(完整版)人力资源管理师招聘案例分析示例
全国人力资源管理师的招聘与选拔管理案例解析
全国人力资源管理师的招聘与选拔管理案例解析人力资源管理师作为企业人力资源管理核心职位之一，其招聘与选拔工作显得尤为重要。
本文将通过分析一则全国人力资源管理师的招聘与选拔管理案例，探讨如何有效地进行人力资源管理师的招聘与选拔工作。
案例背景某大型跨国公司计划招聘一名全国人力资源管理师，承担跨区域人力资源管理工作。
该职位要求候选人具备丰富的人力资源管理经验、执行力强、具备较高的沟通与协调能力，并且能够胜任公司跨区域的管理职责。
招聘与选拔管理实施1. 岗位需求明确在招聘前，公司人力资源部门与相关部门协商，明确该职位的岗位需求。
明确的岗位需求包括岗位职责、任职资格和能力素质等。
2. 招聘渠道广泛公司采取多种招聘渠道，包括内部广告、外部招聘网站、校园招聘以及人力资源行业平台等。
通过这些渠道，可以吸引到更多具备相关背景和经验的候选人。
3. 简历筛选与初步面试根据收到的简历，由人力资源部门进行初步筛选，并安排初步面试。
初步面试主要是了解候选人的基本背景、学习经历和工作经验，筛选出与岗位需求匹配的候选人。
4. 能力测试与综合面试通过笔试、职业能力测评等方式，对候选人进行全方位的能力测试。
选取合适的候选人后，安排综合面试，进一步考察候选人的综合素质、沟通能力、解决问题的能力等。
5. 考察与背景调查对综合面试中表现出色的候选人进行考察与背景调查，以确保其背景信息真实可靠。
考察和背景调查可以通过电话联系前雇主、上级或同事，获取更多与候选人相关的信息。
6. 最终评估与选拔结合前面的环节，综合评估候选人的能力、经验、背景以及团队合作意识等因素，从候选人中选拔出最合适的全国人力资源管理师。
案例分析通过对该案例的分析，我们可以发现以下几点：首先，明确公司对全国人力资源管理师的需求非常重要，这样能够确保选出最合适的候选人。
其次，招聘渠道的广泛性能够吸引到更多具备相关背景和经验的候选人。
再次，通过多轮面试和能力测试，可以更全面地了解候选人的能力、沟通与协调能力等，从而确保选出最适合岗位的人选。
人力资源管理师考试案例分析题系列
(一)案例分析（1）背景综述：洪亮的职业目标就是获得一个企业管理学位，毕业后开创自己的公司。
他人生目标就是自己当老板，并且把自己对于体育爱好与市场营销的兴趣结合起来，开一家以高尔夫初学者为目标市场的高尔夫器具邮购公司。
1994年2月洪亮的公司正式开张，基于强调送货快速、顾客服务无错误、高折扣定价的市场营销计划，公司成长非常快速。
但当公司成长到目前阶段时，成长开始趋缓，人员争取绩效的态度也较为减缓。
目前公司人数已有33人：其中18位顾客服务代表，每小时工资为45至50元之间；8个货运代理人，每小时工资为45-50元；六个文员，工资均为每小时46至50元；一个副经理，工资为每小时68-73元。
经理和副经理均是从原来的顾客服务代表提升上来的，这样的薪酬体系主要是参考一般服务业公司，而并非自己按照同行业的参考标准。
洪亮希望新设一个管理职务：采购代理，处理在众多的供货商中进行选择，采购高尔夫器具方面的复杂事务。
而且，公司还希望把经营范围扩展到网球器具上。
由于此职务是新设的，所以他还不知道需要支付多少工资，他希望雇用一位在体育用品采购方面有5-6年经验的人来担任这一职务。
然而目前公司没有参考标准来找出其该给多少薪酬。
在上个月有两个代表都表达了对其小时工资的不公平，并抱怨相对于他们对公司所作的贡献太少，相较于竞争对手薪酬偏低。
另外，有些管理级的干部觉得他们的薪酬制度并不能完全反映他们工作的复杂与辛苦程度。
策划要求：假如公司希望你对其目前现有薪酬体系进行评估，并重新规划制定一个新的薪酬设计的执行步骤，并且用图加以表示。
参考答案：问题分析公司的薪酬体系需要以外部竞争薪酬与个人职务重新订定薪酬制度，以作为日后新职务和人员聘用薪酬的参考。
按照公平理论，公司薪酬可能缺乏内部与外部公平性。
（1）外部公平：外部公平受外界环境的影响，可视为业界的报酬水平。
意指企业薪酬水准同其它组织的薪酬水准相比较，着重在组织之间的薪酬水准相对高或低。
人力资源管理面试案例分析（无领导小组讨论）（共5则）
人力资源管理面试案例分析（无领导小组讨论）（共5则）第一篇：人力资源管理面试案例分析(无领导小组讨论)深圳拓邦股份校园招聘人力资源案例分析卡饭vickykan20 案例1D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。
企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。
可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。
人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。
”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……问题：试用人力资源管理相关理论分析D公司出现的问题并提出相关建议。
操作：1、选择两个案例中的一个案例进行小组讨论；时间为15分钟；2、总结陈述：推选一名陈述者，将小组的意见陈述出来，时间为3分钟；3、自由陈述：不限制小组，针对小组陈述意见，还有哪些补充？时间为10分钟。
深圳拓邦股份校园招聘人力资源案例分析案例2某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升公司人力资源素质。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答(2024)
引言：人力资源管理是组织中至关重要的部门，它负责招聘、培训、绩效评估以及员工关系等方面的工作。
在这个动态变化并且高度竞争的商业环境中，人力资源管理的成功与否对一个组织的绩效和成功至关重要。
本文将分析和解答九个经典的人力资源管理案例，通过深入研究每个案例的背景、问题和解决方案，以提供有关人力资源管理的有益见解。
正文：一、案例一：员工招聘与选拔1.背景：公司A正在寻找一位高级销售经理，以扩大业务。
招聘的过程中，面试官发现候选人的销售技能和人际沟通能力都非常突出，但他们对公司的工作文化知之甚少。
2.问题：如何在招聘过程中更好地评估候选人对公司文化的适应度？3.解决方案：与候选人进行多轮面试，并通过组织访谈来了解其工作价值观和思维方式。
同时，可以借助一些评估工具，例如文化匹配问卷，帮助确定候选人的文化匹配程度。
二、案例二：绩效管理与激励1.背景：公司B希望提高员工的绩效，以达到更高的生产力水平。
员工认为绩效评估不公平，并且激励机制不足以激发他们的动力。
2.问题：如何建立一个公正有效的绩效评估系统，并激励员工提高绩效？3.解决方案：需要建立明确的绩效标准，并确保评估过程透明和公正。
可以通过设置目标和奖励制度来激励员工，例如设立绩效奖金和晋升机会。
三、案例三：培训与发展1.背景：公司C希望提高员工的技能水平，以适应日益变化的市场需求。
员工参加培训的积极性不高，且培训成果无法有效应用到工作中。
2.问题：如何提高员工的培训参与度，并确保培训成果能够真正应用到工作中？3.解决方案：需要激发员工参与培训的兴趣，可以通过提供个人发展计划和奖励机制来激励他们。
并且，培训课程应该与实际工作紧密结合，提供实际案例和应用场景，以增强学员的学习动力和应用能力。
四、案例四：员工关系与冲突处理1.背景：公司D中的两个员工发生了严重的意见分歧，导致工作氛围紧张。
他们还向上级投诉对方，使得组织的员工关系变得紧张。
2.问题：如何处理员工之间的关系问题，并缓解工作氛围的紧张？3.解决方案：需要及时介入并进行调解，促使双方加强沟通和理解。
人力资源管理师案例分析 的招聘失败.doc
人力资源管理师案例分析的招聘失败位于北京东单东方广场的某外资SP公司因开展需要在05年10月底从外部招聘新员工。
期间先后招聘了两位行政助理(女性)，结果都失败了。
具体情况如下：第一位A入职的第二天就没来上班，没有来，上午公司打联系不到本人。
经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。
下午，她本人终于接，不肯来公司说明辞职原因。
三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。
她的工作职责是负责前台接待。
入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。
她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。
HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评(即使是善意的)非常敏感。
第二位B工作十天后辞职。
B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。
自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。
(但是当天身穿大红毛衣，化彩妆)透露家里很有钱，家里没有人给人打工。
HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。
总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。
招聘流程：1.公司在网上招聘信息。
2.总经理亲自筛选简历。
筛选标准：本科或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。
3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。
如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。
新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。
5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。
公司背景：此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值效劳，手机广告。
该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。
公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。
总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
被招聘的员工背景：A23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。
人力资源管理师招聘流程与方法案例分析
人力资源管理师招聘流程与方法案例分析招聘的流程对于任何企业来说都是至关重要的，尤其对于需要人力资源管理师的企业来说更是如此。
人力资源管理师是企业中负责招聘和管理员工的重要岗位，他们的工作直接关系到企业的运作和发展。
本文将从实际案例出发，分析人力资源管理师的招聘流程和方法。
一、需求分析与岗位描述在开始招聘人力资源管理师之前，企业首先需要进行需求分析。
这意味着对当前和未来的岗位需求进行评估，并明确人力资源管理师在企业中的角色和职责。
岗位描述是对所需岗位的详细描述，包括岗位名称、工作职责、任职要求等。
例如，人力资源管理师的岗位描述可能包括以下内容：1. 工作职责：- 负责招聘和选拔合适的员工- 制定、实施和修改人力资源政策和流程- 进行员工培训和绩效评估- 处理员工关系问题和纠纷- 维护员工档案和数据记录- 提供员工福利和奖励计划等2. 任职要求：- 本科及以上学历，人力资源或相关专业背景优先- 具备良好的沟通和协调能力- 熟悉劳动法和相关法规- 具有3年以上人力资源管理经验优先- 具备团队合作精神和领导才能等通过明确需求和岗位描述，企业能够更好地找到合适的人力资源管理师。
二、招聘渠道选择招聘渠道的选择是招聘流程中的重要一环。
企业可以选择以下几种主要的招聘渠道：1. 内部推荐：通过内部员工的人际关系网络，寻找具备相关能力和素质的人才。
这种方式可以节省时间和成本，并增加员工的工作积极性。
2. 外部招聘网站：通过发布招聘广告在各大招聘网站上，吸引有能力和有经验的人才。
外部招聘网站广告可以大范围地宣传招聘信息，增加求职者的数量和质量。
3. 校园招聘：参加高校的招聘会，直接与学生和毕业生面对面交流，宣传企业文化和招聘需求。
校园招聘可以获取年轻人才，为企业的发展注入新鲜血液。
4. 社交媒体和专业论坛：利用社交媒体平台和各行业的专业论坛，发布招聘信息，吸引和筛选潜在的人力资源管理师。
综合利用不同的招聘渠道，企业能够最大化地吸引到适合岗位的人才。
人力资源管理员工招聘案例分析
人力资源管理员工招聘案例分析第一篇：人力资源管理员工招聘案例分析人力资源管理员工招聘案例分析(二)人力资源师考试网更新：2010-6-6 编辑：风火thea某公司的招聘广告详细说明招聘要求诚聘P公司主要从事计算机网络工程、数据库和应用系统开发，是一家高新技术公司。
因发展需要，经人才交流服务中心批准，特诚聘优秀人士加盟。
1、软件工程师15名40岁以下，硕士以上学历，5年以上工作经骊，计算机、通信及相关专业，特别优秀的本科生亦可。
2、网络工程师3名硕士以上学历，1年以上网络工作经验，熟悉TCP/IP协议集，有独立承担大中型网络集成经验。
经过专业培训及取得认证者优先。
3、销售代表10名男女不限，27岁以下，本科以上学历，计算机、通信及相关专业，口齿伶俐、仪表大方、举止得体、勤奋好学。
4、产品销售2名男女各1名，27岁以下，本科以上学历，计算机、通信及相关专业，应届毕业生亦可。
5、市场策划2名27岁以下，本科以上学历，有过成功策划案例，1年以上工作经验。
6、平面设计2名男女不限，27岁以下，专科以上学历，设计专业毕业。
熟练掌握PHOTOSHOP、CORELDRAW或3DS MAX等工具，有成熟设计，色彩感敏锐。
以上人员，待遇从优。
有意者请将个人简介、薪金要求、学历证明复印件及其他能证明工作能力的资料，于2003年5月2日前送至(或邮寄)公司人力资源部。
公司地址：北京市白颐路XX号邮编：XXXXXX电话：XXXXXXXX 传真：XXXXXXX联系人：王小姐E-mail:***************第二篇：人力资源管理案例分析美国西南航空公司“以人为本”的经营战略许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta 与USair挑战。
(完整版)人力资源管理案例分析题(答案)
人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。
然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。
但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。
对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。
公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。
他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。
他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。
琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。
争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。
一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。
思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。
如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。
2.如何进行工作分析。
正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。
获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。
第二步要采取适合的方法收集信息。
针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。
人力资源管理师考试案例分析及答题要点
人力资源管理师考试案例分析及答题要点【共60题】【案例一】某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。
李总上任后将直线制改造为事业部制。
公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。
这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。
开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。
然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。
公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。
李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。
请回答：1、请阐述事业部的缺点。
2、李总究竟该怎么办呢？答题要点：1、事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
2、应对方法：（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。
实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。
（2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。
【案例二】某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。
目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。
由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。
因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。
人力资源十大著名案例分析(一)2024
人力资源十大著名案例分析（一）引言概述：本文将围绕人力资源领域的十大著名案例展开分析。
这些案例涵盖了人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训发展、绩效管理等。
通过对这些案例的深入研究和分析，可以为企业人力资源管理者提供宝贵的借鉴和经验，以优化人力资源管理策略，提升组织绩效。
正文：一、招聘：1. 案例一：谷歌的招聘创新- 基于文化匹配的招聘策略- 引入多样化面试者的方法- 利用数据驱动的决策来提高招聘效果2. 案例二：亚马逊的虚拟面试- 利用人工智能技术对候选人进行面试- 提高面试效率和准确性- 大大减少面试过程中的时间和资源浪费3. 案例三：微软的招聘漏斗优化- 通过改进招聘流程减少招聘漏斗中的流失率- 引入测评工具和行为面试来提高招聘质量- 实施创新的招聘渠道和活动来吸引优秀人才二、员工培训发展：1. 案例四：苹果的内部培训学院- 建立内部培训学院提升员工技能和知识- 通过内部导师制度提供个性化培训- 鼓励员工参与学习和发展，提高员工满意度和忠诚度2. 案例五：星巴克的沿袭传统- 建立专业化的咖啡师培训计划- 强调员工与品牌的传承连接- 通过提供完善的培训机会以吸引和保留员工3. 案例六：思科的在线学习平台- 开发自主学习平台提供灵活的学习机会- 集中资源提供全球性的培训覆盖- 提供认证机会来增强员工个人发展和职业竞争力三、绩效管理：1. 案例七：GE的“排名与评级”制度- 建立基于绩效的薪酬体系- 通过强制分布曲线提高绩效激励效果- 关注员工发展和反馈，提高组织绩效和员工参与度2. 案例八：互联网企业的OKR管理- 引入目标和关键结果管理方法- 设定明确、可衡量的目标来推动绩效提升- 强调员工自主管理和团队合作，促进创新和执行力3. 案例九：三星的360度评估- 引入多源反馈，包括同事、下属和客户评估- 提供全方位的绩效评估和发展指导- 增强员工的自觉性和发展动力总结：通过对这十大著名人力资源案例的分析，我们可以看到不同企业在人力资源管理方面的创新和实践。
人力资源招聘案例20个
人力资源招聘案例20个案例一：奇特的简历筛选。
我们公司招聘一名文案策划。
收到了一堆简历，其中有一份特别奇葩。
这位求职者在简历里把自己的兴趣爱好写成“喜欢在凌晨两点对着镜子给自己讲鬼故事，锻炼胆量以便能写出惊悚文案”。
虽然很奇特，但我们觉得他可能有独特的创意，就邀请他来面试了。
面试的时候，他确实提出了一些很新颖的文案思路，最后成功入职。
案例二：被名字误导。
有一次招聘行政助理。
一个叫“李逵”的求职者投递了简历，我们一看名字，还以为是个男生呢。
结果面试的时候来的是个很文静的女生。
她笑着说因为名字经常被误会，但她觉得这也是个让别人能记住她的特点。
她在面试中表现出了很强的组织能力和细心程度，顺利被录用。
案例三：“快手”求职者。
招聘销售岗位的时候，有个求职者在我们发布招聘信息后的10分钟内就投递了简历，而且简历格式完美，各种内容都非常详细。
我们赶紧联系他来面试。
他说他一直在关注我们公司，只要有合适岗位就立刻准备好材料投递。
他这种积极主动的态度和高效的做事风格，让他在众多求职者中脱颖而出，成功成为一名销售。
案例四：社交软件上的意外收获。
我们想招一名平面设计师。
有一天在一个设计论坛的社交群里，有人发了一些很酷炫的设计作品。
我就私聊这个设计师，问他有没有兴趣来我们公司。
他说他刚好想换工作。
然后就来面试了，他带来的作品和他的现场设计能力都非常棒，于是就被录用了，这就像是在社交海洋里捞到了一颗珍珠。
案例五：内推的尴尬。
公司鼓励员工内推。
有个员工推荐了他的好朋友来应聘程序员岗位。
结果面试的时候发现，这个求职者对我们公司使用的主要编程语言一知半解。
他以为靠朋友关系就能轻松入职呢。
我们只能很遗憾地告诉他不适合这个岗位，还得跟推荐的员工解释清楚，这可真是个有点尴尬的内推情况。
案例六：面试中的小插曲。
招聘客服岗位时，一个求职者在面试过程中手机突然响了，而且是很搞笑的卡通铃声。
他特别慌张地挂断电话。
我们本来有点介意这种不专业的表现，但是他很快调整状态，诚恳地道歉并解释是他设置的闹钟忘记关了。
人力资源管理员工招聘案例分析（一）
隐藏在招聘启事中的⽞机 洞察⽞机的能⼒恰恰是招聘岗位所要的 某地有份报纸曾刊登出这样⼀份招聘启事 鑫达⾼新技术有限公司招聘启事 本公司招聘市场部公关经理3名。
⼯作职责 1、组织实施公司的公关活动。
2、建⽴并维护与新闻媒体的良好关系。
3、组织有利于公司品牌及产品形象的相关报道及传播。
4、对公关活动进⾏监控。
5、参与处理事件公关、危机公关等。
6、组织实施内部沟通等项⽬和其他相关⼯作。
应聘要求： 1、中⽂、⼴告或相关专业本科以上学历。
2、3年以上公关公司或信息类公司从业经验。
3、有良好媒介关系者优者。
4、形象好，善沟通，⽂字表达能⼒强。
5、具有良好的媒体合作关系。
6、较强的客户沟通能⼒及亲和⼒。
7、各种新闻稿件的媒体发放及传播监控⼯作能⼒。
8、具有吃苦耐劳、认真细致、优秀的⼈际沟通能⼒。
⼀经录⽤，⽉薪4000元以上，具体⾯议。
有意者将请简历于3⽉23⽇之前寄给本公司，公司将对应聘⼈员统⼀进⾏初试和复试。
招聘启事登出后，⽴刻引起众多⼈员的关注。
但是，他们最终发现，在这则启事中，尽管应聘条件、岗位职责、⼯资待遇等内容俱全，就是没有应聘的联系⽅式。
多数⼈认为这是招聘单位疏忽或是报社排版错误，于是，便耐⼼等待报社刊登更正或补充说明。
但有3位应聘者见招聘的岗位适合⾃⼰，便马上开始⾏动。
⼩李通过互联，找到公司详细信息，将简历发送过去;⼩强则通过114查询台，也很快取得了该公司的联系⽅式;⼩孙则通过在某商业区的⼴告牌，取得了该公司的地址和邮编。
鑫达公司⼈事主管与他们三⼈相约⾯试，当即决定办理录⽤⼿续。
三⼈为此颇颇蹊跷，招聘启事中不是说要进⾏考试吗?带着这⼀疑问，他们向⽼总请教。
⽼总告诉他们：我们的试题其实就藏在招聘启事中，作为⼀个现代公关⼈员，思路开阔，不循规蹈矩是⾸先应具备的素质，你们三⼈机智灵活，短时间内迅速找到公司的联系⽅式，这就说明你们已经⾮常出⾊地完成了这份答卷。
全国人力资源管理师与员工招聘面试的案例分析与技巧
全国人力资源管理师与员工招聘面试的案例分析与技巧人力资源管理师在招聘面试过程中扮演着重要的角色。
他们负责筛选简历、面试候选人并决定是否录用。
本文将通过案例分析与技巧分享，探讨全国范围内的人力资源管理师与员工招聘面试。
一、案例分析1. 公司A公司A是一家新兴的互联网公司，需要招聘一名市场营销经理。
人力资源管理师应该怎样进行面试以选择合适的人选？首先，人力资源管理师应该在面试前研究并了解公司A的业务模式、市场定位和竞争对手。
这有助于他们了解所需人才的背景和技能。
在面试过程中，人力资源管理师可以采用行为面试法（Behavioral Interview），通过候选人的过往行为和经历来判断其能力和适应性。
例如，他们可以问候选人：“请分享一次你成功引领市场推广活动的经历，并解释你的思考过程和结果。
”此外，人力资源管理师可以结合具体业务情况，询问候选人在市场定位、品牌策略和渠道管理方面的见解和经验。
最后，人力资源管理师需要与公司其他部门密切合作，了解招聘该职位的其他需求，如与销售团队的协作能力等。
这样，可以确保选聘的候选人可以与公司其他员工和团队良好配合。
2. 公司B公司B是一家传统制造业公司，面临数字化转型挑战。
人力资源管理师应该怎样进行面试以找到适应该转型的员工？针对公司B的转型需求，人力资源管理师需要对候选人的科技背景和数字化应用能力进行深入了解。
在面试过程中，人力资源管理师可以提问有关候选人对数字化转型的理解和经验。
例如，他们可以问候选人：“请分享一次你在传统制造企业推动数字化转型的经历，并说明你在过程中遇到的困难和解决办法。
”此外，要考察候选人的学习能力和适应能力，人力资源管理师可以询问他们的自我学习经历和对新技术的学习计划。
同时，人力资源管理师还应该注意候选人对公司文化和价值观的认同度。
数字化转型是一项长期且艰巨的任务，需要有团队协作和积极拥抱变革的精神。
二、技巧分享1. 事前准备作为人力资源管理师，在面试前要充分准备。
人力资源管理师招聘案例分析示例[1]
![人力资源管理师招聘案例分析示例[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/6cfdf2014431b90d6c85c7fd.png)
第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。
公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。
后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。
大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。
两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。
而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。
请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。
2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。
3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。
二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。
应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。
由于人多，小王开始从简历中筛选。
有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。
这样还剩300多人。
小王决定来一次笔试。
他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。
面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。
问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。
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六、综合分析题 一、分析：天洪公司是一家发展中的公司，它在 15 年前创立，现在拥有 10 多家连锁店，发展的几年中， 从公司外部招聘来的中高层管理人员，大约有 50%的人不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部 提拔起来的人员。在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有 9 人不是自动离职就是被解雇。
1
2
3
甲
9.5
7.5
7
乙
7.5
7
6
如公司采用以人为标准的录用标准,三个职位上分别被录用者是:1 甲 2 戊 3 丙
如公司采用以职位为标准的录用标准,三个职位上分别被录用者是:1 甲 2 空 3 丙
7
5
9
丙
6
6.5
7.5
五、某企业为招聘一些高素质管理人员，先后在报纸上做广告，花去 3000 元，参加高级人才交流会入场
三、某企业采取补偿式的录用决策，有 A、B、C 三人需要决定录用谁，每个人的得分情况如下：
技术能力
责任心
适应能力
学历
反应能力
助理人力资源管理师复习资料
A
B
C
9
7
6
经过公司几个部门的共同决策，认为几种能力权重如下：
技术能力 0.8 责任心 1 适应能力 0.5 学历 0.6 反应能力 0.7
请决策公司最后选择谁?
二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根 据部门写的条件，统计到需要技术人员 10 名，管理人员 5 名，小王在报纸上打了一个广告。应聘人员有 的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。由于人多，小王开始从简历中筛选。有的字迹了草、 没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。这样还剩 300 多人。小王决定来一次笔试。他从电脑中 找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者 打分，这样又选出了 30 人进入面试。面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应 慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。问：小王在招聘中有没有什么不对的地方， 应怎样操作？ 首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：
人力资源管理案例及参考答案
人力资源管理案例及参考答案第一篇：人力资源管理案例及参考答案人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到：1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策(1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略；(2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补；(3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求；(4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上；(5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段：(6)让业绩不佳者及时离开职位；2、重视新员工培训，提供现实的工作展望工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。
对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。
而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。
为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。
3、核查现有人力资源这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。
核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。
4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。
在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。
通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。
5、加强人力资源规划的实施与评价在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。
通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。
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第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。
公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。
后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。
大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。
两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。
而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。
请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。
2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。
3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。
二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。
应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。
由于人多，小王开始从简历中筛选。
有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。
这样还剩300多人。
小王决定来一次笔试。
他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。
面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。
问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。
B、判断职位经验。
C、查看简历逻辑性。
D、对简历的整体印象。
其次，笔试内容，测试应聘者的基础知识和素质能力。
其出题要与所聘用岗位的要求结合起来。
再次，面试时先做好准备，设计好问题，从应聘者可以预料到的问题提问，消除应聘者的紧张情绪；面试中通过多样化的提问，要注意交流，充分观察应聘者的各项能力，充分了解应聘者；面试结束时还要给应聘者一个机会，看是否有补充或修正错误之处。
三、某企业采取补偿式的录用决策，有A、B、C三人需要决定录用谁，每个人的得分情况如下：经过公司几个部门的共同决策，认为几种能力权重如下：技术能力0.8 责任心1 适应能力0.5 学历0.6 反应能力0.7请决策公司最后选择谁?A的得分=9×0.8+5×1+7×0.5+8×0.6+6×0.7=24.7B的得分=7×0.8+9×1+5×0.5+9×0.6+8×0.7=28.1C的得分=6×0.8+8×1+9×0.5+5×0.6+9×0.7=26.6该企业最后选B。
四、某企业有3个职位，每个职位有5人竞争，每个应聘者在每个职位上测试的分数如下：如公司采用以人为标准的录用标准,三个职位上分别被录用者是:1 甲 2 戊 3 丙如公司采用以职位为标准的录用标准,三个职位上分别被录用者是:1甲 2 空 3 丙五、某企业为招聘一些高素质管理人员，先后在报纸上做广告，花去3000元，参加高级人才交流会入场2000元，会场布置费500元，请评估公司做测试花去2000元，同时到外地参加一个招聘会共发生差旅费500元，期间打广告一次1000元。
共有3000人应聘，通过测试被选中100人，通过面试，正式录用50人，花去安置费1500元（该公司计划招100人）试计算总成本效用、招蓦成本效用、选拔成本效用、人员录用效用、录用比、招聘完成比、应聘比。
总成本效用=录用人数/招聘总成本（招聘费+选拔费+安置费）=50/（3000+2000+500+1000+2000+1500+500）招募成本效用=应聘人数/招募期间费用=3000/（3000+2000+500+1000+500）选拔成本效用=选中人数/选拔期间费用=100/2000(测)人员录用效用=录用人员/录用期间费用=50/1500录用比=录用人数/应聘人数×100%=50/3000×100%=1.67%越小,说明人员素质越高招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%=50/100×100%=50%表明计划只完成一半应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%=3000/100×100%=3000%越大,说明信息发布效果好六、综合分析题一、分析：天洪公司是一家发展中的公司，它在15年前创立，现在拥有10多家连锁店，发展的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员，大约有50%的人不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员。
在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇。
从外部招聘来的商业二部经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁离职的原因，并试图得出一个全面的解决方案。
首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业介绍所或报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的。
人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试卷（一份智力测试和两份性格测试），有限的个人资历检查以及必要的面试。
行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看起来不错，他们说起来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显暴露出来了。
董事长则认为，根本的问题在于没根据工作岗位的要求来选择适用的人才。
“从离职人员的情况来看，几乎我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新”人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘中过分强调了人员的性格和能力，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在7名被录用的部门经理中，有4人来自与其任职无关的行业。
行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有共同的特征，例如他们大都在30岁左右，而且经常跳槽，曾多次变换自己的工作；他们雄心勃勃，并不十分安于现状；在加入本公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳。
会议结束后，董事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘中存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量”回答：1、天洪公司在人员招聘中存在什么问题？2、你对改善这些问题有什么更好的建议？天洪存在的问题：被录取人员与公司不相容，产生这一问题的原因在于招聘环节没做好。
（1）在人员挑选中，过分强调了应聘人员的性格特征。
（2）没有关注应聘者的工作经验。
（3）面试由行政人员主持，但他们对岗位的资格要求了解不深，这样也会影响招聘的质量。
（4）对人际交往能力、沟通能力、创新精神等素质的考察缺乏有效的手段。
（5）对招聘工作缺乏必要的总结。
建议：（1）按工作说明书的素质要求来招聘。
（2）加强试用期内工作跟踪式调查，以便及时发现问题、解决问题。
（3）综合运用筛选技巧、面试方式、情景模拟测试。
（4）面试可分为初试与复试，面试考官必须包括所要从事的岗位有关的经理等人员。
七、设计招聘申请表招聘申请表月日八、设计招聘方案例如：某会计师事务所决定招聘会计和一般管理人员,请您为该公司设计一套招聘方案招聘方案：人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和分析的要求，寻找吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
1、招聘目标。
此目标已经确定（即会计人员和一般管理人员）2、招聘前提：一是人力资源规划。
二是工作描述与工作说明书它们为录用提供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供该工作的详细信息。
3、招聘的过程。
员工招聘是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估系列环节。
4、招聘准备5、招聘实施（1）招聘渠道选择①分析单位的招聘要求；②分析招聘人员特点；③确定适合的招聘来源；④选择适合的招聘方法；（2）参加招聘会的主要程序①准备展位；②准备资料和设备；③招聘人员的准备；④与有关的协作方沟通联系；⑤招聘会的宣传工作；⑥招聘会的工作；6、招聘的主要方法（1）筛选简历的方法；（2）筛选申请表的方法；（3）笔试方法；7、初步筛选（1）筛选简历的方法；（2）筛选申请表的方法；（3）笔试方法；8、面试的实施（1）面试基本步骤；（2）面试设计与准备；（3）面试提问技巧；9、录用10、聘活动评估九、写一个招聘广告十、双环公司是国内知名的建材生产厂商，因业务发展扩大，需要招聘若干名销售代表，公司通过网站登出广告，一个星期后，公司的人力资源部收到上百份简历，在以经的简历中，常常存在着虚假信息，而且在面试中，应聘者为了获得工作，也常常隐瞒一些真实情况。
如果您是双环公司招聘小姐的一员，您将如何处理以下问题：（1）如何甄别简历中的虚假信息？（2）在面试中，应运用哪些技巧获得应聘者的真实信息？甄别简历中的虚假信息可从以下方面：A分析简历结构B看简历的客观内容C判断是否符合职位技术和经验要求D简历中的逻辑性E对简历的整体印象面试中，运用哪些技巧来获得应聘者的真实信息？答：1、避免提出引导性的问题。
2、有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。
3、通过离职的原因、求职目的、个人发展、对应聘职位的期望等方面加以考虑，再与其他的问题联系起来综合加以判断。
如果应聘者属于高职低求、高薪低求，离职原因讲述不清，或频繁离职，则须引起注意。
在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者自己的观点。
4、所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录。
并且不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答一个问题，再问第二个问题。
5、面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言的行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调、举止，从中可以反映出对方的一些个性、诚实、自信心等情况。
十一、某企业根据生产经营需要，决定招聘A、B、C、D四种职位所需要的人员，经过各种测试，选拔出六位应聘者，其综合测试得分如下：六位应聘者在四种职位上综合测试得分应聘者职位张王李赵刘许A 4.5 2 4 2 3.5 2B 3.5 3.5 3 2.5 3 1.5C 3 2 3.5 3 2.5 1.5D 4 2.5 2 2.5 2 1试问:（1）、在人员录用中，有哪几种录用决策的标准并具体说明其特点（2）、根据上述资料，采用不同的人员录用决策标准，计算人员录用结果并说明哪一种决策标准更有效？答:(1)以人为标准。