(企业文化)渡边地产企业文化案例

（企业文化）渡边地产企业
文化案例
企业文化营销
——张联雄
　所谓的文化营销就是给予产品一种文化内涵，利用文化力进行营销，指企业营销人员在企业核心价值观念的影响下，形成的营销理念，以及塑造出的营销形象，两者在具体的市场运作过程中所形成的一种营销模式。

文化是塑造企业形象的利器，给予品牌以丰富的个性化内涵。

蒙牛正是在这个知识经济的时代，抓住了文化营销的根基，将文化营销化作实实在在的生产力，创造了一个又一个奇迹，跑出了中国“第一速度”，成就今天乳业的领军地位。

一、经济发展的深层次竞争是文化的竞争，给蒙牛牛奶披上文化的袈裟，赋予品牌文化的品位与灵魂，实施文化营销，是蒙牛牛奶区别于其他牛奶产品，也是最有力的竞争点和亮点。

中秋节，我们吃的是中华民族的传统文化—团圆喜庆，而不是只吃月饼；端午节，我们是在吃“屈原”—吃历史文化，而不是单纯地吃粽子；过生日，我们吃的是一种希望，而不只是蛋糕和美食……同样我们喝百事可乐，喝的是它所折射的阳光、活力、青春与健康；喝康师傅冰红茶，喝的是它的激情、酷劲与时尚；吃麦当劳，吃的是它快捷、时尚、个性化的饮食文化（QSCV形象）……
可见，品牌有无竞争力，能否成为名牌，并不主要取决于技术和产品的差异，而在于其是否具有丰富的内涵，在产品的深处蕴涵着一种隐性的东西—文化。

正是这种丰富的文化内涵，独特的精神享受和潜意识的身份象征，才促使着我们热衷于麦当劳，热衷于康师傅冰红茶，热衷于百事可乐……
“只要不生病，我就是健康的”，很多人都这样诠释健康概念的，然而医学专家告诉我们“健康=身体健康+心理/思想健康”，“快乐生活=身体健康+心理健康！”。

“蒙牛牛奶，愿每一个中国人身心健康”正是蒙牛文化营销内涵的主旨，既升华了健康的概念，又给“同质化”很强的牛奶产品赋予了灵魂，有效的进行了区隔。

跳出健康说健康，引导牛奶的健康使命—“快乐生活=身体健康+心理健康”！这就是蒙牛文化营销的亮点。

同时进行“蒙牛，让500个贫困小学的孩子喝上新鲜牛奶”的社会公益事业，让每一位购买蒙牛牛奶的消费者，都很高兴地认为，我的身心是健康的，我在为创建和谐发展的社会贡献力量，我的举动是高尚的、伟大的。

二、蒙牛推出高端市场定位的牛奶，为其进行文化营销提供了先决条件。

手机的作用主要是用来打电话的，不论其款式如何、颜色如何，只要能够通话，他们在本质上都是一致的。

但事实并非如此，就是因为手机品牌是有区别的，这是因为人们还希望通过手机来证明他们的身份、地位，并希望以手机为载体来显示他们尊贵、气质和修养。

随着经济的发展，消费者购买产品，不仅是为了物质上的满足，很大程度上是为了满足精神上的需要，他们希望自己有个性、有品位，希望得到别人的赞赏与尊敬，达到自我实现的需要。

越是一些高贵物品，越是一些有地位的文化人，他们越需要文化营销。

蒙牛特伦苏牛奶的市场定位是高品质、高保健、高价位、高附加值的液态营养保健奶，其主要消费群体是月收入3000元以上，追求高质量、高品位生活的“白领”和“金领”人群。

特定的高端消费群体决定了蒙牛特伦苏牛奶在满足消费者物质需求的同时，还必须满足他们精神上的需求，给他们以健康的、高贵的、有个性的文化享受。

特伦苏牛奶正是蒙牛进行文化营销的升级。

三、文化具有唯一性、大众性和独特的亲和力，文化营销属高端营销手段，是实现产品销售持续、快速、稳定增长的最佳营销手段。

首先，文化具有唯一性。

当前科技发展迅速，不同企业间的产品在质量上的差距越来越小，产品趋向“同质化”。

一个企业在技术、服务等领域的优势很容易被别人模仿。

而文化具有唯一性，竞争企业很难模仿，企业文化已成为企业核心竞争力的重要组成部分。

例如麦当劳的文化、可口可乐的文化、海尔文化等，是其他企业无法跟进模仿的。

其次，文化具有大众性。

通过文化营销，我们可以把蒙牛特伦苏牛奶推销给具有一定文化品位和生活追求的人，让其感到是自己所追求和喜欢的产品，从而实现销售目的。

康师傅冰红茶的品牌价值和精神价值就是“冰与酷”的感觉，通过活力、健康、阳光、自信的任贤齐做广告，向人们宣传了一种崇尚个性、追求自由，充满激情的文化内涵与品位。

蒙牛F-GC 牛奶就是通过文化营销，通过关注中国人的心灵健康，通过参与“加强社会公德建设，构建和谐社会”的社会公益事业，来展现“快乐生活=身体健康+心理健康”的消费理念；来丰富“蒙牛特伦苏牛奶，愿每一个中国人身心健康”的文化内涵和品牌内涵。

再次，文化具有独特的亲和力。

文化的魅力在于文化的功能性，我们之所以被某一文化感动和征服，就在于文化中包含着一种显性的、永久的功能性的价值。

我们去参观长城并不是去参观它的一草一木，一砖一瓦，而在于长城所蕴涵的中华民族几千年的历史，在于我们的祖先为我们留下了一笔财产这一功能性价值。

同样我们要传达给消费者的文化理念就是：喝蒙牛特伦苏牛奶，喝的不仅是它的味道，更多的是享受“快乐生活=身体健康+心理健康”的快乐生活，展现参与“愿每一个中国人身心健康”社会公益活动的“雷峰精神”。

四、文化营销具有可持续性和不可复制性，同时又是一种价值创新模式，必然会收到巨大的经济效益和社会效益。

物质资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息，流芳百世。

可口可乐原本只是一种特制饮料，和其它汽水饮料没有太大的区别，但其能够成为享誉全球的品牌，并拥有百年历史，是因为它与美国文化有紧密的联系，可口可乐的每一次营销活动无不体现着美国文化，使其品牌成为美国文化的象征，因此，喝起它常常会有一种享受美国文化的感受。

现在社会是追求创新的时代，那种充斥着叫卖声，弥漫着庸俗商人气息的硬式推销已经越来越不受欢迎。

企业传统的战略优势：自然资源、规模经济、资金与技术优势，由于相互间的差距逐步缩小而不再具有可持续的核心竞争优势；企业在产品、价格、渠道、促销等营
销层面上的竞争，由于信息的畅通化，市场运作规范的建立与完善，使得相互间的模仿和借鉴的速度越来越快，想以此建立起长久的竞争优势越来越不可能。

每年只有一个春节、一个中秋节，世界只有一个万里长城，我们可以人为地制造多个节日，建造多座城墙，却惟独复制不了春节、中秋节所蕴涵的华夏文化，拷贝不了长城几千年的中华文明。

因此，文化营销具有持续的、不可复制的生命力。

利用文化的独特魅力，把具有相同文化底蕴和文化追求的人们聚集在一起，并取得价值观的认同，达成有效的沟通，从而建立起与消费者的亲密关系是蒙牛进行文化营销的最终目的，也必将取得巨大的成功。

海信：“企业是职工”的企业文化定位
成立于1969年的海信集团有限公司是国内一家大型电子信息产业集团公司。

多年来，海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，在行内名列前茅，其产品更是远销100多个国家和地区。

“以人为本”的经营管理宗旨是海信文化最主要的特色。

在海信，大楼顶层有专门为员工建的健身房，方便员工随时来锻炼。

公司管理者认为，海信的员工不仅是企业人，首先是社会人，让员工拥有强健的身体和注重公司发展同样重要。

不仅如此，海信还有一项强制性带薪休假制度，在年初制定工作计划时人力资源部就会把休假安排进去，这让海信人在工作与家庭之间游刃有余。

在2006年公司新春联欢会上，海信集团把7名最早入厂的的老员工请了来，年轻员工们演唱了一首《感恩的心》，表达了集团上下对老员工们多年奉献的肯定。

而老员工们谈起公司，也是充满了感情。

海信不仅在国内为员工着想，制定了一系列的措施保障员工福利，还把这种温暖带到了非洲。

单身妈妈尤兰达离婚后，独自带着儿女生活。

由于南非失业率高，2001年她开始失业在家，生活十分困难。

2003年11月，尤兰达进入海信南非公司，从事销售部门的发票打印工作。

南非海信的中国员工十分关心这位外籍同事，多次到家里看望这个单亲妈妈。

公司还两次为她提高了工资。

现在尤兰达搬进了新居，一家人在一起其乐融融。

而海信赞助当地孤儿院和南非著名的红十字儿童医院的义举，则在南非各界引起强烈反响。

正如海信集团董事长周厚健所说：海信在当地生产，也要为当地添砖加瓦，回报当地政府和百姓。

作为一家崇尚创新的企业，近年来海信在家电领域的自主创新不断。

海信人很早就提出“企业是职工”的企业文化定位，确立“以人为本”的经营管理宗旨，关心人、尊重人、理解人、爱护人，成为海信文化最主要的特色
福特汽车：企业文化改革四步曲
一家拥有96年历史、34万名员工，在全球200个国家运营，并且是发明全世界第一辆汽车的公司，该如何进行企业转型呢？对于上任1年多的福特汽车首席执行官纳瑟（JACQUES NASSER）而言，这真是一个难解的挑战。

不过在他所采取的改革教学计划中，福特汽车公司逐渐改变了其全球各分公司各自为政的心态，正努力的朝一个以顾客为导向的整合企业前进。

纳瑟是怎样使“巨人翻身”的呢？谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2大的汽车厂，美国人最向往工作的地方，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。

在开创初期，福特汽车的代表产物是T型车。

这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。

以后，福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态。

在随后而来的竞争期间，长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车，面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。

经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。

但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。

对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。

只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。

但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。

换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。

面对“文化改革”的新挑战，1998年，董事会决定任命在澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。

对这位已在福特工作31年，但大多数经历都在海外的最高主管来说，董事会所赋予的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求，并且真正紧密整合的全球企业。

于是，福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概念（在企管1999年10月25日一期中有详述）。

随后，福特公司发展出一套改革教学计划（THE TEACHABLE POINT OF VIEW），通过教导、传授或对话的过程，协助组织进行改革。

对福特公司如此庞大的组织而言，这的确是按部就班也是具有效率的方式。

按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行企业文化的改革。

这主要有四个部分组成：
第一部分：颠峰（CAPSTONE）课程
这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。

首先学员必须参加一个5天的密集训练。

在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。

随后的6个月，
学员必须花费1/3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。

在这过程中，学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。

最后，学员会再参加一个密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。

于是，在这次的密集训练中，会立刻决定改革计划，并且在一周之内执行。

这项计划在1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师，也实际推动了福特的全球改革计划。

第二部分：领导者工作间（BUSINESS LEADER INITIATIVE）
这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。

进行的方式还是从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。

最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。

在整个领导工作间中，有2个地方相当特别：首先，所有的学员都必须在100天之内，参加半天的社区服务。

这项做法的主要目的，除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。

另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。

第三部分：伙伴课程（EXECUTIVE PARTNERING）
是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的。

基本上，每次都是3位学员组成1个实习小组。

这个实习小组必须花费8周的时间，与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。

针对一些企业问题或挑战，高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。

对于实习小组而言，这是一个绝佳的观察和学习的机会。

通过8周实际的工作，这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点，更可以了解公司的资源分配，长短期目标，以及策略挑战与问题。

第四部分：交谈时间（LET US CHAT ABOUT THE BUSINESS）
由纳瑟自己进行。

每周5的傍晚，他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工，分享自己经营事业的看法。

同时，他也会鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点或是建议。

纳瑟认为，福特要转变为顾客导向的文化，必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。

因此，在每周一次的电子邮件中，他会谈全球的发展趋势，谈克莱斯勒与奔驰的合并，谈福特的亚洲市场发展等主题，让员工了解高层主管的经营观点，进而让他们也能有类似的思考角度。

纳瑟的电子邮件广受员工的好评。

他运用最新的科技拉近了与员工的距离，获得了许多员工宝贵的意见与反馈。

自从福特的改革教学计划实行以后，福特汽车公司的文化逐渐产生一些化学变化，不仅有更多的员工参与了公司的改革，还有更多的主管承诺了自己曾经传授的观念。

虽然对福特这样一家大型公司而言，改革的确是漫长艰巨的历程。

但是，运用上述模式，福特公司正逐步完成改革计划，为成为顾客导向的企业而努力。

摩托罗拉企业文化的核心——
尊重员工个人尊严
摩托罗拉公司成立于1930年，最早生产汽车收音机与音响，后来发展到无线对讲、宇航通讯。

1993年，近10万员工的摩托罗拉销售总额达到170亿美元，在1999年《财富》杂志全球500强排行榜上，该公司排行第100位，营业收入额293.98亿美元，利润9.62亿美元，资产额287.28亿美元。

摩托罗拉企业文化的核心是：为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要；企业也在这过程中获得收益，不断发展壮大，从而为员工和股东提供实现各自合理目标的机会。

三位一体的核心理念
精诚公正；以人为本；跨文化管理中的本土化，这是摩托罗拉三位一体的核心理念。

摩托罗拉把“精诚为本与公正”确定为自己的企业理念，也是公司对自己数十年经营历史和成功经验的总结。

该公司的企业伦理顾问爱罗斯在布拉格第十届国际企业伦理研讨会上，用一个案例来说明企业家应该在确保产品安全品质卓越方面承担起道德义务。

并常年用这个案例来教育和提高摩托罗拉各经理层的每一个经理和每一个员工。

1992年，E1A1公司的货机在阿姆斯特丹遭遇空难。

尽管造成这场灾难的原因有许多，诸如天气、环境、行为、偶然性等，但灾难报告却表明，主要是引擎螺栓的设计问题。

作为飞机制造厂商应该为自己的设计错误和迟迟没有发现而承担企业责任。

这件案例的本质是可以让企业从中接受一条教训：即企业要改善设计，认真对待产品反馈信息。

实际上，螺栓设计错误波音公司此前就已经发现了，但没有引起重视。

摩托罗拉的质量技术培训不是出于对不幸事件的恐惧，而是增强企业家和企业员工的道德关切和企业责任感。

每个人和每个企业必须在反复的做事和学习中来提高自己的技能。

摩托罗拉的CI手册中印着这样一段话“诚信不渝———在与客户、供应商、雇员、政府以及社会大众的交往中，保持诚实、公正的最高道德标准，依照所在国家和地区的法律开展经营。

无论到世界的哪个地方进行贸易或投资，必须为顾客提供最佳的服务。

”
人本主义———致力于全球文化战略的定位
摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力；尊重资深员工的劳动；以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报；以能力为依据；贯彻普遍公认的———向员工提供均等发展机会的政策。

摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。

摩托罗拉把人本主义作为全球文化战略的基点，摩托罗拉作为跨国公司，面对多元的文化，在制定自己的战略时既不固执于自己的文化，也不盲从他国的文化，公司始终认为，多
元化是一种积极的工具，将企业伦理的见解应用于国际商务管理，其中的关键就是要妥善处理文化的多样性。

这种能力可以通过培训而获得，并成为企业文化的一部分。

对于跨国经营来说，对当地文化的体认不同，结果也会有巨大差异，熟悉外域文化，首先可以促进个人的成长，而更广泛地看，可以学到处理问题的不同方法。

摩托罗拉与杭州东方通信从谈判到合作成功，实际上也是两种文化的碰撞与交融。

体现了摩托罗拉全球文化战略，摩托罗拉提出了在华投资的四大策略：一是加大在中国的投资规模，2000年之前要达到甚至超过25亿美元；二是全面实现人员本土化，包括中高级管理人员，而且要使用中国籍人员；三是要加快本土采购，2000年之前采购要超过10亿美元；四是扩大合资企业，带动国内企业包括中西部企业共同发展。

摩托罗拉还宣传爱心文化，倡导向社会奉献爱心，世界文化是可以在不同文化背景、不同价值观、不同方法基础上进行整合的。

人本主义强调的就是爱护人、尊重人，从这个理念出发，人类不同文化可以整合，国际化结构使我们有可能综合一切文化之精华，剔除各种文化中的极端和糟粕，用和平、人道、人本主义的理念进行跨国经营。

在与欧美跨国公司的合作中，有了经营理念和企业文化上的沟通和默契，开展技术和业务上的交流就顺利得多，一般的说，外商，特别是大公司，在企业管理和控制方面是非常严密的，管理也比较规范，技术转让方面比较开明，中方需要解决的问题，摩托罗拉已经做到像他们自己的工厂一样，随叫随到，总的原则是尊重客户自己的选择，如果市场上发生什么矛盾或问题，请他们高层出面协调，一般都能按照既定的方针来落实。

中方在与美方企业的合作中也学到了很多管理经验。

特别是在规范的体制运行方面，企业中要有制衡。

外企中的总经理、财务、人事主管人员控制得比较紧。

财务是相对独立的，并不完全受控于总经理，是双重领导，这样有利于维护全局利益。

摩托罗拉公司在中国开展了一系列技术合作项目，在这一系列合作中，跨文化交流与融合对企业的发展起到了巨大的推动作用，使跨国合作的势头生气勃勃、蒸蒸日上。

建立研究机构和开设工厂，从事合作项目研究和研制，既有利于中国研究机构和企业学习国际先进的研究开发程序，接触国际新的技术潮流，也有利于摩托罗拉公司在电子计算机和软件研究、开发方面得到中国技术人员的协助，更有利于两国技术人员、两种文化的交融，促进双方深入世界前沿的信息技术和将科研成果市场化。

广州本田：企业文化在矛盾中革新“矛盾是我们企业发展的动力”
广州本田是一家在原广州标致“废墟”上建立起来的全新的合资企业。

广州本田的创立，。