融创集团新区域拓展思路详细文件
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两个月后 20％
两个月后 20％
二次付款
六个月后 30％
八个月后 25％
八个月后 25％
三次付款
十二个月后 20％
十二个月后 20％
尾款
八个月后 50％
九个月后 30％
十六个月后 20％
十八个月后 20％
融创集团下半年拓展计划
模拟地块现金流测算方式：
（1）成本测算说明： 各地块的成本估算以市场经验值为主。
（2）开发进度安排说明： m1：两个月后开工，四个月后开盘； m2、3、4：三个月后开工，五个月后开盘。
（3）贷款测算说明： 所有地块都在开盘前一个月进行土地抵押贷款，
开盘后两个月内进行在建工程抵押贷款。
2010年6-12月及2011年1-3月份战略拓展测算
２００４年
2005年
项目资金净流量
融创期末余额
融创集团全国化战略的差距及 措施
项目 时代奥城 奉贤 石家庄蓝郡 青浦 苏州天城 南京奥城 山西榆次 领海 荆州
土地获取时间 03．08 03．09 03．09 03．10 03．10 03．11 03．12 03．12 10．01
开盘时间 10．10 10．07 10．09 10．06 10．06 10．06 10．05 10．06 10．06
28352 2780 -2822 -2822
-50 -50 -50 -50 -50 -50 -1968 -5664 -5664 -9055
24852.8 1285 2780 2780 -2822 -2822 -2822 -2822 -2822 -2822 -5614 -70 -70 -77 -1968 -9055
融创集团新区域 拓展思路
融创集团战略发展部
三年战略目标 全国化战略进展现状 全国化战略现状的差距及措施 下一阶段全国化战略的实施重点 融创集团下半年拓展计划
融创集团三年战略目标
融创集团 置地 奥城 东北 西南 唐山 两广 合计
天津地区比例
10 11 4 11 3 2 41 51.2%
15 18 30 35 10 12 120 27.5%
-9055
-77
-12011
-5664
-70
1104
8486
-6672
2837 -2088.03 88.6
309.3 8329.65 8258.85 -17129.2
-1952
6534
-138
2699
611
700
1009
9339
17597
468
截 至 ２ ０ ０ 5年 3月 总 计 购 买 地 块 33块 ， 其 中 m1共 10块 ， m2共 5块 ， m3共 12块 ， m4共 6块
融创集团全国化战略的差距及 措施
长春 苏州凤凰城 德阳 无锡 洛阳 北京三路居 郑东新区 国际城 山东高唐 金银湖
10．01 10．01 10．02 10．03 10．10 10．10 10．10 10．10 10．10 10．06
10．06 10．09 10．06 10．08 10．08 10．08 10．10 10．10 10．08 10．07
工作改进措施
4、需要更加注重整体性------整体性创造行动效率。 集团发展以及异地发展要求我们必须更加注重
整体性，加大资源整合的力Baidu Nhomakorabea，保障财物资源和人 力资源的无障碍流动，提高资源的释放和放大效率， 使异地发展与集团战略达到高度统一。
融创集团全国化战略的差距及 措施
工作改进措施
5、具体措施方式： •土地获取方式多样化——加强合作、并购公司 •更加注重并坚持我们的商业模式 •对已进入城市的充分挖掘 •注重长期发展，为明后年贡献销售额
下一阶段全国化战略的实施重点
充分发挥支持作用，及时提供资源配置
发展部是异地团队与集团之间的衔接的纽带，它 既要向集团领导反映异地团队的工作生活情况，又要 给异地团队提供后方强大的资源，推动强方的工作。
下一阶段全国化战略的实施重点
加强对重点城市重点地块的推动与资源倾斜
实现公司今年的战略目标，必须在八月前获取土地 能快速实现销售的项目；综合考虑目前的现金流，因而 本阶段以获取能快速实现现金流并防大的项目。
融创集团全国化战略进展现状
已经进经营预算项目城市及现状 （项目现状及公司现状）
奥城住宅部分4月如期开盘，项目销售良好，商业预期 8月开盘。
置地海逸住宅7月开盘，前期积累大量客户，商业准备 8月开盘。
长春上城6月12日开盘，开盘当日合同额超过一亿元。 德阳浅水湾7月开盘，现在项目进展顺利。 重庆已获取大幅土地，预期今年10月份开盘。
融创集团全国化战略进展现状
已经进入的拓展城市及现状 （土地线索现状及拓展人员现状）
东北区域除长春成立公司外，沈阳、大连、哈尔滨已 派驻团队长期进驻，区域布局初步形成。
西南区域除成都、重庆已成立公司外，昆明已派驻团 队长期进驻。
以广东的二线城市和南宁为主的两广区域中心已经成 立，工作团队已经长期进驻当地，同时时刻关注广州、 深圳两地，为11年做好战略储备。
融创集团全国化战略的差距及 措施
融创集团全国化战略的差距及 措施
工作改进措施
1、尚未形成成熟的氛围----氛围支持行动效率。
把高目标变成企业、团队、个人自觉的行动方式； 变成无须论证的信念；贯穿于10年每人每天的工作；把 高目标体现在战略思考、战略执行和期望的结果中，融 入公司的聚焦战略管理体系和考核体系的所有行动中， 同时让我们的发展团队快速成长，更加聚焦高目标。
下一阶段全国化战略的实施重点
加强各区域的工作力度
随着天津地区对战略目标贡献比例的不断减小，异 地各区域的重要性日益凸现，因此，前期异地拓展的工 作至关重要，下半年我们要在质量与数量上加大力度。
质量体现在对区域，城市，地块的精准把握；数量 体现为要在做好已进入城市工作的基础上，快速强势进 入更多的二线城市，把战略布局做的更扎实。
融创集团全国化战略的差距及 措施
加大土地线索收集甄选最符合商业模式的 地块
持续思考总结可复制的商业地产模式，争取下半年 异地商业地块的获取，为集团向商业地产进军提供土地 储备。
融创集团全国化战略的差距及 措施
对已进入城市的土地利用现有渠道进行 深度挖掘
天津作为大本营，为我们树立了榜样，我们对异 地城市的理解与工作要以天津这座城市取得成绩作为 目标。
融创集团下半年拓展计划
战略拓展目标
融创集团下半年拓展计划
密切关注宏观经济环境及政策动向，快速应变 加大土地储备工作力度，不放过任何土地线索，加强
计划性，让土地等钱，不能让钱等土地。 6、7、8三个月是实现全年战略的关键，这三个月工
下一阶段全国化战略的实施重点
加强对土地获取工作流程的熟悉
在总结了多个城市拓展工作的基础上，我们提炼 出一套获取土地的工作流程，这种可复制的工作方式 保证了异地团队工作方向的明确性与工作的高效性。
下一阶段全国化战略的实施重点
强化对区域城市地块的理解
对城市地块的准确理解是项目成功的基础，每 一个项目的成功是集团战略目标完成的保证。
8460 -3449.35
309
8460 -3449.35
5630
5182
12730
春节
5282
12730
5282
18523
5575
-770
5630
5182
-777
18523
5575
-100
-770
5630
-9340
-770
12730
-9340
-770
12730
-70
-9340
-770
-77
-12011
融创集团全国化战略的差距及 措施
扩大土地线索的来源，收购公司获取优 质低价土地。
在当前的土地供应政策和现有的房地产转让政策 背景之下，直接的土地使用权转让、在建工程转让或 房地产项目转让具有交易成本高、交易限制条件多等 缺点。而通过收购房地产公司股权来间接实现房地产 转让，则具有合同条件灵活、手续简单，节省费用， 项目开发速度快的特点。
30307.3 309 1285 1285 2780 2780 2780 2780 2780 2780 -100
-9340 -9340 -12011 -5614
-77 -1968 -5664 -5664
28246.7 8460 309 309 1285 1285 1285 1285 1285 1285 -770 -770 -770 -777 -100 -12011 -5614 -70 -70 -5664 -9055 -9055
融创净现金流 m1 m1 m1 m1 m1 m1 m1 m1 m1 m2 m3 m3 m4 m2 m4 m2 m3 m3 m3 m4 m4 m1 m2 m2 m3 m3 m3 m3 m3 m3 m4 m4 m3
资金净流量总计
期末资金余额
5月 -3056
-3056 -3056
6月
7月
8月
9月
10月
11月
-777
-77
-12011
-777
-1478
-50
-2822
-1968
-5614
-100
-1968
-5614
-100
-5664
-70
-9340
-5664
-70
-9340
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-9340
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-70
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-5664
-70
-9340
-5664
-70
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-9055
-77
-12011
融创集团下半年拓展计划
6-7月份现金流情况决定基本无法获取大宗土地， 直接影响原计划全年44亿指标的完成，调整后今年战 略目标为41亿元。
下半年土地获取原则： 以目前经营预算为依据 综合考虑现金流、利润率、布局、区
域市场特征 布局服从现金流
融创集团下半年拓展计划
测算说明——为了便于安排计划，根据 实际情况假设四类土地模型
21452
-5486
27830
-3449.35 -1079.35 208.65
8460 -3449.35 -1079.35
8460 -3449.35 -1079.35
309
8460 -3449.35
309
8460 -3449.35
309
8460 -3449.35
309
8460 -3449.35
309
工作改进措施
3、需要搭建明晰的架构------架构提升行动效率。
战略决定架构，架构分配责任、权利和工作。我们 必须用考核指标体系整合所有行动；用现金流整合所有 行动；用创新解决方案整合所有行动；用整合创造合力 创造价值。在规范的架构下不断完善发展流程，迅速反 应，有力支持。
融创集团全国化战略的差距及 措施
12月
1月
2月
3月
-474
11018
16136
44488 69340.8 99648.1 127894.8 149346.8 143860.8 171690.8
2582 -1478
11492 -50 -1478 -1478
5118 -2822
-50 -50 -1478 -1478 -1478 -1478 -1478 -1478
20 20 60 70 15 40 225 17.8%
融创集团全国化战略进展现状
战略目标完成情况
融创集团今年战略目标41亿，目前进经营预算项目 共计31.07亿（其中置地9.94亿，奥城11.7亿，长春 上城4.23亿，德阳浅水湾2亿，重庆项目3.2亿）， 战略缺口9.93亿。
融创集团计划今年下半年至明年一季度获取的土地 总面积为630万平米，可贡献销售额356亿元，在完 成今年目标的基础上，为2011年贡献销售额78亿， 利润22亿元，加上今年结转37亿元，共115亿，接近 2011年120亿的战略目标。
融创集团全国化战略的差距及 措施
工作改进措施
2、深度思考，把准方向------方向主导行动效率。
我们需要持续思考，并迅速推动异地团队的战略 思考，把握、调整战略方向；明晰战略目标、战略措 施；把不断的变革聚焦在不断调整变化的战略上。深 入研究新区域，新领域，新的发展方向，找准切入点。
融创集团全国化战略的差距及 措施
m3：该类地块属于目标城市中等地块，三十六万平米分 两期开发。
m4：该类地块属于目标城市大型地块，可以支持集团长 期战略目标，通过该类项目操作成为进入区域的市场 领导者。
融创集团下半年拓展计划
四种土地地款支付说明：
地定 块金
m1
20 ％
m2
15 ％
m3
15 ％
m4
15 ％
首付款
两个月后 30％
两个月后 25％
地块名称 土地面积
m1
10
m2
10
m3
20
m4
40
土地价格 600元/平米 1500元/平米 1500元/平米 1200元/平米
容积率 1.5 1.8 1.8 1.5
建筑面积 15 18 36 60
融创集团下半年拓展计划
m1：该类地块属于三线城市拟获取土地，可以快速实现 现金流平衡并放大。
m2：该类地块属于典型的主要城市中高档项目，规模较 适中可一期开发完毕。
两个月后 20％
二次付款
六个月后 30％
八个月后 25％
八个月后 25％
三次付款
十二个月后 20％
十二个月后 20％
尾款
八个月后 50％
九个月后 30％
十六个月后 20％
十八个月后 20％
融创集团下半年拓展计划
模拟地块现金流测算方式：
（1）成本测算说明： 各地块的成本估算以市场经验值为主。
（2）开发进度安排说明： m1：两个月后开工，四个月后开盘； m2、3、4：三个月后开工，五个月后开盘。
（3）贷款测算说明： 所有地块都在开盘前一个月进行土地抵押贷款，
开盘后两个月内进行在建工程抵押贷款。
2010年6-12月及2011年1-3月份战略拓展测算
２００４年
2005年
项目资金净流量
融创期末余额
融创集团全国化战略的差距及 措施
项目 时代奥城 奉贤 石家庄蓝郡 青浦 苏州天城 南京奥城 山西榆次 领海 荆州
土地获取时间 03．08 03．09 03．09 03．10 03．10 03．11 03．12 03．12 10．01
开盘时间 10．10 10．07 10．09 10．06 10．06 10．06 10．05 10．06 10．06
28352 2780 -2822 -2822
-50 -50 -50 -50 -50 -50 -1968 -5664 -5664 -9055
24852.8 1285 2780 2780 -2822 -2822 -2822 -2822 -2822 -2822 -5614 -70 -70 -77 -1968 -9055
融创集团新区域 拓展思路
融创集团战略发展部
三年战略目标 全国化战略进展现状 全国化战略现状的差距及措施 下一阶段全国化战略的实施重点 融创集团下半年拓展计划
融创集团三年战略目标
融创集团 置地 奥城 东北 西南 唐山 两广 合计
天津地区比例
10 11 4 11 3 2 41 51.2%
15 18 30 35 10 12 120 27.5%
-9055
-77
-12011
-5664
-70
1104
8486
-6672
2837 -2088.03 88.6
309.3 8329.65 8258.85 -17129.2
-1952
6534
-138
2699
611
700
1009
9339
17597
468
截 至 ２ ０ ０ 5年 3月 总 计 购 买 地 块 33块 ， 其 中 m1共 10块 ， m2共 5块 ， m3共 12块 ， m4共 6块
融创集团全国化战略的差距及 措施
长春 苏州凤凰城 德阳 无锡 洛阳 北京三路居 郑东新区 国际城 山东高唐 金银湖
10．01 10．01 10．02 10．03 10．10 10．10 10．10 10．10 10．10 10．06
10．06 10．09 10．06 10．08 10．08 10．08 10．10 10．10 10．08 10．07
工作改进措施
4、需要更加注重整体性------整体性创造行动效率。 集团发展以及异地发展要求我们必须更加注重
整体性，加大资源整合的力Baidu Nhomakorabea，保障财物资源和人 力资源的无障碍流动，提高资源的释放和放大效率， 使异地发展与集团战略达到高度统一。
融创集团全国化战略的差距及 措施
工作改进措施
5、具体措施方式： •土地获取方式多样化——加强合作、并购公司 •更加注重并坚持我们的商业模式 •对已进入城市的充分挖掘 •注重长期发展，为明后年贡献销售额
下一阶段全国化战略的实施重点
充分发挥支持作用，及时提供资源配置
发展部是异地团队与集团之间的衔接的纽带，它 既要向集团领导反映异地团队的工作生活情况，又要 给异地团队提供后方强大的资源，推动强方的工作。
下一阶段全国化战略的实施重点
加强对重点城市重点地块的推动与资源倾斜
实现公司今年的战略目标，必须在八月前获取土地 能快速实现销售的项目；综合考虑目前的现金流，因而 本阶段以获取能快速实现现金流并防大的项目。
融创集团全国化战略进展现状
已经进经营预算项目城市及现状 （项目现状及公司现状）
奥城住宅部分4月如期开盘，项目销售良好，商业预期 8月开盘。
置地海逸住宅7月开盘，前期积累大量客户，商业准备 8月开盘。
长春上城6月12日开盘，开盘当日合同额超过一亿元。 德阳浅水湾7月开盘，现在项目进展顺利。 重庆已获取大幅土地，预期今年10月份开盘。
融创集团全国化战略进展现状
已经进入的拓展城市及现状 （土地线索现状及拓展人员现状）
东北区域除长春成立公司外，沈阳、大连、哈尔滨已 派驻团队长期进驻，区域布局初步形成。
西南区域除成都、重庆已成立公司外，昆明已派驻团 队长期进驻。
以广东的二线城市和南宁为主的两广区域中心已经成 立，工作团队已经长期进驻当地，同时时刻关注广州、 深圳两地，为11年做好战略储备。
融创集团全国化战略的差距及 措施
融创集团全国化战略的差距及 措施
工作改进措施
1、尚未形成成熟的氛围----氛围支持行动效率。
把高目标变成企业、团队、个人自觉的行动方式； 变成无须论证的信念；贯穿于10年每人每天的工作；把 高目标体现在战略思考、战略执行和期望的结果中，融 入公司的聚焦战略管理体系和考核体系的所有行动中， 同时让我们的发展团队快速成长，更加聚焦高目标。
下一阶段全国化战略的实施重点
加强各区域的工作力度
随着天津地区对战略目标贡献比例的不断减小，异 地各区域的重要性日益凸现，因此，前期异地拓展的工 作至关重要，下半年我们要在质量与数量上加大力度。
质量体现在对区域，城市，地块的精准把握；数量 体现为要在做好已进入城市工作的基础上，快速强势进 入更多的二线城市，把战略布局做的更扎实。
融创集团全国化战略的差距及 措施
加大土地线索收集甄选最符合商业模式的 地块
持续思考总结可复制的商业地产模式，争取下半年 异地商业地块的获取，为集团向商业地产进军提供土地 储备。
融创集团全国化战略的差距及 措施
对已进入城市的土地利用现有渠道进行 深度挖掘
天津作为大本营，为我们树立了榜样，我们对异 地城市的理解与工作要以天津这座城市取得成绩作为 目标。
融创集团下半年拓展计划
战略拓展目标
融创集团下半年拓展计划
密切关注宏观经济环境及政策动向，快速应变 加大土地储备工作力度，不放过任何土地线索，加强
计划性，让土地等钱，不能让钱等土地。 6、7、8三个月是实现全年战略的关键，这三个月工
下一阶段全国化战略的实施重点
加强对土地获取工作流程的熟悉
在总结了多个城市拓展工作的基础上，我们提炼 出一套获取土地的工作流程，这种可复制的工作方式 保证了异地团队工作方向的明确性与工作的高效性。
下一阶段全国化战略的实施重点
强化对区域城市地块的理解
对城市地块的准确理解是项目成功的基础，每 一个项目的成功是集团战略目标完成的保证。
8460 -3449.35
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春节
5282
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融创集团全国化战略的差距及 措施
扩大土地线索的来源，收购公司获取优 质低价土地。
在当前的土地供应政策和现有的房地产转让政策 背景之下，直接的土地使用权转让、在建工程转让或 房地产项目转让具有交易成本高、交易限制条件多等 缺点。而通过收购房地产公司股权来间接实现房地产 转让，则具有合同条件灵活、手续简单，节省费用， 项目开发速度快的特点。
30307.3 309 1285 1285 2780 2780 2780 2780 2780 2780 -100
-9340 -9340 -12011 -5614
-77 -1968 -5664 -5664
28246.7 8460 309 309 1285 1285 1285 1285 1285 1285 -770 -770 -770 -777 -100 -12011 -5614 -70 -70 -5664 -9055 -9055
融创净现金流 m1 m1 m1 m1 m1 m1 m1 m1 m1 m2 m3 m3 m4 m2 m4 m2 m3 m3 m3 m4 m4 m1 m2 m2 m3 m3 m3 m3 m3 m3 m4 m4 m3
资金净流量总计
期末资金余额
5月 -3056
-3056 -3056
6月
7月
8月
9月
10月
11月
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-12011
融创集团下半年拓展计划
6-7月份现金流情况决定基本无法获取大宗土地， 直接影响原计划全年44亿指标的完成，调整后今年战 略目标为41亿元。
下半年土地获取原则： 以目前经营预算为依据 综合考虑现金流、利润率、布局、区
域市场特征 布局服从现金流
融创集团下半年拓展计划
测算说明——为了便于安排计划，根据 实际情况假设四类土地模型
21452
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工作改进措施
3、需要搭建明晰的架构------架构提升行动效率。
战略决定架构，架构分配责任、权利和工作。我们 必须用考核指标体系整合所有行动；用现金流整合所有 行动；用创新解决方案整合所有行动；用整合创造合力 创造价值。在规范的架构下不断完善发展流程，迅速反 应，有力支持。
融创集团全国化战略的差距及 措施
12月
1月
2月
3月
-474
11018
16136
44488 69340.8 99648.1 127894.8 149346.8 143860.8 171690.8
2582 -1478
11492 -50 -1478 -1478
5118 -2822
-50 -50 -1478 -1478 -1478 -1478 -1478 -1478
20 20 60 70 15 40 225 17.8%
融创集团全国化战略进展现状
战略目标完成情况
融创集团今年战略目标41亿，目前进经营预算项目 共计31.07亿（其中置地9.94亿，奥城11.7亿，长春 上城4.23亿，德阳浅水湾2亿，重庆项目3.2亿）， 战略缺口9.93亿。
融创集团计划今年下半年至明年一季度获取的土地 总面积为630万平米，可贡献销售额356亿元，在完 成今年目标的基础上，为2011年贡献销售额78亿， 利润22亿元，加上今年结转37亿元，共115亿，接近 2011年120亿的战略目标。
融创集团全国化战略的差距及 措施
工作改进措施
2、深度思考，把准方向------方向主导行动效率。
我们需要持续思考，并迅速推动异地团队的战略 思考，把握、调整战略方向；明晰战略目标、战略措 施；把不断的变革聚焦在不断调整变化的战略上。深 入研究新区域，新领域，新的发展方向，找准切入点。
融创集团全国化战略的差距及 措施
m3：该类地块属于目标城市中等地块，三十六万平米分 两期开发。
m4：该类地块属于目标城市大型地块，可以支持集团长 期战略目标，通过该类项目操作成为进入区域的市场 领导者。
融创集团下半年拓展计划
四种土地地款支付说明：
地定 块金
m1
20 ％
m2
15 ％
m3
15 ％
m4
15 ％
首付款
两个月后 30％
两个月后 25％
地块名称 土地面积
m1
10
m2
10
m3
20
m4
40
土地价格 600元/平米 1500元/平米 1500元/平米 1200元/平米
容积率 1.5 1.8 1.8 1.5
建筑面积 15 18 36 60
融创集团下半年拓展计划
m1：该类地块属于三线城市拟获取土地，可以快速实现 现金流平衡并放大。
m2：该类地块属于典型的主要城市中高档项目，规模较 适中可一期开发完毕。