主题班会之执行力1
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在设定目标之后，领导者要为目标设定 优先顺序，任何一个组织都不可能同时进行 多个目标，更不可能全部做好。因此，组织 必须设定目标的先后顺序，集中力量在三到 四个目标上可以最有效地利用资源。
四、跟踪目标，解决问题
领导者的任务不只是制订计划，还应该 进行跟踪，在开始实施后要检查确认结果， 设定周期，针对达成率，生产效率做多方面 的考评、反省。当出现了问题时，要找出原 因并寻求解决的方法，否则，没有跟踪的目 标，即便再明确、具体，都没有多大意义。
———— 没有执行力 就没有竞争力 ———— No Executive Ability,No Competitive Advantages
执行力
第一部分 执行力的重要性 每二部分 达成执行力的三个基本条件 第三部分 执行力组织的核心流程（略）
执行的定义
• 领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实
际能力。
英特尔公司成功的6条价值观包括：
*客户至上 *纪律严格 *质量为本 *冒险精神 *良好的工作氛围 *注重结果
2、选择正确的信念
“用服务的信念创造价值” ：麦当劳现 在 已成为世界上最大的食品公司，快餐店已遍 布世界大多数地区，何以让麦当劳能取得如 此成功？答案是以服务取胜的信念，然而正 是这种信念创造出来今天的遍布全球的麦当 劳。
第五章 知人善任——用能执行的人
在社会变化越来越快，不确定因素越来越多的 今天，企业之间的竞争，最根本的是人才的竞争， 没有一流的人才，就不会有一流的公司，没有优秀 的人才，就不会有企业的发展与壮大，决定企业明 天前进与后退的，是企业拥有什么样的人才，而不 是你拥有多少资产，
1、能领导别人完成任务
4、勇于处理绩效差的人
领导人要想做到知人善任，必须做到对绩 效差的人及时进行处理。如果绩效差的人不 能被处理，将影响其他所有员工的工作热 情，最终结果是组织的整体执行下降。
四、人才评估与培训
1、如何有效地评估人才
传统的以数字为标准的评估方式与程序 已经不能满足执行力组织人才评估要求。执 行力组织的人才考评要求找出真正具有执行 力的人才，而不是仅仅完成了目标或者超额 完成了指标。执行力组织的人才考评需注以 以下方面。
3、选择正确的行为规范
如果不将价值观或信念转化成 具体的行动步骤，再好的价值观及 信念都只是空中楼阁。
五、展开有效的沟通
要真正建立起企业的执行力文化，必须 在企业内部展开强力对话，真诚、开放、随 意地谈论当前的情况，互动的沟通对信息收 集和做出正确的决策是必不可少的。
六、领导人以身作则
在构建执行力文化的过程中，一定程度 上领导者的行为成了企业行为的标杆，同时 领导者的行为方式将决定其他人的行为方式
第三章 领导人必做的七件事
一、了解企业，了解员工
要想真实地了解企业及员工就必须设法让员工 说真话，并做到知无不言，言无不尽。领导者要多 提出问题，多倾听。提出的问题要有针对性，尖锐， 而不是空泛之词，空泛的谈话不能收集到有用的信 息。而且也传达给对方你不重视的讯号。有才干的 员工欢迎上司尖锐的问题，因为这样他才有机会表 现出他的能力与众不同。
• 不是简单的战术，而是通过提出问题、分析问
题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；
• 公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分
• 将企业的三个主要流程——人员、战略和运营
计划，结合起来的一种途径。
第一部分 执行力的重要性
一、相似的策略，相反的结果
我们看到满街的咖啡店，性有星巴客一枝 独秀，同做PC，惟有戴尔独占鳌头，都是做 超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。各家咖 啡店、电脑、超市、商场面对的是同样的客 户，策略也大致相似，为什么业绩如此不 同？答案在于 ——执行力。
二、面对现实：
一个企业打算变得卓越并且做到基业 长青，想在公司建立起执行文化，你就必须 做到两点，第一，你自己必须坚持实事求 是；第二，确保在企业中进行任何谈话的时 候，都以现实为基础。
三、设定目标及其优先顺序
目标必须是具体的、清晰的、而不是抽 像的，模糊的。衡量目标是否具体、清晰最 简单的方法就是员工是否能够真正地理解企 业的目标，以及他的任务。
二、从改变信念和行为开始
当企业文化成为企业发展壮大的障碍 时，就需要对原有企业文化进行变革，在企 业文化当中贯穿执行力特征，必须将文化与 业绩结合起来，改变那些直接影响企业效益 的员工行为和信念。
三、将薪酬与业绩挂钩
要建立起有效的执行力文化，就必须将薪酬与 工作绩效挂钩，让员工获得的薪酬额与其贡献成正 比，通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或 降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努 力工作、提高工作业绩，避免干好干坏一样的消极 局面，通过奖励优秀的工作人员，利用金钱奖赏达 到激励员工的目的，从而在企业内部建立起一种执 行力文化。
作为一名领导者，不可能事无巨细，事事 亲躬，一是一个人的精力、时间有限，二侧 是领导人不是上帝，并非万能，对于某些具 体业务，可能还不及一名普通的一线员工做 得更好，但领导必须完成任务，领导别人一 起来达成目标，这是对领导的基本要求，也 是领导者的必备技能。
2、能有效激励下属
激励下属是领导者必备的另一项才能。领导者每 一天都必须精神充沛、斗志昂杨，用自己的乐观与 自信感染周围的每一个人，给他们以勇力和力量。
2、情感智力（情商）
情感智力包括五个方面：熟知自己的情 感、控制自己的情感、自我推动、承认他人 的情感、以及处理人际关系。
第四章、构建执行力文化
一、构建执行力文化的重要性
企业文化体现在生产、管理、经营的全过程。 每一个环节都会充分地体现出来。从企业哲学、企 业情况、企业战略、企业追求、企业管理方式、企 业形象以及员工风貌、管理风格等方面都可以看 到，它体现在每一个环节，每一个角落，同时影响 着实际生产经营活动。
1、多在人才问题上花时间
通常领导者需要投入40%的时间和精力 进行人才的选拨、评估和培养，这的确是一 项耗时又繁琐的事情。如果领导者在这上面 就像在战略规划、财务决策与监督上的工作 比例，那么领导者的工作将为企业的执行力 带来较大的提升。
2、深入分析工作性质
领导者如果想要做到知人善任，就必须 对 职务、即工作性质进行深入分析，看清楚这 一职位对任职者的要求。
七、了解自我 1、情感强度
作为一名执行型领导人，必须具有一定 的情感强度，要有坚强的性格。只有具备了 一定的情感强度，才可能有勇力去面对现 实，接受来自各方面的不同意见，从而对事 物作出正确的判断，只有如此，你才能有勇 气采取必要的行动。情感强度有四个特征： 真诚、自我意识、自我超越、谦虚。这四个 特征越明显，表明情感强度越强
核竞争力。
三、将执行力融入企业文化中
企业家不可沉湎于过去或现有的成功。必 须不断的扬弃过去，超越自我，建立新的企业 价值和企业文化。坚持创新、改造自己、追求 卓越才是企业文化创新和文化力量的源泉，最 终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将 其迅速转化为行动的能力。
第二部分 达成执行力的三个基本条件
• 在以往的工作中，被评估者对其所在的团
队产生了怎样的影响？对整个团体的业务 水平起到了增加还是削弱的作用？
• 在完成任务的过程中，被评估者是克服重
重因难实现目标，还是牺牲了组织的长远 利益才实现了短期目标？或者在他完成任 务的过程中，是否是因为环境出了一些有 利的变化？
2、在评估中给予指导和培训
二、领导必须亲自参与
有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统 工程，而不是对企业具体运行论”：
企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决 定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果 企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补 齐使企业“漏水”的最短的那块木板。同时还要积极 发现和发挥“最长指头”的优势，也就是发挥自己所 有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的
在评估中进行坦诚的交流十分重要，这 不仅是得到正确评估结果的前提条件，而且 在这种就事论事坦白的评估过程中，也是对 被评估者的一次指导和培训的机会。
第三部分
执行力组织的核心流程 （略）
四、选择正确的社会软件
企业就像计算机一样，有自己的硬件和 软件。企业的软、硬件称为“社会软件”和
“社 会硬件”社会硬件包括组织结构、薪酬方案、 奖励和惩罚以及财务报表设计等，而社会软 件则包括价值观、信念和行为规范等。
1、选择正确的价值观
价值观是企业文化的核心，它对于同化 每一位员工、协调、统一企业的所有行动作 用巨大。因此，构建执行力文化，就必须选 择正确的价值观。用价值观导引企业的活动
五、论功行赏，奖优罚劣
如果希望在企业内建立起执行文化，希 望员工能够达成既定目标，甚至超越目标， 发挥主动精神，就必须加大对优秀员工的奖 赏力度，使优秀员工与普通员工薪酬有明显 的差距。
六、让员工成长
促使员工迅速成长，是领导人的一项重 要基本工作，一个执行组织，不仅要求领导 人的高执行力，也对团队每个成员的执行力 提出了要求。因此，每个人都要不断地学 习、进行、成步，提高对日益复杂的社会的 应变能力，从而最终提高执行力。作为领导 者，对此负有不可推卸的责任。
二、战胜竞对手的关键
在竞争日趋激烈的的商业战场上，可 能会遇到许许多多的竞争对手。但你不能 轻视了对手，绝不可以天真地认为，在你 开发新项目时，对手正在睡大觉，则反， 他们正在费尽心机地考虑如何战胜你呢。
第二章 领导者的第一任务
一、愿景、战略和执行力
学术界和企业界都非常热衷于愿景管理，又译 为远愿，企业愿景规划可以带来一些自信感和一种 安慰，但是，好的战略必须以事实和数据为基础， 而且要详细、具体，特别是关于自己的竞争对手和 分析更要如此。如果缺乏事实基础和具体可行的方 案，战略就有可能成为宣传口号和毫无意义的愿景 规划。没有执行力，战略最终就是一句空话。
3、摆脱个人好恶
领导者往往不由自主地偏向于任用那些自己喜 欢的人，这样做是非常危险的，这种情况下，领 人一旦判断失误，自己所喜欢的人并不是某职位的 最佳人选，通常会出现较为严重的后果，因为，对 于自己喜欢的人，领导人总是会对他寄予厚望，希 望他能改进，出现了业绩下滑往往会从其他方面找 原因，而不去质疑用错了人。甚至，明知道他不合 适，也不忍心换掉他。这样，势必使事情一步步 恶化。
领导者应该完全地寻找、珍视和培养每个人的声 音和尊严。如果你要求员工参与、提供想法时给他 们的声音以尊严和奖励，创造出一种接受一切建议 的气氛，你就能有效地激发员工的热情。
3、果敢地进行决断
称职的领导者能在面临棘手问题时，果敢决断。 对于不称职的下属，敢于进行及时处理，直至让其 走人，对于不合适的投资项目，敢于拒绝、停止； 对于意见分歧，敢于坚持自己的意见并去实施自己 的计划，无论遇到多大困难，都要想方设法去完成 计划。
4、能对计划进行跟踪
要想顺利完成计划，就必须对计划进行跟 踪，在计划实施过程中，往往会出现许多事 先未曾预料到的情况，如果没有跟踪计划， 就不可能对出现的新问题进行及时决策，改 进，然而计划就不能得到很好的执行，所以 跟踪是执行的核心。
二、如何做到知人善任
知道自己需要什么样的人才，也找到了 合适的人才，然后还要做到知人善任，让合 适的人做合适的事，才能有效发挥人才的价 值！
四、跟踪目标，解决问题
领导者的任务不只是制订计划，还应该 进行跟踪，在开始实施后要检查确认结果， 设定周期，针对达成率，生产效率做多方面 的考评、反省。当出现了问题时，要找出原 因并寻求解决的方法，否则，没有跟踪的目 标，即便再明确、具体，都没有多大意义。
———— 没有执行力 就没有竞争力 ———— No Executive Ability,No Competitive Advantages
执行力
第一部分 执行力的重要性 每二部分 达成执行力的三个基本条件 第三部分 执行力组织的核心流程（略）
执行的定义
• 领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实
际能力。
英特尔公司成功的6条价值观包括：
*客户至上 *纪律严格 *质量为本 *冒险精神 *良好的工作氛围 *注重结果
2、选择正确的信念
“用服务的信念创造价值” ：麦当劳现 在 已成为世界上最大的食品公司，快餐店已遍 布世界大多数地区，何以让麦当劳能取得如 此成功？答案是以服务取胜的信念，然而正 是这种信念创造出来今天的遍布全球的麦当 劳。
第五章 知人善任——用能执行的人
在社会变化越来越快，不确定因素越来越多的 今天，企业之间的竞争，最根本的是人才的竞争， 没有一流的人才，就不会有一流的公司，没有优秀 的人才，就不会有企业的发展与壮大，决定企业明 天前进与后退的，是企业拥有什么样的人才，而不 是你拥有多少资产，
1、能领导别人完成任务
4、勇于处理绩效差的人
领导人要想做到知人善任，必须做到对绩 效差的人及时进行处理。如果绩效差的人不 能被处理，将影响其他所有员工的工作热 情，最终结果是组织的整体执行下降。
四、人才评估与培训
1、如何有效地评估人才
传统的以数字为标准的评估方式与程序 已经不能满足执行力组织人才评估要求。执 行力组织的人才考评要求找出真正具有执行 力的人才，而不是仅仅完成了目标或者超额 完成了指标。执行力组织的人才考评需注以 以下方面。
3、选择正确的行为规范
如果不将价值观或信念转化成 具体的行动步骤，再好的价值观及 信念都只是空中楼阁。
五、展开有效的沟通
要真正建立起企业的执行力文化，必须 在企业内部展开强力对话，真诚、开放、随 意地谈论当前的情况，互动的沟通对信息收 集和做出正确的决策是必不可少的。
六、领导人以身作则
在构建执行力文化的过程中，一定程度 上领导者的行为成了企业行为的标杆，同时 领导者的行为方式将决定其他人的行为方式
第三章 领导人必做的七件事
一、了解企业，了解员工
要想真实地了解企业及员工就必须设法让员工 说真话，并做到知无不言，言无不尽。领导者要多 提出问题，多倾听。提出的问题要有针对性，尖锐， 而不是空泛之词，空泛的谈话不能收集到有用的信 息。而且也传达给对方你不重视的讯号。有才干的 员工欢迎上司尖锐的问题，因为这样他才有机会表 现出他的能力与众不同。
• 不是简单的战术，而是通过提出问题、分析问
题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；
• 公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分
• 将企业的三个主要流程——人员、战略和运营
计划，结合起来的一种途径。
第一部分 执行力的重要性
一、相似的策略，相反的结果
我们看到满街的咖啡店，性有星巴客一枝 独秀，同做PC，惟有戴尔独占鳌头，都是做 超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。各家咖 啡店、电脑、超市、商场面对的是同样的客 户，策略也大致相似，为什么业绩如此不 同？答案在于 ——执行力。
二、面对现实：
一个企业打算变得卓越并且做到基业 长青，想在公司建立起执行文化，你就必须 做到两点，第一，你自己必须坚持实事求 是；第二，确保在企业中进行任何谈话的时 候，都以现实为基础。
三、设定目标及其优先顺序
目标必须是具体的、清晰的、而不是抽 像的，模糊的。衡量目标是否具体、清晰最 简单的方法就是员工是否能够真正地理解企 业的目标，以及他的任务。
二、从改变信念和行为开始
当企业文化成为企业发展壮大的障碍 时，就需要对原有企业文化进行变革，在企 业文化当中贯穿执行力特征，必须将文化与 业绩结合起来，改变那些直接影响企业效益 的员工行为和信念。
三、将薪酬与业绩挂钩
要建立起有效的执行力文化，就必须将薪酬与 工作绩效挂钩，让员工获得的薪酬额与其贡献成正 比，通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或 降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努 力工作、提高工作业绩，避免干好干坏一样的消极 局面，通过奖励优秀的工作人员，利用金钱奖赏达 到激励员工的目的，从而在企业内部建立起一种执 行力文化。
作为一名领导者，不可能事无巨细，事事 亲躬，一是一个人的精力、时间有限，二侧 是领导人不是上帝，并非万能，对于某些具 体业务，可能还不及一名普通的一线员工做 得更好，但领导必须完成任务，领导别人一 起来达成目标，这是对领导的基本要求，也 是领导者的必备技能。
2、能有效激励下属
激励下属是领导者必备的另一项才能。领导者每 一天都必须精神充沛、斗志昂杨，用自己的乐观与 自信感染周围的每一个人，给他们以勇力和力量。
2、情感智力（情商）
情感智力包括五个方面：熟知自己的情 感、控制自己的情感、自我推动、承认他人 的情感、以及处理人际关系。
第四章、构建执行力文化
一、构建执行力文化的重要性
企业文化体现在生产、管理、经营的全过程。 每一个环节都会充分地体现出来。从企业哲学、企 业情况、企业战略、企业追求、企业管理方式、企 业形象以及员工风貌、管理风格等方面都可以看 到，它体现在每一个环节，每一个角落，同时影响 着实际生产经营活动。
1、多在人才问题上花时间
通常领导者需要投入40%的时间和精力 进行人才的选拨、评估和培养，这的确是一 项耗时又繁琐的事情。如果领导者在这上面 就像在战略规划、财务决策与监督上的工作 比例，那么领导者的工作将为企业的执行力 带来较大的提升。
2、深入分析工作性质
领导者如果想要做到知人善任，就必须 对 职务、即工作性质进行深入分析，看清楚这 一职位对任职者的要求。
七、了解自我 1、情感强度
作为一名执行型领导人，必须具有一定 的情感强度，要有坚强的性格。只有具备了 一定的情感强度，才可能有勇力去面对现 实，接受来自各方面的不同意见，从而对事 物作出正确的判断，只有如此，你才能有勇 气采取必要的行动。情感强度有四个特征： 真诚、自我意识、自我超越、谦虚。这四个 特征越明显，表明情感强度越强
核竞争力。
三、将执行力融入企业文化中
企业家不可沉湎于过去或现有的成功。必 须不断的扬弃过去，超越自我，建立新的企业 价值和企业文化。坚持创新、改造自己、追求 卓越才是企业文化创新和文化力量的源泉，最 终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将 其迅速转化为行动的能力。
第二部分 达成执行力的三个基本条件
• 在以往的工作中，被评估者对其所在的团
队产生了怎样的影响？对整个团体的业务 水平起到了增加还是削弱的作用？
• 在完成任务的过程中，被评估者是克服重
重因难实现目标，还是牺牲了组织的长远 利益才实现了短期目标？或者在他完成任 务的过程中，是否是因为环境出了一些有 利的变化？
2、在评估中给予指导和培训
二、领导必须亲自参与
有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统 工程，而不是对企业具体运行论”：
企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决 定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果 企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补 齐使企业“漏水”的最短的那块木板。同时还要积极 发现和发挥“最长指头”的优势，也就是发挥自己所 有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的
在评估中进行坦诚的交流十分重要，这 不仅是得到正确评估结果的前提条件，而且 在这种就事论事坦白的评估过程中，也是对 被评估者的一次指导和培训的机会。
第三部分
执行力组织的核心流程 （略）
四、选择正确的社会软件
企业就像计算机一样，有自己的硬件和 软件。企业的软、硬件称为“社会软件”和
“社 会硬件”社会硬件包括组织结构、薪酬方案、 奖励和惩罚以及财务报表设计等，而社会软 件则包括价值观、信念和行为规范等。
1、选择正确的价值观
价值观是企业文化的核心，它对于同化 每一位员工、协调、统一企业的所有行动作 用巨大。因此，构建执行力文化，就必须选 择正确的价值观。用价值观导引企业的活动
五、论功行赏，奖优罚劣
如果希望在企业内建立起执行文化，希 望员工能够达成既定目标，甚至超越目标， 发挥主动精神，就必须加大对优秀员工的奖 赏力度，使优秀员工与普通员工薪酬有明显 的差距。
六、让员工成长
促使员工迅速成长，是领导人的一项重 要基本工作，一个执行组织，不仅要求领导 人的高执行力，也对团队每个成员的执行力 提出了要求。因此，每个人都要不断地学 习、进行、成步，提高对日益复杂的社会的 应变能力，从而最终提高执行力。作为领导 者，对此负有不可推卸的责任。
二、战胜竞对手的关键
在竞争日趋激烈的的商业战场上，可 能会遇到许许多多的竞争对手。但你不能 轻视了对手，绝不可以天真地认为，在你 开发新项目时，对手正在睡大觉，则反， 他们正在费尽心机地考虑如何战胜你呢。
第二章 领导者的第一任务
一、愿景、战略和执行力
学术界和企业界都非常热衷于愿景管理，又译 为远愿，企业愿景规划可以带来一些自信感和一种 安慰，但是，好的战略必须以事实和数据为基础， 而且要详细、具体，特别是关于自己的竞争对手和 分析更要如此。如果缺乏事实基础和具体可行的方 案，战略就有可能成为宣传口号和毫无意义的愿景 规划。没有执行力，战略最终就是一句空话。
3、摆脱个人好恶
领导者往往不由自主地偏向于任用那些自己喜 欢的人，这样做是非常危险的，这种情况下，领 人一旦判断失误，自己所喜欢的人并不是某职位的 最佳人选，通常会出现较为严重的后果，因为，对 于自己喜欢的人，领导人总是会对他寄予厚望，希 望他能改进，出现了业绩下滑往往会从其他方面找 原因，而不去质疑用错了人。甚至，明知道他不合 适，也不忍心换掉他。这样，势必使事情一步步 恶化。
领导者应该完全地寻找、珍视和培养每个人的声 音和尊严。如果你要求员工参与、提供想法时给他 们的声音以尊严和奖励，创造出一种接受一切建议 的气氛，你就能有效地激发员工的热情。
3、果敢地进行决断
称职的领导者能在面临棘手问题时，果敢决断。 对于不称职的下属，敢于进行及时处理，直至让其 走人，对于不合适的投资项目，敢于拒绝、停止； 对于意见分歧，敢于坚持自己的意见并去实施自己 的计划，无论遇到多大困难，都要想方设法去完成 计划。
4、能对计划进行跟踪
要想顺利完成计划，就必须对计划进行跟 踪，在计划实施过程中，往往会出现许多事 先未曾预料到的情况，如果没有跟踪计划， 就不可能对出现的新问题进行及时决策，改 进，然而计划就不能得到很好的执行，所以 跟踪是执行的核心。
二、如何做到知人善任
知道自己需要什么样的人才，也找到了 合适的人才，然后还要做到知人善任，让合 适的人做合适的事，才能有效发挥人才的价 值！