人力资源管理师课程讲义重点摘要——招聘与配置
一级人力资源管理师第二章招聘与配置要点和串讲_图文
企业人力资源管理师认证培训课程（一级/高级）第二章招聘与配置课程大纲⏹第一节岗位胜任特征模型的构建与应用⏹第二节人才测评技术与应用⏹沙盘推演●公文筐●职业心理测试⏹第三节企业人才的招募与甄选⏹基于工作分析和胜任特征的招募与甄选●人才录用⏹第四节人力资源流动管理⏹晋升●调动●降职●流动率第一节岗位胜任特征模型的构建与应用一、岗位胜任特征的基本概念（一）胜任特征的概念及内涵1.胜任表示对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。
2.胜任特征是潜在的、深层次的特征。
（水面下的冰山）3.胜任特征必须是可以衡量和比较的。
4.胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。
（二）胜任特征模型的概念及内涵胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
1、胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志；2、胜任特征模型是经过深入的调查研究和统计分析（如：回归分析）建立起来的；3、胜任特征模型是一组机构化了的胜任特征指标；二、岗位胜任特征及其模型的分类（一）岗位胜任特征的分类按运用情境（应用领域）：技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征（分析能力、创造力、解决问题的有效性等）。
按主体：个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征。
按内涵的大小：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征。
按区分标准：鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。
⏹1、元胜任特征：可用于完成大量不同的任务，不针对特定的行业、公司及任务。
如：学历能力、分析能力⏹2、行业通用胜任特征：适合于某一个特定的行业，但是不针对特定的公司及任务。
如：分析竞争对手的能力等⏹3、组织内部胜任特征：适合于特定的行业及公司，但是不针对特定的任务。
如：公司内部的沟通渠道建设能力⏹4、标准技术胜任特征：适合于范围很广很具体的工作任务，如：打字速度⏹5、行业技术胜任特征：适合于某个具体的行业的具体工作任务，但是不针对特定的公司。
2021年人力资源管理师课件招聘与配置
第二章招聘与配备第一节员工素质测评原则体系构建一、员工素质测评基本原理（一）个体差别原理（效率效果）（二）工作差别原理（工作内容、工作权责差别）（三）人岗匹配原理二、所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人原理, 依照人体间不同素质和规定, 将其安排在各自最适当岗位上。
三、人岗匹配涉及: 工作规定与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
四、员工素质测评类型（一）选拔性测评: 是指以选拔先进员工为目测评。
特点: 强调册平区别功能、测评原则刚性强、测评过程强调客观性、测评指标具备灵活性（二）开发性测评: 是指开发员工素质为目测评（三）诊断性测评: 是理解现状或查找根源为目测评。
特点: 或精细或广泛、成果不公开、较强系统性五、（四）考核性测评：以鉴定或验证某种素质与否具备以及具备限度为目测评, 它经常穿插在选拔测评中。
六、特点: 概括性、成果规定有较高信度与效度。
七、员工素质测评重要原则（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合定性测评, 侧重从行为性质方面对素质进行测评；定量测评, 侧重从行为数量特点方面对素质进行测评。
（三）静态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成素质水平分析评测, 长处是便于横向比较, 但缺陷是忽视了被测评者原有基本与此后发展趋向。
动态测评有助于理解被测评者素质实际水平、有助于指引、激发被测评这进取精神, 缺陷不便于互相比较。
心理测验普通是静态, 而评价中心、面试与观测评估具备动态性（四）素质测评与绩效测评相结合素质测评是对一种人德、能、识、体素质测评, 而绩效测评是一种业绩实效考查评估（五）分项测评与综合测评相结合八、素质测评原则体系（一）素质测评原则体系要素1. 原则: 所谓原则, 就是指测评原则体系内在规定性, 经常体现为种素质规范化行为特性或表征描述与规定。
评语短句式、设问提示式、方向批示式2. 标度: 所谓标度, 即对原则外在形式划分, 经常体现为对素质行为特性或体现范畴、强度和频率规定。
人力资源管理师-新教材-第二章-招聘与配置学习要点
第二章招聘与配置第一节员工素质油评标准体系的构建一、知识要求●1。
员工素质测评的基本原理：⑴个体差异原理；⑵工作差异原理；⑶人岗匹配原理2.个体差异原理:员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的,这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
造成人们差异的因素是多方面的，既有先天的因素，又有后天的自然、社会因素。
具体到与工作相联系的素质，不同的工作有着不同的效果和效率。
3。
工作差异原理：员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。
⑴首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
⑵是工作权责的差异，不同的工作责任，对完成这些任务的人有不同的要求。
⑶身体素质的差异；⑷专业技能的差异⑸个性及个人性趣的差异4.人岗匹配原理:就是按照人适其事，事宜其人的原则,根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才，物尽其用。
人岗匹配包括:工作要求与员素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位相匹配.●5。
员工素质测评的类型：⑴选拔性测评；⑵开发性测评；⑶诊断性测评；⑷考核性测评；6.选拔性测评主要特点：选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评.主要特点有：⑴强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来;⑵测评标准刚性强，即测评标准应精确，不能使人含糊不解；⑶测评过程强调客观，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化；⑷测评指标的灵活性。
允许有一定的灵活性，它以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以是一些表面上看来与测评标准不相干的指标;⑸结果体现为分数或等级.7.开发性测评：是指以员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。
这类测评主要是为了摸清情况,了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。
在测评过程结束后,应针对测评结果提出开发建议。
人力资源管理-第四章招聘和配置
（2）面试中的倾听技巧
1）
不要轻易打断对方的回答。
2）不要妄自评断。
3）要注意使用非语言技能。
（3）面试的其他注意事项
1）注意营造轻松的氛围。 2）注意把握好面试时间
3）做好详细的面试记录
测评法
1. 能力测评
（1）无领导小组讨论 （2）文件筐测试 （3）管理游戏 （4）角色扮演导读：以小组为单位，设计某
2 （1）广告招聘 （2）职业机构推荐导读：通过职业机构招 聘人才要注意什么事项？ （3）校园招聘 （4）招聘会招聘
（5）员工推荐导读：企业在从外部招聘员工时， 如何综合选用招聘渠道？ （6）申请人自荐
主要内容
• 概述 • 招聘渠道 • 人员甄选技术 • 招聘的实施过程 • 人力资源的优化配置
外部招聘
参与评价过程
录用决策 效果评估
背景调查 发录用通知 办理入职手续
跟踪招聘效果 制定改进措施
决定录用 配合人力资源部办理新员工入职
考察试用期绩效 决定转正结果 提供反馈意见
外部招聘
• 1. 招聘渠道
广告 招聘
申请人 自荐
职业机 职业机 构推荐 构推荐
外部招聘 渠道
校园 招聘
招聘会 招聘
员工 推荐
招聘渠道
（1）把合适的人放到合适的岗位上，即人岗匹配是招聘与 配置工作的核心。 （2）人岗匹配原理指个人具有的素质与岗位要求的能力所 匹配，其核心思想是：最优的不一定是最匹配的，最匹配 的才是最优选择。 （3）人岗匹配包含两层含义，一是指人得其岗，即个人的 能力完全能胜任该岗位的要求；另一方面为岗得其人，即 该岗位所要求的能力个人也完全能达到。（图4-2显示了这种
招聘流程
人力资源部门
人力资源管理师培训课件-招聘与配置
第一讲 岗位胜任特征模型的构建与应用
要点三 胜任特征模型的概念及分类
胜任特征模型是指运用科学的研究方法，以显著区 分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性 岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与 绩效高度相关的胜任特征结构模式。
实战模拟 （5）阶段小结 （6）决战胜负（7）评价阶段
第二讲 人事测评技术的应用
要点三 公文筐测试的特点 （1）适用于中高层管理人员 （2）从技能和业务两个角度 （3）对评分者的要求较高 （4）内容范围广 （5）情境性强 要点四 公文筐测试的基本程序 （1）介绍背景材料 （2）发放一套（5-15份）各类公文 （3）
国家职业资格鉴定考试
企业人力资源管理师培训 招聘与配置
招聘与配置
一级
二级
岗位胜任特征模型的构建应用 员工素质测评标准体系的构建
人事测评技术的应用
应聘人员笔试的设计与应用
企业招聘规划与人才选拔
面试的组织与实施
人力资源流动管理
无领导小组讨论的组织与实施
企业人力资源的优化配置
招聘与配置
第一讲 岗位胜任特征模型的构建与应用 第二讲 人事测评技术的应用 第三讲 企业招聘规划与人才选拔 第四讲 人力资源流动管理
（4）职业人格测试 （5）投射测试（联想、构造、绘画、完 成、逆境对话） 要点八 应用心理测试应注意的问题 1、对心理测验的使用者进行专业训练 2、要将心理测验与实践 经验相结合3、妥善保管心理测验的结果
第三讲 企业招聘规划与人才选拔
要点一 制定招聘规划的原则 1、充分考虑内外部环境的变化 2、确保企业员工的合理使用 3、组织和员工共同长期受益 要点二 企业人员招聘的环境分析 1、外部环境分析（1）技术的变化 （2）产品、服务市场状况分
人力资源管理师培训--招聘与配置
人力资源管理师培训--招聘与配置人力资源管理师培训--招聘与配置人力资源的有效管理是企业成功的关键之一。
而在人力资源管理中，招聘与配置是至关重要的环节。
本篇文章将重点探讨人力资源管理师培训中招聘与配置的相关知识和技能。
一、招聘招聘是指企业为了满足组织的需求，通过各种渠道获得合适的人才，并吸引其加入企业的过程。
在进行招聘之前，人力资源管理师需要了解企业的战略目标、需求以及人力资源规划。
同时，还需要了解市场招聘的情况、竞争对手的招聘策略等信息。
这些信息对于制定招聘策略、招聘目标和招聘预算都非常重要。
在制定招聘策略时，人力资源管理师需要考虑以下几个方面：1. 招聘渠道的选择：人力资源管理师需要选择适合企业需求的招聘渠道。
比如，可以通过招聘网站、人力资源外包公司、社交媒体等途径发布招聘信息。
2. 招聘流程的设计：人力资源管理师需要设计招聘流程，包括简历筛选、面试流程、背景调查等。
同时，还需要选择合适的评估工具来评估应聘者的能力、素质和适应能力。
3. 岗位描述和要求的准确性：人力资源管理师需要与岗位负责人沟通，了解岗位需求，然后准确地写出岗位描述和要求。
这样才能吸引到匹配度高的人才。
4. 奖励机制的设立：企业可以通过设置奖励机制来吸引人才的加入。
比如，提供高薪酬、职业发展空间、培训机会等福利。
人力资源管理师还需要掌握一些招聘技巧和注意事项：1.与应聘者建立良好的沟通：面试时，人力资源管理师需要与应聘者建立良好的沟通，提出开放性问题，了解应聘者的工作经历、能力、兴趣等。
同时，也要注意注重信息的保密性。
2.多样化的招聘方法：人力资源管理师要善于利用各种招聘渠道，例如社交媒体、校园招聘、内部推荐等。
这样可以扩大招聘的范围，获得更多的人才。
3. 建立良好的招聘口碑：企业的声誉和形象对招聘至关重要。
人力资源管理师要建立良好的招聘口碑，通过提供优质的招聘体验，吸引更多的优秀人才。
二、配置配置是指将已经招聘进企业的员工，在合适的岗位上进行分配和安排，以最大限度地发挥其潜力和能力。
HR培训教案招聘与配置篇
HR培训教案招聘与配置篇一、引言1.1 课程目标：通过本章的学习，使学员掌握招聘与配置的基本概念、原则和流程，了解其在人力资源管理中的重要性。
1.2 课程内容：招聘与配置的定义招聘与配置的原则招聘与配置的流程二、招聘需求分析2.1 课程目标：2.2 课程内容：招聘需求的定义和作用招聘需求分析的方法和技巧三、招聘渠道的选择与实施3.1 课程目标：通过本章的学习，使学员了解各种招聘渠道的优缺点，能够根据企业需求选择合适的招聘渠道并实施。
3.2 课程内容：招聘渠道的种类及优缺点招聘渠道的选择原则招聘渠道的实施方法四、简历筛选与面试技巧4.1 课程目标：通过本章的学习，使学员掌握简历筛选的标准和技巧，了解面试的基本流程和常用技巧，提高招聘效率。
4.2 课程内容：简历筛选的标准和技巧面试的基本流程面试常用技巧五、招聘评估与反馈5.1 课程目标：通过本章的学习，使学员了解招聘评估的目的和方法，能够对招聘过程进行总结和反馈，不断提升招聘效果。
5.2 课程内容：招聘评估的目的和意义招聘评估的方法和工具六、员工配置策略6.1 课程目标：通过本章的学习，使学员理解员工配置的重要性，掌握员工配置的原则和策略，能够在实际工作中有效地配置人力资源。
6.2 课程内容：员工配置的定义和作用员工配置的原则员工配置的策略和方法七、人才储备与继任计划7.1 课程目标：通过本章的学习，使学员了解人才储备和继任计划的概念，掌握其制定和实施的方法，能够为企业建立有效的人才梯队。
7.2 课程内容：人才储备的概念和意义继任计划的原则和流程人才储备和继任计划的实施方法八、员工关系管理8.1 课程目标：通过本章的学习，使学员理解员工关系管理的重要性，掌握员工关系管理的方法和技巧，能够有效地处理员工关系问题。
8.2 课程内容：员工关系管理的定义和作用员工关系管理的方法和技巧员工关系管理中的常见问题及处理方法九、绩效管理体系9.1 课程目标：通过本章的学习，使学员了解绩效管理体系的基本概念，掌握绩效管理体系的设计和实施方法，能够建立有效的绩效管理体系。
高级人力资源管理师培训教材：招聘与配置
高级人力资源管理师-第三章-招聘与配置（复习提纲）第一节招聘的环境分析招聘：企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。
1、招聘外部环境分析1）技术的变化。
技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化；技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺。
2）产品和服务市场状况市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响。
3）劳动力市场市场的供求关系（需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场）；市场的地理范围。
4）竞争对手（招聘人员类型、条件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）2、招聘内部环境分析1）组织战略：对应聘者提出了技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。
2）职位的性质：职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会。
3）组织内部的政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。
第二节招聘规划与吸引策略1、制定招聘规划的原则人力资源规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。
原则：1）充分考虑内部、外部环境的变化；2）确保单位员工的合理使用；3）使单位和员工都得到长期利益。
2、招聘规划的分工与协作高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。
部门经理：用人需求的一切信息以及以后的挑选工作。
人力资源部门：同有关部门一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘工作。
3、吸引应聘者的因素招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。
因素来源：1）分析目前已经在单位里工作的员工来单位的吸引力；2）了解本单位最近一个时期的招聘情况和效果；3）了解优秀的单位具有哪些共性特点。
通常单位吸引人的优势：1）高工资和福利；2）良好的组织形象；3）单位和职位的稳定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的责任或权力；6）工作和生活之间的平衡。
人力资源管理师招聘与配置
人力资源管理师招聘与配置在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否在很大程度上取决于其人力资源的质量和有效配置。
而人力资源管理师在这一过程中扮演着至关重要的角色，他们负责确保企业能够招聘到合适的人才，并将其合理地配置到各个岗位上，以实现企业的战略目标。
招聘是获取人力资源的首要环节。
一个优秀的人力资源管理师需要具备敏锐的洞察力和准确的判断力，以识别出那些符合企业需求和文化的潜在候选人。
这就要求他们对企业的战略规划、业务流程和岗位要求有深入的理解。
例如，如果企业正在拓展新的业务领域，那么招聘的重点可能是具有相关行业经验和创新能力的人才；如果企业注重内部文化的传承和团队协作，那么候选人的价值观和性格特点就显得尤为重要。
在招聘过程中，人力资源管理师需要运用多种渠道和方法来吸引潜在的候选人。
常见的招聘渠道包括线上招聘网站、社交媒体平台、校园招聘、内部推荐等。
每种渠道都有其特点和适用范围，人力资源管理师需要根据招聘的岗位类型和目标人群来选择合适的渠道。
比如，对于基层岗位，线上招聘网站可能是一个高效的选择；而对于高端管理岗位，通过猎头公司或者内部推荐可能更能找到合适的人选。
同时，招聘流程的设计和优化也是至关重要的。
一个完善的招聘流程应该包括简历筛选、面试、背景调查等环节。
在简历筛选环节，人力资源管理师需要快速准确地从大量的简历中筛选出符合基本要求的候选人。
面试环节则是进一步了解候选人的专业能力、工作经验、沟通能力等综合素质的过程。
面试的形式可以多样化，如电话面试、视频面试、面对面面试等。
此外，背景调查可以帮助企业核实候选人的学历、工作经历等信息的真实性，降低招聘风险。
配置是将招聘到的人才安排到合适的岗位上，以充分发挥其潜力和实现企业的目标。
这需要人力资源管理师对企业的组织结构、岗位体系和人员特点有清晰的认识。
首先，要对企业的各个岗位进行分析和评估，明确每个岗位的职责、权限、工作内容和任职资格。
然后，根据候选人的能力、兴趣和职业发展规划，将其安排到与之匹配的岗位上。
人力资源管理培训招聘与配置
人力资源管理培训招聘与配置人力资源（HR）是一个组织中至关重要的部门，其职责涵盖员工招聘与配置、员工培训发展以及员工关系管理等方面。
在现代商业环境中，成功的企业需要建立一支高效的人力资源团队，并确保其与组织的战略目标和价值观紧密契合。
本文将探讨人力资源管理中的招聘与配置策略以及培训的重要性。
一、招聘与配置策略1. 招聘流程招聘是人力资源管理的首要环节。
招聘流程的规范性对于确保企业雇佣到合适的人才至关重要。
具体而言，招聘流程应包括以下几个环节：（1）确定岗位需求：根据组织的战略规划和岗位职责，明确各岗位的需求和职位描述。
（2）发布招聘信息：通过内部信息发布渠道或外部招聘网站发布招聘信息，吸引合适的候选人。
（3）筛选简历：对收到的简历进行筛选，根据岗位要求和候选人的背景筛选出合格的候选人。
（4）面试与考核：通过面试和考核环节对候选人进行选拔，确保其与职位要求的匹配度。
（5）背景调查：对候选人进行背景调查，确保其提供真实的背景信息。
（6）录用决策：根据候选人的表现和背景调查结果，进行最终的录用决策。
2. 人员配置一旦合适的员工录用进组织，适当的人员配置将是确保整个团队高效运转的关键。
人员配置策略应关注以下几个方面：（1）确定岗位职责：明确每个岗位的职责、工作内容和目标，确保员工清楚其在团队中的地位和职责。
（2）建立团队：根据工作内容和团队动态，组建合适的团队，确保各个岗位之间协调工作。
（3）培养领导力：在团队中培养并提升领导力，激励成员的团队合作能力和创新精神。
（4）灵活调整：根据业务需求和员工能力，灵活调整团队人员的职责和配置，最大限度地发挥员工的潜力和能力。
二、培训的重要性培训是人力资源管理中不可或缺的一环。
通过培训，可以提高员工的技能水平和专业知识，增强其适应组织变革和挑战的能力。
下面是培训的重要性：1. 新员工培训对新员工进行系统和全面的培训是确保他们能够尽快适应组织文化和工作职责的关键。
新员工培训应包括组织文化、工作流程、业务知识和技能培训等方面，以帮助他们尽快融入团队，为组织创造价值。
人力资源管理师第2章招聘与配置课件
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第二节 员工招聘活动的评估
二、数量与质量评估 1.数量评估 录用比=录用人数/应聘人数X100% 招聘完成比=录用数/计划数X100% 应聘比=应聘数/计划数X100% 2.质量评估 三、信度与效度评估
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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第二节 员工招聘活动的评估
1.信度
测试结果的一致性或者可靠性
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第一部分 能力要求与相关知识
相关知识： 劳务外派与引进的内容和形式 第二部分 应该掌握的关键知识点 一、员工招聘的渠道(X) 及其特点(Y) 二、初选的方法(X)及其特点(Y) 三、面试的基本步骤(X) 四、面试的技巧(X)
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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第二部分 应该掌握的关键知识点
五、心理测验的分类 六、情景模拟法(X)的分类 七、员工录用决策(X)策略的分类(Y) 八、招聘的评估方法(X) 九、劳动分工的内容和原则(Y) 十、劳动协作的内容、要求与形式(Y) 十一、员工配置的方法(X) 十二、5S活动的内涵 (X)
人员配置的原理、劳动分工与协作的 原则；
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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第一部分 能力要求与相关知识
工作地、工作时间组织及工作轮班的 组织形式和设计要求； 5S等现场管理方法 四、劳务外派与引进 能力要求： 能够办理劳务外派与引进的手续； 能够进行外派劳务管理； 能够进行引进劳务管理
人力资源管理师第2章--招聘与配置
包括：
稳定系数：同一种测试方法对一组应 聘者在两个不同时间进行测试时的结 果的一致性
等值系数：用两种对等的、内容相当 的测试方法，对同一应聘者进行测试 的结果一致性
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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人力资源管理师—招聘和人员配置制度
人力资源管理师—招聘和人员配置制度人力资源管理师是一个负责招聘和人员配置制度的重要角色。
他们在企业中扮演着关键的角色，帮助企业找到合适的人才，并将他们合理分配到不同的岗位上，以保证企业的高效运转。
本文将重点介绍人力资源管理师在招聘和人员配置制度上的工作内容和方法。
首先，人力资源管理师负责制定和执行招聘策略。
在制定招聘策略时，他们会考虑企业目标、部门需求和市场状况等因素。
他们会与不同的部门负责人合作，了解他们对新员工的要求和期望，并根据这些要求和期望制定招聘计划。
他们会选择适合的招聘渠道，如互联网招聘平台、社交媒体、校园招聘等，以吸引到合适的人才。
其次，人力资源管理师负责招聘和筛选人才。
他们会对招聘简历进行筛选，电话或面谈候选人，以了解他们的能力、经验和个性特征。
他们会与招聘面试官合作，组织面试流程，并确保面试评估的公平性和客观性。
同时，他们会使用各种评估工具，如能力测试、性格测评等，以评估候选人的综合素质和适应能力。
最后，他们会与招聘团队一起决定是否录用某个候选人，并向候选人发出录取通知。
一旦人才被录用，人力资源管理师会负责进行人员配置。
他们会与各个部门负责人合作，了解企业目标和团队需求，并为新员工安排适当的岗位和项目。
他们会参与制定员工培训计划，确保新员工能够尽快适应新的工作环境和岗位要求。
同时，他们还会与员工进行沟通，了解他们的职业发展需求，并提供相关的发展机会和资源。
如果员工在工作过程中遇到问题或困惑，人力资源管理师也会提供支持和指导。
除了招聘和人员配置，人力资源管理师还负责管理员工的绩效和薪酬制度。
他们会定期进行绩效评估，以评估员工的工作表现和贡献，并根据绩效评估结果制定激励措施。
他们也会参与制定薪酬体系，确保薪酬与员工能力和贡献相匹配。
同时，他们还会处理员工的离职手续，保证员工离职的顺利进行。
总之，人力资源管理师在招聘和人员配置制度中扮演着重要角色。
他们负责制定和执行招聘策略，筛选和选拔合适的人才，并将他们合理分配到不同的岗位上。
人力资源管理师《招聘与配置》(ppt77页)
选择收集信息的方法
观察法 面谈法 问卷调查法 工作日志法 工作实践法 典型事件法
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人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的流程
搜集工作 分析信息 共同审查
确定目标
制定总体实施 方案
制订具体的实施 方案
编写工作 说明书与规范
搜 集 背 景信 息
与工作分析人员 沟通
工作说明书培训 反馈与调整
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人力资源管理师《招聘与配置》
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人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(2): 第一次工作现场考察
• 1 ．目的是使分析者熟悉现场的环境，了解 任职人员使用的工具、设备、机器、一般的 工作条件及主要的职责。 • 2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 • 3 ．最好由任职人员的上级陪同做向导，进 行现场观察。
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人力资源管理师《招聘与配置》
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人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(6): 职位说明书的检验
• 1 ．召集整个调查中所涉及的基层管理者及 任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明 书是否完整、准确。 • 2 ．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚 至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。
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人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(7): 职位说明书的定稿
人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的具体步骤： 以观察、座谈法结合为例
• • • • • • • 职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿
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人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(1): 职务信息的初步调查
• 1． 浏览已有的文件，对此项工作的主要任 务、主要职责及工作流程有大致的了解； • 2． 准备最初的提纲，作为面谈的参考； • 3． 列出此项工作的主要任务与职责。
人力资源管理师课程讲义重点摘要——招聘与配置
人力资源管理师课程讲义重点摘要——招聘与配置员工素质测评的基本原理:1、个体差异（素质）2、工作差异（工作内容、权责）3、人岗匹配（人适其事、事宜其人）员工素质测评的类型：一、选拔性（目的：以选拔优秀员工；特点:1、强调测评的区分功能2、测评标准钢性强3、测评过程强调客观性4、测评指标具有灵活性5、结果体现为分数或等级）二、开发性（目的:开发员工素质）三、诊断性（目的：以了解现状或根源;特点1、测评内容或者十分精细2、结果不公开3、有较强的系统性）四、考核性（目的：鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度；特点：1、概括性2、结果要求有较高的信度与效度)员工素质测评的原则:1、客观测评与主观测评2、定性与定量（侧重行为性质、数量）3、静态与动态(静态：以形成的素质水平；动态：素质形成形成发展过程）4、素质与绩效5、分项与综合素质测评标准体系的要素：1、标准（指测评标准体系的内在规定性，表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定）2、标度（对标准的外在形式划分，表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率规定）3、标记（对应不同标度的符号表示）品德测评法:1、FRC 2、问卷3、投射技术（特点:测评目标隐蔽性、内容的非结构性和开放性，反应的自由性）六个知识测评层次（低到高）：1、知识2、理解3、应用4、分析5、综合6、评价能力测评：1、一般2、特殊3、创造力企业员工素质测评的具体实施：一、准备阶段1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定二、实施阶段1、测评前动员2、测评时间和环境的选择3、测评操作程序三、测评结果调整1、引起测评结果误差的原因(1）、测评的指标体系和参照标准不够明确（2）、晕轮效应（3)、近因误差（4）、感情效应（5）、参评人员训练不足2、测评结果处理的常用分析方法（1）集中趋势分析（2）离散（3）相关（4）因素3、测评数据处理四、综合分析测评结果1、测评结果的描述（1）数字(2）文字2、员工分类:（1)调查分类标准（2)数学分类标准3、测评结果分析方法（1)要素分析（2）综合分析（3）曲线分析面试:在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序,进行面谈、相互观察、相互沟通的过程.特点：1、以谈话和观察为主2、是一个双向沟通的过程3、具有明确的目的性4、按照预先设计的程序进行5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位不是平等的。
企业人力资源管理师招聘与配置
企业人力资源管理师招聘与配置企业人力资源管理师是企业中负责人力资源管理工作的重要岗位。
他们承担着招聘、培训、薪酬、绩效管理等人力资源管理方面的工作。
招聘与配置优秀的人力资源管理师对于企业的发展和员工的成长至关重要。
本文将围绕企业人力资源管理师的招聘与配置展开论述。
首先，在招聘企业人力资源管理师时，应该注重以下几个方面。
首先，要求人力资源管理师有良好的学历背景。
具备人力资源或相关专业的学士以上学历或研究生学历。
其次，要求人力资源管理师具备一定的工作经验。
只有具备相关工作经验的人才才能更好地理解和应对实际问题。
再次，要求人力资源管理师具备较强的沟通和协调能力。
人力资源管理师需要与各个岗位的员工进行有效的沟通和协调，以促进团队的协作和发展。
最后，要求人力资源管理师具备较强的解决问题的能力。
在人力资源管理工作中，经常会面临各种各样的问题和挑战，人力资源管理师需要能够迅速准确地找到解决问题的方法和途径。
其次，在配置企业人力资源管理师时，应该注重以下几个方面。
首先，要根据企业的规模和业务特点，合理确定人力资源管理师的数量和层级。
企业规模较小的可以只配置一个人力资源管理师，而规模较大的企业可能需要配置多个人力资源管理师分工协作。
其次，要合理配置人力资源管理师的工作职责。
根据人力资源管理师的专长和经验，将工作职责分配得合理清晰，避免工作重叠和工作脱节。
再次，要注重给人力资源管理师提供培训和学习的机会。
人力资源管理师应不断学习和提升自己的专业知识和技能，以适应企业快速变化的需求。
最后，要为人力资源管理师提供良好的工作环境和福利待遇。
人力资源管理师是企业中不可或缺的重要成员，应该给予他们应有的尊重和待遇。
在企业中，人力资源管理师的招聘与配置是一项复杂而又重要的任务。
通过合理的招聘和配置，企业可以吸引到适合自己发展需求的人力资源管理师，使其能够更好地为企业和员工服务。
同时，通过合理的配置，企业可以保证人力资源管理师的工作职责和工作环境的合理性，提升人力资源管理师的工作效率和满意度。
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人力资源管理师课程讲义重点摘要——招聘与配置
员工素质测评的基本原理：1、个体差异（素质）2、工作差异（工作内容、权责）3、人岗匹配（人适其事、事宜其人）员工素质测评的类型：一、选拔性（目的：以选拔优秀员工；特点：1、强调测评的区分功能2、测评标准钢性强3、测评过程强调客观性4、测评指标具有灵活性5、结果体现为分数或等级）二、开发性（目的：开发员工素质）三、诊断性（目的：以了解现状或根源；特点1、测评内容或者十分精细2、结果不公开3、有较强的系统性）四、考核性（目的：鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度；特点：1、概括性2、结果要求有较高的信度与效度）
员工素质测评的原则：1、客观测评与主观测评2、定性与定量（侧重行为性质、数量）3、静态与动态（静态：以形成的素质水平；动态：素质形成形成发展过程）4、素质与绩效5、分项与综合
素质测评标准体系的要素：1、标准（指测评标准体系的内在规定性，表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定）2、标度（对标准的外在形式划分，表现为对素质行为特
征或表现的范围、强度和频率规定）3、标记（对应不同标度的符号表示）
品德测评法：1、FRC 2、问卷3、投射技术（特点：测评目标隐蔽性、内容的非结构性和开放性，反应的自由性）
六个知识测评层次（低到高）：1、知识2、理解3、应用4、分析5、综合6、评价
能力测评：1、一般2、特殊3、创造力
企业员工素质测评的具体实施：一、准备阶段1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定二、实施阶段1、测评前动员2、测评时间和环境的选择3、测评操作程序三、测评结果调整1、引起测评结果误差的原因（1）、测评的指标体系和参照标准不够明确（2）、晕轮效应（3）、近因误差（4）、感情效应（5）、参评人员训练不足2、测评结果处理的常用分析方法（1）集中趋势分析（2）离散（3）相关（4）因素3、测评数据处理四、综合分析测评结果1、测评结果的描述（1）数字（2）文字2、员工分类：（1）调查分类标准（2）数学分类标准3、测评结果分析方法（1）要素分析（2）综合分析（3）曲线分析
面试：在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。
特点：1、以谈话和观察为主2、是一个双向沟通的过程3、具有明确的目的性4、按照预先设计的程序进行5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位不是平等的。
类型：1、根据标准化程度，可分为：结构化、非结构化和半结构化2、根据实施方式，可分为：单独与小组3、根据面试进程，可分为一次性和分阶段4、根据题目内容，可分为：情景性与经验性。
面试发展趋势：1、面试形式丰富多样2、结构化面试成为面试的主流3、提问的弹性化4、面试测评的内容不断扩展5、面试考官的专业化6、面试理论和方法不断发展。
面试的基本程序：一、准备阶段1、制定面试指南2、准备面试问题3、评估方式确定4、培训面试考官二、实施阶段1、关系建立阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段三、面试的总结阶段1、综合面试结果2、面试结果的反馈3、面试结果的存档四、面试的评价阶段。
面试的实施技巧：1、充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要
带有个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通。
面试中常出现的技巧错误：缺乏恰当的面试技巧。
表现在：（1）问题随意性强，没有事先准备；（2）没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人；（3）面试目的不明确，作出结论性意见；（4）面试问题与要考察的能力素质关系不清晰；（5）没有掌握恰当的面试进程；（6）对应聘者带有个人偏见。
结构化面试问题的类型：1、背景性2、知识性3、思维性4、经验性5、情景性6、压力性7、行为性。
行为描述面试：BD，是一种特殊的结构化面试，与一般的机构化面试的区别在于，他采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。
一、行为描述面试的实质二、假设前提1、一个人过去的行为最能预示未来的行为2、说和做是截然不同的两码事三、行为描述面试的要素：1、情境2、目标3、行动4、结果。
评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。
无领导小组讨论程序：一、前期准备（一）编制讨论题目（二）设计评分表（三）编制计时表（四）对考官的培训（五）选
定场地（六）确定讨论小组二、具体实施阶段（一）宣读指导语（二）讨论阶段三、评价与总结1、参与程度2、影响力3、决策程序4、任务完成情况5、团队气氛和成员共鸣感。
题目类型：1、开放性2、两难式3、排序选择型4、资源争夺5、实际操作。
测评的指标（目的）：沟通协调能力、应对突发事件能力、战略性思维、协作能力、表达能力。
结构化面试测评的指标（目的）：战略性思维、调查研究能力、自我管理能力。
公文筐测试测评的指标（目的）：督导能力、应对突发事件能力、战略性思维、调查研究能力。
综合测评能力分析标准的设计评分标准：高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施。
中：能看到某个方面的问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强。
低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施。
二次量化：指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。
题中首先赋予了每个指
标不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成第二次量化，即横向量化。
当量量化：遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。
在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。
简述测评：员工测评的对象是人的素质，人的素质是不一样的。
员工素质测评的基本假设是：人的素质是有差异的。
这种差异是客观的，造成素质差异的因素是多方面的。
员工素质测评的另一个假设是：不同的职位具有差异性，也就是工作内容的差异性。
但是，工作权责是不相同的，都是权责对等。
人岗匹配就是指工作岗位的要求与员工的素质相匹配，除此之外还包括其他多方面的匹配。
考核性测评又叫鉴定性测评。
员工素质测评必须遵循一些重要而基本的原则，比如客观测评与主观测评相结合就是其中一个原则。
它的含义是
侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评是定性测评与定量测评相结合的原则。
对出勤频率进行测评是一种一次量化的形式。
简述面试：指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。
通过面试，可以了解应聘者的精力、知识、技能和能力。
它主要用于员工的终选阶段。
面试主要是面试官提问，因此是一个双向沟通的过程。
根据面试的标准化程度不同，可以分为结构化面试和非结构化面试。
从面试的发展趋势来看，结构化面试已经成为面试的主流。
面试的结构受到很多因素的影响，为提高面试的可靠性和科学性，应对面世的每个部分进行研究，设计结构完整的面试，需要对整个面试的过程提供详细说明。