛。
据悉，国美早在2014年便在天津注册了支付机构——美付宝电子支付有限公司，但未取得支付牌照。
虽然国美金融目前尚未明确已正式收购银盈通，但根据北京市企业信用信息网的内容显示，银盈通已于今年1月12日完成法定代表人变更，由此前的企业董事陈忠变更为公司经理张景行，而张景行正是国美小额贷款有限公司的董事之一。
对于国美完全拥有第三方支付牌照，业界保持乐观态度。