工作分析中的常见问题

工作分析中的常见问题
工作分析是对工作一个全面的评判过程，它通过“收集、分析、整合”与工作相关的信息来说明工作的目的、内容、方法和技能要求。

工作分析是组织规划与设计的基础，是企业“人力资源规划、人员聘请、职员培训和进展、绩效治理、薪酬治理”等工作的依据。

然而，专门多企业的工作分析往往流于形式，在书写工作说明书时为《说明书》而《说明书》。

正确认识什么是工作分析，如何科学地做好工作分析，将为科学的人力资源治理体系建设打下坚实的基础。

工作分析能够分为六个时期，现在，我结合自己的体验和大伙儿谈谈每个时期常见的问题、误区，并提供有效解决问题的方法。

预备时期：
问题一：目的不明确。

我们在进行工作分析前常常没有明确工作分析的目的，没有专门好地明白得工作分析的价值，轻过程重结果，为工作分析而工作分析，从而使得人力资源治理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。

问题二：工作小组成员或被分析的对象不稳固。

在项目进行过程中，工作分析小组成员或岗位对象发生变换，在离开或换人时工作交接不清晰，导致工作必须从头开始。

问题三：宣传不到位。

由于宣传不到位，职员不明白工作说明书的作用，有些职员误认为工作说明书编写确实是要“定员、定编”，显现职员不明白得、不配合、不执行的情形使工作说明书变成可有可无的摆设。

因此，在工作分析工作开始前我们要做好以下的工作：
明确工作分析的目的和意义。

我们首要纠正的是明确工作分析目的，向职员宣传并与其达成共识：工作分析是为了使现有的工作内容和工作要求更加明确合理，以便制定切合实际的治理制度和治理机制，调动职员的积极性。

同时通过工作分析这一过程能够有效关心职员重新明白得工作的价值和标准，能够关心职员提高工作效能。

高层的支持和认可。

在工作说明书编写之前，要和公司的高层领导充分讨论，正确定位工作说明书的编写的意义和价值，并取得领导对工作分析的明白得、支持和认同。

确保项目实施过程中，高层领导能领先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口治理，改变原先自由随意的治理风格。

加强工作分析小组的治理。

我们在确定工作分析项目小组成员后，第一要对小组成员进行工作分析，明确各自的分工、流程、时刻表和时期成果，并要求每个成员在工作中保留过程文档。

同时坚持每天开早会，反馈前天的工作成效和当天的工作打算。

工作小组的负责人负责汇总小组成员每天的工作文档，以应对中途发生人员调换情形，保证工作分析工作的有条不
紊和信息来源的一致性。

同时，每周工作小组最好有个项目交流会，以保持成员间的信息和体会的共享，并不断调整工作分析的方式与方法。

争取各部门主管和职员的参与配合。

职员的主动参与是工作分析的关键。

在编写工作说明书时，各部门的主管以及职员是主体只有他们才最了解工作的实际情形。

人力资源部的任务是为各部门提供工作说明书编写的技术，并充分做好编写的预备工作。

调查时期：
问题-：信息来源不准确。

在工作分析中，我们要紧是通过职员面谈和问卷来猎取相关信息，但职员常常对这项工作存在四个方面的问题。

一是有抵触情绪，二是可怕说错会受到上级的批判，三是不清晰这项工作能为他带来什么，四是不明白什么该说什么不该说。

因此在向工作访谈人员描述自己的工作内容和情形时，有意夸大其岗位的复杂程度、技术难度以及工作量从而使得我们猎取的信息不客观、不准确、不全面。

问题二：收集信息的问卷针对性不够。

由于访谈的问卷没有系统设计并缺乏针对性，常常使得收集的信息不能全面和客观反应真实的工作。

问题三：工作分析没有与企业业务流程优化以及岗位优化相结合。

我们在实施工作分析之前没有对业务流程以及部门与岗位设置进行优化，在实施后才进行调整，导致工作说明书经常被调整和修订，不仅增加了工作量，还降低了工作说明书的权威性和信服力。

由此，在工作分析调查时期我们应该做好以下的工作：
通过让职员正确认识工作分析的本质来解决信息正确问题。

我们在工作分析开始之前有必要向职员说明清晰三个方面的内容：实施工作分析的缘故和目的，工作分析小组成员组成，工作分析会对职员产生何种阻碍。

只有解开职员内心的困惑，才有可能从职员那儿获得更为可靠、全面的信息资料。

依照不同对象设计问卷。

在访谈前，我们应该把要问的问题系统整理出来，并依照不同访谈对象采纳不同的问题，比如说，不能把由主管回答的问题，去问一般职员。

问卷的设计也要因人而异，针对不同层次，设计不同问卷形式和内容。

把业务流程规划和工作分析相结合。

工作分析包含着三个层次的内容：一是对企业业务流程所涉及的各项工作的种类和属性进行分析，可称之为基于流程的工作分析。

二是针对具体岗位的职责范畴、工作内容、工作条件、权限安排以及任职者所应具备的知识技能素养和生理心理素养等因素所进行的分析，也确实是通常意义上的工作分析，可称之为基于岗位的工作分析。

三是对某一项具体工作的操作过程、步骤所进行的分析，这类分析是企业制定岗位操作规程的依据可称之为基于操作的工作分析。

科学的面向流程治理的工作分析需要先对业务流程进行分析和优化，在此基础上进行部门和岗位的调整和优化，然后再进行岗位工作分析。

分析和编写时期：
问题一：为编写而编写。

我们往往过多的关注工作说明书的结果或形式，没有侧重于工作分
析的过程，没有把工作说明书的重新编写工作作为企业现有工作的一次大盘点。

工作分析的真正目的应该是规范工作流程、明确岗位职责与权限。

问题二：缺乏专业的技术或培训。

由于缺乏工作说明书编写的专业技能，因此编写的工作说明书往往用语不够准确，描述不够规范。

在分析和编写时期，我们应该做的是：
一、使用规范厨语。

规范工作说明书的描述方式和用语关系到工作说明书的质量。

标准的岗位职责描述格式应是“动词+宾语+结果”。

动词的选择可参照岗位职责动词使用规范表；宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。

二、和咨询顾问合作。

为了确保专业水平我们能够聘请专业的咨询顾问，咨询顾问更多的带给我们的是专业的方法、最佳实践的范例、以及旁观者的客观建议。

明显，咨询顾问不熟悉企业的流程，不了解企业的实际情形。

因此双方的有效配合是工作分析品质的关键。

倾听和尊重对方的看法，更多的沟通，更深入的对一个问题的讨论，差不多上和咨询公司有效合作的基础。

试用和调整时期：
问题一：在设计好工作说明书后直截了当投入使用。

在编写好工作说明书后直截了当投入使用，在使用过程中发觉与实际工作有专门多不符的地点，结果业务部门以此为借口拒绝使用已编写好的工作说明书，并要求人力资源部重新编写。

问题二：当使用部门提出修改建议后，编写部门没有尽快进行修改。

因此业务部门将工作说明书搁置一旁，所有的努力并没有带来应有的成效。

因此工作分析设计好后要进行试用和调整：
一、依照试用情形调整工作说明书。

工作说明书编写好后需要进行试用和调整，以检查信息收集的准确性、正确性、设计方案的适用性。

假如使用部门在试用过程中提出他们的建议，编写小组要好好分析产生差异的缘故。

假如是编写小组的问题，应该及时调整。

假如是业务部门认识上的误区，应该耐心加以说明，使双方达成共识。

二、保留调整的记录。

专门要强调的是，所有的修改必需填写修改分析单，明晰导致误差的缘故和幸免重复显现误差的方法，如此能够保证工作分析工作能够连续进步。

正式运用时期：
问题：工作说明书在实践中没有被有效应用。

我们对工作说明书的功能、用途认识不深，没有把工作说明书当成一个专门好的治理工具，在日常的治理过程中将其束之高阁。

比如，聘请新职员时没有按照工作说明书的岗位要求和任职资格进行选人，没有依照工作说明书进行职员合格率调查，更谈不上有针对性的职员培训了。

制定工作分析和工作说明书的制度。

解决这一问题的方法确实是在编制工作说明书时，同时编制出工作分析的治理制度，包括：如何使用工作说明书、什么时候进行工作重新或修改、修改的流程是什么等，并定期检查各部门是否按制度执行。

连续改进时期：
问题：没有把工作分析时期性成果和最终成果及时反馈给职员。

组织的经营活动不断变化，会直截了当或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝，从而需要对工作分析进行重新调整，以适应变化。

我们在工作分析时既没有向职员及时反馈时期性成果，也没有在工作分析调整时向职员及时反馈调整的缘故，从而加深了职员的抵触情绪，难以猎取客观的信息，使得工份分析在实践中不能发挥其应有的作用。

定期评审工作说明书：工作说明书要定期进行评审，看看是否符合实际的工作变化。

同时要让职员参与到工作分析的每个过程，一起探讨每个时期的结果，共同分析缘故，遇到需要调整时，也要职员加入到调整工作。

只有亲躯体验才能加强职员对工作分析的充分认识和认同，从而在实践中被有效实施。

以上列举的问题和建议也许能够关心大伙儿科学地开展工作分析这项人力资源治理的基础工作并最终确保人力资源治理体系的科学性。