管理基础知识(全)

第一章管理概述
第一节管理的概念与特性
一、管理的概念
管理是人类社会协作劳动和共同生活的产物。

到了资本主义阶段，科学技术和生产力得到迅速发展，社会分工和生产的社会化达到了空前规模，社会和政治结构高度分化，在此背景下，管理活动逐步趋向于专业化、科学化，并广泛渗透到社会生活的各个领域。

罗宾斯和库尔塔（1996）认为，管理是指和其他人一起并通过其他人来有效地完成工作的过程。

美国小詹姆斯•H•唐纳利认为，管理就是一个或多个人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。

在他们看来，第一，管理的中心是协调和指导他人的活动，管理工作的主要目的是通过他人的活动来进行的；第二，管理人员必须同时考虑两个方面：①他人的活动。

②他人。

前苏联波波夫认为，管理是一定的组织、经济、技术及工具的职能的总和，它要解决保证生产过程顺利进行的全部任务。

徐国华等（1998）指出，管理是“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。

”
杨文士和张雁（1994）认为，管理是指“组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

”
对管理界定的共同之处：管理具有特定的目的；管理需要对有效资源进行动员和配置；管理具有特定的职能；管理是一种实践活动等。

管理就是管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。

管理具有六点基本含义：1、管理是以管理者为主体进行的活动。

2、管理是在一定的环境下进行的。

3、管理是为了实现特定的目标。

4、管理需要动员和配置有效资源。

5、管理具有基本的职能。

6、管理是一种社会时间活动。

管理主体呈现多样性的特点：包括政府的领导者，生产资料的所有者以及由他们以各种形式委托的代理人，也包括各种非政府公共组织的领导者。

管理主体可以以个人形式存在，也可以以集体形式出现。

所谓外部环境，主要指管理者所在组织所面对的自然环境和社会环境。

自然环境如生产力水平、自然资源状况等；社会环境则包括特定的社会文化、制度、法律和政策等。

所谓内部环境，主要是指管理者所在组织的内部状况，包括组织的性质和人员状况等。

管理环境有动态和稳态之分。

管理的目标是管理的出发点和归宿。

管理的本质就是为了实现既定的目标。

管理需要(在可能的范围内，合理)动员和配置有效资源，包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。

对于管理者来说，围绕管理目标的实现而合理动员和配置有效资源，是达到有效管理的必要环节。

这里的“合理”，是从管理者的角度来看的，因而具有局限性和相对合理性。

管理的主要作用对象是被管理者，管理工作成效要以被管理者实现的工作成效来检验。

二、管理的特性
管理特征：管理具有两重性（首先是指生产力属性和生产关系属性；也指科学性和艺术性）；管理的目标性；管理的组织性；管具有创新性。

任何一种管理活动的社会历史属性都是由一定社会中占统治地位的社会政治经济关系决定的。

管理的艺术性也成管理的实践性，管理的艺术性集中体现在管理活动中对于“度”的把握。

同时，管理的艺术性还体现在它是一种创造性的活动。

管理目标性的特点：1.管理目标是特定组织和群体全体成员共同认同的目标；2.具有层次结构性（总目标、分目标、个人目标）；3.具有时间跨度（近期目标、中长期目标）；4.具有多元价值性（盈利、市场地位、社会责任、内部和谐等）；5.具有一定的弹性（既要具有先导性，又要具有现实可能性，同时要随着因素的变化进行必要的调整和变动）
管理目标性的功能：使得管理具有明确的活动和资源配置的方向；激励被管理者工作的积极性。

增强其责任感；创造和谐融洽的管理环境，为管理者有效的检测管理绩效提供依据。

构成组织的基本因素是人，其中包括管理者和被管理者。

同时，组织也包含各种物质资源、非物资资源和特定的规则因素。

组织是管理的基础，管理是组织的机能，是组织存在和发展的必要因素。

管理组织性的具体体现：管理的目标与组织目标具有同一性；管理必须以组织作为其行使和实施的载体和依托；管理必须以组织的合理构建作为其有效实施的重要前提和基本职能；管理活动受组织规则和规范的制约，必须按照组织法定的程序进行。

管理组织性的功能：使组织可以迅速有效地集合其所需的资源，形成管理的组织力量；使管理者能够最大限度地贯彻组织的目标和管理实施方案；使管理能够按照有序和规范的途径运行。

组织在管理中起着关键枢纽作用，是管理的核心要素。

管理活动中的创新性主要有以下两个方面的力量来源：管理环境和条件的变化必然会对管理活动的目标和方式不断提出要求，从而促使管理不断创新；管理因素的发展变化和管理方式的深化更新。

早期的管理理论一般认为，管理具有计划、执行、控制三大基本职能。

法国的亨利·法约尔认为，管理具有计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。

美国的古利克提出，管理具有计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算七项职能。

美国的孔茨认为，管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。

比较流行的观点是将其简化为计划、组织、领导和控制四项基本职能。

计划是管理的首要职能，计划工作的程序和内容：活动条件研究（包括内部能力研究和外部环境研究）、制定业务决策、制定行动计划。

编制行动计划的工作，实质上是将决策目标在时间上和空间上分解到组织的各个部门和环节，对每个单位，每个成员的工作提出具体要求。

组织工作包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策等过程。

组织工作的具体程序和内容:设计组织（包括设计组织的机构和结构）、人员配备、组织变革。

管理的领导职能是指指导和协调组织中的成员，包括管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突等，从而使组织中的全体成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。

控制，其内容包括行动偏离目标和标准时对组织活动的纠正以及对目标和标准的修改和重新制定。

控制工作过程包括衡量组织成员的工作绩效、发现偏差、采取矫正措施三个步骤。

控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。

控制在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。

管理职能往往想和融合，同时进行。

管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程，而且在大循环中套着小循环。

二、管理职能的发展
决策与创新是从管理四个基本职能中分离出的新的职能。

决策职能从20世纪50年代开始受到人们的重视。

决策（决策的制定和决策的执行）贯穿于管理过程的始终。

管理界对于创新职能的重视始于20世纪60年代。

创新是组织活力之源泉。

三、管理职能之间的相互关系
决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者之间的关系表现出来；控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。

创新是各项管理职能的灵魂和生命。

四、管理的类型
现代社会的管理类型可划分为公共管理和企业管理两大类型。

（一）公共管理：公共管理以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。

公共管理的基本特点：公共管理以公共利益的实现为目标、以公共组织为依托、管理过程是公共权力的运用过程、具有独占性、接受公共监督。

公共利益的构成在价值上具有多元综合性，它至少包含着生存、安全、秩序、效率、公平、公正、民主、效益等基本价值公共利益的实现是公共管理的根本目标。

公共利益的实现具体体现为公共服务的提供。

公共管理对于公共服务的承担，包括对于公共性事务的管理和公共产品的供给。

公共事务是指社会成员为保证社会生活的正常有序进行而共同要求处理和实现的事务。

公共产品是指具有消费的非排他性和非竞争性的产品，它包括有形的产品和无形的产品。

公共组织的特殊性，在于其“公共性”，公共性是公共组织和其他组织相区别的标志。

公共组织可分为政府和非政府公共组织，政府进行的行政管理是公共管理的主要形式。

人们把公共组织划分为事业单位和公共服务性中介组织两类。

非政府公共组织具有授权于政府进行公共管理的特点，不具有最终强制性的特点。

政府的管理具有典型的合法性和强制性。

公共权力的三个特性：公共权力是社会权力资源的高度集中，它是社会力量中最大的资源；公共权力以政治合法性作为其基础，它具有运用和运行的合法性；公共权力对全社会有制约作用，它具有权威的约束性（这种权威---服从关系，是公共管理得以顺利进行的必要条件）。

公共管理的独占性特点，一方面可以使得公共管理具有统一性，可以避免公共管理需要的公共资源配置的重复浪费；另一方面，也可能使得公共管理因为缺乏竞争而效率不佳、质量不高。

（二）企业管理的特点：1、企业管理目标相对单一；2、企业管理具有竞争性；3、企业管理具有典型的经济理性；4、企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。

企业的管理活动必须时时处处以市场为导向，以经济理性为最大原则。

企业管理的经济理性必须以遵守法律、法规和相关的政策规定为前提，以不损害公共利益和公民个人合法权利为界限。

加拿大的亨利•明茨伯格结论：10种管理角色可被归入三大类：人际关系、信息传递和决策制定。

在人际关系方面，经理人员要扮演挂名领导、联络者和领导者三种角色。

在信息联系方面，经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言者三种角色。

在决策制度角色中，管理者要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者角色。

管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化，像信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色，在低层管理者身上表现得更加明显。

二、管理者的类型
组织的管理人员按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。

同时，整个组织层次还包括一层作业人员。

高层管理者制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效，即负责为整个组织制定长远全局性的决策。

中层管理者贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，监督和协调基础管理者的工作，即负责组织的日常程序性决策。

基层管理者给下属作业人员分派具体工作，保证各项任务的有效完成，即负责组织的短期操作性决策。

不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而是各项管理职能履行的程度和重点不同。

不同管理者工作上的差别：高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理者多；基层管理者花在领导职能上的时间比高层领导者多；就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也并不完全相同。

管理人员按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，可划分为综合管理人员与专业管理人员两大类。

按职权关系，管理者可以分为直接部门的管理者和参谋部门的管理者。

直接部门的管理者，指在组织中可以直接下达命令，具有决定权的管理者；参谋部门的管理者，指在组织中参与管理但不能下达命令和决定的管理者。

三、管理者应具备的技能
罗伯特•卡茨研究发现管理者需要三种基本技能或者素质，即技术技能、人际技能、概念技能三大方面。

技术技能：是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。

人际技能(人及技能对高、中、基层管理者是同等重要的)
人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，个人的需求和动机，还要掌握评价和激励员工的一些技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。

概念技能：是能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确判断的能力。

三个层次的管理者掌握三种技能的比例关系：高层管理者主要需要概念和人际技能；中层管理者更多需要人际和概念技能；基础层管理者尤其需要较强的技术技能。

第四节管理的环境
一、环境对组织的影响
环境，它既为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动起制约作用。

环境变化给组织带来两种不同程度的影响：一是为组织的生产和发展提供新的机会，一种是对组织的生存造成某种不利的威胁。

二、组织的一般环境
环境分类方法很多，常见的一种分类方法将环境分为：一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。

组织的一般环境的特征：复杂性、交叉性（各种因素相互依存相互制约）、变动性。

组织一般环境的构成因素是多方面的、复杂的（包括人的因素、物的因素、政治、经济、技术、文化、自然条件等）。

组织的一般环境可归纳为政治、社会文化、经济、技术、自然等五个方面。

（1）政治环境：包括一个国家的社会制度、政府的方针、政策、法令等。

（2）社会文化环境：包括一个国家或地区的居民教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值取向等。

（3）经济环境：主要包括宏观和微观两个方面。

（1）宏观经济环境：主要指一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值和变化情况，以及国民经济发展水平和发展速度；（2）微观经济环境：主要指一个地区的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。

这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。

（4）技术环境：关注与所处领域直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解国家对技术开发的投资和支持重点、该领域技术发展动态和研究开发费用总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。

（5）自然环境：主要包括地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。

组织一般环境的构成因素，对组织的影响是间接的、长远的，不易控制的。

三、组织的特殊环境
组织的特殊环境则直接、具体地影响着组织的活动。

美国的波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有现有企业、潜在的竞争者、替代品制造商、原材料供应者以及产品用户等五种环境因素。

（一）现有竞争对手研究的主要内容：
1、基本情况的研究：找出主要的竞争对手，对它的竞争实力及其变化情况进行分析判断。

反映企业竞争实力的指标主要有三类：（1）销售增长率；（2）市场占有率（可反映企业竞争能力的强弱，是一横向比较指标）；（3）产品获利能力（这是反映企业竞争能力能否持续的指标，可用销售利润率表示）。

2、主要竞争对手的研究：研究主要竞争对手的竞争实力的决定性因素，制定竞争策略。

3、竞争对手的发展方向：包括市场发展或转移动向与产品发展动向。

根据波特的观点，在判断竞争对手的发展动向时，要分析退出某一产品生产难易程度：研究内容包括资产的专用性、退出成本的高低、心理因素、政府和社会的限制等。

（二）潜在竞争对手的研究
新厂家进行行业的可能性大小，既取决于由行业特点决定的进入难易程度，又取决于现有企业可能做出的反应。

影响进入某个行业的难易程度的因素：
1、规模经济。

它表明企业经营只有达到一定规模（保本产量、盈亏平衡产量），才能收回经营过程中的各种耗费。

企业生产和经营在达到盈亏平衡点后，在产量的增加尚未引起生产设施的调整，从而追加投资之前，单位产品的生产成本随产量的增加而下降。

2、产品差别。

（差异性）
3、在位优势。

（综合优势）
（三）替代品生产厂家的分析主要包括：（1）确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；（2）判断哪些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁。

（四）用户研究
用户对企业经营的影响：其一，用户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业发展；其二，不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。

此外，用户研究还包括：用户的需求（潜力）研究以及用户的价格谈判能力研究。

用户研究的内容:
1、需求研究：主要涉及总需求研究、需求结构研究和用户购买力研究。

2、用户的价格谈判能力研究
影响用户价格谈判能力的因素：（1）购买量大小；（2）企业产品的性质；（3）用户后向一体化的可能性；（4）企业产品在用户产品形成中的重要性。

后向一体化：是指企业产品将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产。

（五）供应商研究的内容：供应商的供货能力，或企业寻找其他供货渠道的可能性，以及供应商的价格谈判能力。

综合起来看，需要分析是否存在其他货源、供应商所处行业的集中程度、寻找替代品德可能性、企业后向一体化的可能性等因素。

供应商对企业经营的影响：供应商能否根据企业的要求按时、按量、按质地提供所需的生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。

四、两种环境分析方法介绍
（一）识别环境不确定程度的方法
对环境进行管理的核心是确定环境中蕴涵的不确定性。

美国的邓肯提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环境变化的程度；稳定（静态）——不稳定（动态）层面；二是环境复杂性程度：简单——复杂层面，进而得出一个评估环境不确定性程度的模型。

评估环境不确定性程度的模型
（二）内外部环境综合分析
分析组织的内部环境：即分析组织自身的能力和限制，找出组织的优势和存在的劣势。

任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环境和经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。

SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。

SWOT分析是strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）的简称。

这种分析方法把环境分析结果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。

总体来说是，分析目标（对于内部环境）-优势，劣势
（对于外部环境）-机会，威胁
然后就是，SO-利用优势机会
ST-利用优势的时候，监视威胁
WO-在有机会的情况下改进劣势
WT-消除你的劣势和威胁
SWOT分析的主要内容
在SWOT分析过程中，组织高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应（优势+机会）、抑制性（机会+劣势）、脆弱性（优势+威胁）和问题性（劣势+威胁）四个基本理论概念进行这一模式的分析。

杠杆效应（优势+机会），组织可以用自身内部优势撬起外部机会，是机会与优势充分结合发挥出来。

抑制性（机会+劣势），提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。

SWOT分析的作用：它把内外部环境有机地结合起来；它把内外关系通过二维平面矩阵反映出来（简单且直观）；它促使人们辩证地思考问题；SWOT分析可以组成多种行动方案供人们选择（提高决策质量）。

第五节管理理论的发展
（一）中国早期的管理思想
1、儒家的管理思想
儒家思想的核心是反映伦理道德的“仁、义、礼、智、信”，“仁者爱人”、“修身、齐家、治国、平天下”、“天时不如地利，地利不如人和”、“以和为贵”、性善论、性恶论。

代表人物：孔子、孟子、荀子。

儒家管理哲学的基本精神是以“人”为中心，讲“为政以德”，讲“正己正人”；在管理的载体、手段、途径方面提出了独到的见解。

2、道家的管理思想“道法自然”、“无为而治”（核心思想）。

代表人物：老子。

道家管理哲学的基本精神是以“道”（法则和规律）为中心，讲“道法自然”，讲“无为而治”，讲“弱者道之用”，在管理的规律、方式和艺术方面提出了独特的见解。

3、法家的管理思想法家的管理思想核心是“法治”、“立法为教”。

主要代表人物：韩非。

法家管理哲学以“法”为中心，讲“法、术、势”相结合，在管理的制度、技巧、权威方面提出了独特的见解。

《孙子兵法》是体现法家管理思想的重要著作。

4、商家的经营管理思想（先秦至西汉时期）“积著之理”。

代表人物：范蠡（li）。

战国时期白圭的“治生之学”、“人弃我用、人取我与”、“乐观时变”。

（二）国外早期的管理思想
古代巴比伦颁布的《汉穆拉比大法典》
公元前，希腊哲学家色诺芬曾对劳动分工作论述：一个从事高度专业化工作的人一定能工作得最好。

十六世纪意大利的马基埃维利，在其所著的《王子》一书中，提出了著名的四项领导者原则：1）领导者必须要得到群众的拥护，权威来自群众；2）领导者必须有维持组织的内聚力；3）领导者必须具备坚强的求生存的意志力；4）领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。

（三）产业革命后的管理思想
1.亚当·斯密的劳动分工观点
英国经济学家亚当·斯密，其代表作《国富论》，阐述了分工的作用：1）提高熟练程度，增进技能；2）减少工序转换，节约损失时间；3）劳动简化，促进革新。

2.欧文的人事管理
英国罗伯特·欧文，主张对人力资源进行投资，开辟了人际关系和行为管理理论的先河。

有人称他为“人事管理之父”。

3.巴贝奇的作业研究和报酬制度
英国查尔斯·巴贝奇，科学管理的启蒙者，著作《论机器和制造业的经济》。

巴贝奇对管理的贡献主要表现在：对工作方法的研究；对报酬制度的研究——他主张按照对生产率贡献的大小来确定个人的报酬。

工人的收入应由三部分组成：按照工作性质所确定的固定工资；按照对生产率所做出的贡献分得的利润；为增进生产率提出建议而应得的奖金。

4.亨利·普尔的管理思想
19世纪下半叶，亨利·普尔强调管理专业化，并提出了三条管理措施：1）组织是管理的基础；2）通讯联系；3）收集和编制资料。

此外，普尔还提出了要用集体精神克服官僚作风等思想。

二、古典管理理论
古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧，它主要分为科学管理理论和组织管理理论。

（一）泰勒的科学管理理论
泰勒，被称为“科学管理之父”，著作《科学管理原理》。

1、特勒科学管理理论的主要内容（主要体现在作业管理和组织管理两方面）
（1）作业管理：①制定科学的作业方法，以代替过去的单凭个人经验作业的方法；②科学地挑选并培训工人，使他们学会按最好的作业方法进行工作，即能力与工作相适应原理；③实行刺激性的差别计件工资制度。

（2）组织管理：①计划职能和执行职能相分离；②实行职能工长制；③在管理控制上实行例外原则。

（二）科学管理理论的其他代表人物
①美国卡尔·乔治·巴斯，研究的许多数学方法和公式，为泰勒的工时研究、动作研究、金属切削实验等提供了理论依据。

②美国亨利·甘特，发明了掌握生产计划完成情况的作业指示图(甘特图)，提出“计件奖励工资制”；
③美国吉尔布雷斯夫妇，在动作研究和工作简化方面作出了特殊贡献。

④美国亨利·福特，建立了世界上第一条汽车流水装配线，为组织现代化大生产提供了样板。

（三）科学管理理论的历史地位
1.科学管理理论的贡献：泰勒等人以生产实践为基础，应用科学方法对管理问题进行深入的研究，打破了只凭个人经验和个人判断管理企业的传统观念，为科学管理奠定了基础；泰勒强调实践对管理的作用，强调应在实践中运用管理技术和管理方法，强调应根据实际经济效果来决定具体管理方法的取舍；泰勒等人创造和发展了一系列有助于提供生产效率的技术和方法，如时间与动作研究技术和差别工资制等，这些技术和方法称为近代合理组织生产的基础。

2.科学管理理论的局限性：用单纯的经济观点把人当做简单的“经济人”来对待，人的一切活动都出于经济动机，认为只要用经济刺激就能调动工人的积极性；只注重个人的作用，忽视集体行为，认为工人只有单独劳动时，才能达到最高的工作效率，而在集体劳动时则会产生懒惰，集体鼓励往往是无效的；科学管理理论仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素，泰勒主张的专业分工、管理同执行的分离、作业科学化和严格的监督等，加剧了体力劳动和脑力劳动的分离，使得工人只能作为管理者的工具和机器的附属品；科学管理理论仅解决了个别具体工作的作业效率问题，没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题，严格的说，泰勒的研究没有超出车间管理的范围。

（四）古典组织理论
古典组织理论是在20世纪初期形成的。

科学管理理论侧重于企业的基层作业管理，而古典组织理论则侧重于企业的整体协调与控制，代表人物主要有法约尔、韦伯。

1、法约尔的一般管理理论（从原则与职能的角度来研究组织问题）
亨利·法约尔，法国人，1916年发表了著作《工业管理与一般管理》。

法约尔被公认为第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。

他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上，明确了管理与经营的关系。