【人资】三个“一体化”的人力资源管理体系构建

【管理创新】三个“一体化”的人力资源管理体系构建
为适应国企新定位、新要求，公司在审视和分析长期存在且困扰自身人力资源管理最突出问题和症结的基础上，以构建现代人力资源管理体系为目标，创新提出了以宽幅岗位管理为基础的岗位薪酬一体化、以人的考准考实为核心的培养考评一体化、以人岗匹配为目标的选拔选用一体化（以下简称三个“一体化”）的方法论模型，以及基于三个“一体化”构建现代人力资源管理体系的实现路径，通过建立宽幅岗位与宽带薪酬的匹配机制、分层分类“绩效+能力”考评与人才培养的匹配机制、基于“绩效+能力+职业素质”的综合评价与人员选拔选用的匹配机制，链接三个匹配之间的关系，打通机制循环，实现整体一体化运作的现代人力资源管理体系。

公司在供电业务板块和市场化业务板块开展基于三个“一体化”的现代人力资源管理创新实践，取得了三项制度改革突破、人均效能显著提升等诸多成效。

一、坚持战略和问题导向，构建现代人力资源体系
1. 人力资源管理三个“一体化”的涵义
以宽幅岗位管理为基础的“岗位薪酬一体化”：一是打造两个体系，横向整合岗位，纵向拓展通道，搭建宽幅岗位体系；深化岗位价值评估，建立“岗-能-绩”联动的宽带薪酬体系。

二是实现一个匹配，按照“一岗多薪、能变薪变、按绩取酬”原则，实施岗薪动态匹配管理。

三是推动一个
转变，以合同与任期为抓手，完善岗位契约化管理，促进用人由“身份管理”向“岗位管理”转变。

以人的考准考实为核心的“培养考评一体化”：一是构建两个体系，以岗位与职业发展要求为牵引，建立分级分类人员培养体系；以人的考准考实为导向，构建多元量化绩效考核与能力评价体系。

二是实现一个匹配，按照“以评促培、以用促学”原则，实施干学动态匹配管理。

三是促进一个双赢，通过培养评价循环运转、培养效果持续优化，员工绩效与能力得到同步提升，企业活力与竞争力得到显著增强，实现员工与企业共同发展。

以人岗匹配为目标的“选拔选用一体化”：一是优化两个体系，运用综合测评技术，完善选拔体系，实现人员精准识别；运用人岗匹配模型，健全选用体系，实现人员优化配置。

二是实现一个匹配，遵循“人适其岗、人尽其才”原则，实施人岗动态匹配管理。

三是构建一个循环，通过人员选拔与优化配置的有机结合，实现“能者上、庸者下，能者进、庸者出”的人员流动良性运转。

2. 基于三个“一体化”构建现代人力资源管理体系的路径
公司在研究世界一流企业与国内优秀企业人力资源管理实践的基础上，结合国网公司关于世界一流能源互联网企业人力资源管理工作的要求，提出电网企业现代人力资源管理体系的主要特征是：理念领先、机制率先、实践争先、队伍一流、效能一流（简称“两流三先”，见图2）。

以现代人力资源管理体系“两流三先”的特征为导向，公司结合人力资源管理现状、问题与差距，依托三个“一体化”，构建现代人力资源管理体系“三步走”路径（见图3）：经由功能循环向机制循环演进，继而向人才供应链体系升级，最终实现公司与员工的共同成长与发展。

具体如下：
功能循环，一是完善岗位管理、薪酬激励、培养发展、绩效考评、招聘选拔、调配使用等各专业自身的功能（包括制度、流程、工作标准、工具），二是建立各专业制度、流程、标准、工具之间的接口关系，实现岗薪、干学、任能动态匹配，通过三个“一体化”对人力资源管理体系“局部组网”，打通人力资源机制内部小循环。

机制循环，一是基于公司战略要求，明确人力资源规划，确定阶段性人力资源效能提升目标。

二是以效能目标为牵引，根据目标与现状的差距，提出岗薪匹配、培养考评匹配、选拔选用匹配的关键举措、实施步骤与衡量指标，一年一调，重点评估三个“一体化”制度与流程的覆盖度和完备性、标准与工具的使用效果、综合评价的精准应用情况等，完善三个“一体化”之间的协同关系。

三是基于制度与工具等设定的协同关系，构建人力资源整体一体化的闭环管理制度与流程，开展定期复盘、成效分析，依据效能结果与预期目标的差距，持续改进人力资源各项机制的协同效率。

通过人力资源规划的滚动实现，打通各专业之间的大循环，实现人力资源系统化运作。

人力资源管理体系向人才供应链体系升级，通过从功能循环到机制循环的演进与转化，构建一整套人力资源机制解决方案，并将这一解决方案嵌入企业的整体业务运营中，打造人才供应链体系，为公司业务发展所需战略人才、核心人才的培育与输出提供支撑，实现公司与员工的共同成长与发展。

三个“一体化”是构建现代人力资源管理体系的基础、方法论及语言体系。

三个“一体化”的精髓是人力资源管理体系的三个匹配关系，它明确了人力资源管理各专业模块之间的运作关系与机理，贯穿于构建现代人力资源管理体系的各个阶段，是统一人力资源管理各主体角色认知与行动的沟通语言。

二、实施岗位薪酬一体化，促通道拓宽、激励有效
公司遵循为员工开辟多个职业通道、推动员工复合能力培养的原则，系统设计宽幅岗位体系与宽带薪酬体系，并构建二者之间的动态匹配机制，通过有效推进岗位薪酬一体化，引导员工更加关注因个人绩效与能力发展带来的薪酬激励，有力牵引员工实现职业发展和复合能力提升。

1. 构建宽幅岗位体系，拓展成长通道
一是横向整合岗位。

公司根据业务集约融合与人才能力复合的要求，重新整合设计现有岗位体系，在国网公司岗位体系（5个岗位大类、59个岗位中类、357个岗位小类）的基础上，对357个专业岗位（岗位小类）进行宽幅设计，员工岗位平均横向整合近60%。

例如，在供电服务
中心，将大客户经理、电力保障、装表接电、用电检查、配电运检等岗位融合为“大客户经理”。

二是纵向拓展岗位层级。

将整合后的岗位按照能力胜任标准纵向拓展至3-5个层级，扩展本岗位晋升空间，员工岗位层级平均纵向延展超过200%，各类人员均可凭能力上岗。

三是拓宽职业发展通道。

对经营、管理、技术、技能等各类人员，构建“职务职员序列+专业技术序列”的双通道发展体系，拓展员工职业发展路径，各通道之间纵向贯通、横向互联。

2. 设计宽带薪酬体系，激发队伍活力
开展岗位价值评估，确定宽幅岗位岗级矩阵，实现不同宽幅岗位的岗级区间平均扩展超过1.5倍。

建立起与员工绩效结果和岗位变动相挂钩的岗级内（见图4竖向箭头）和岗级间（见图4斜向箭头）的薪酬动态调整机制。

一是当员工的岗位等级不变时，员工薪酬根据其绩效结果在岗级内调整，员工薪酬可随绩效的变化能增能减；二是当员工的岗位等级发生变化时，员工薪酬在岗级之间调整。

随着岗级提高，对员工综合创新能力的要求越高，薪酬的带宽越大，薪酬宽带中薪酬固浮比可调节的空间越大，激励员工提升创新能力，促进核心人才涌现。

三是相邻岗级之间的薪酬宽带存在重叠度，低岗级、高绩效员工可比高岗级、低绩效员工的薪酬水平高，进一步促进员工横向复合能力与履职经验的培育。

3. 建立动态匹配机制，深入推行“放管服”
为支撑岗薪一体化的动态匹配提供制度保障，一是在宽幅岗位与宽带薪酬体系构建的基础上，公司制定两个动态调整与更新制度：以年为周期的宽幅岗位动态更新制度，通道内与通道间岗位级别晋升、下降以及与薪酬之间的动态调整制度。

二是将宽幅岗位体系的管理权限适当下放至下属单位，建立起与各单位实际情况相匹配的具体岗位体系，有效推行“放管服”，进一步提高岗位管理的有效性。

三、实施培养考评一体化，促能绩双升、优才涌现
遵循“以发展定目标，以考评找短板，以培养促绩效”原则，构建面向全员全职业生涯培养体系、以员工绩效与能力为核心的综合考评体系，明确二者之间的动态匹配机制。

通过对绩效与能力的准确识别，鼓励员工在干中学、学中干，以培养发展人、以考评筛选人，助力员工能力与绩效同步提升，促进优秀人才不断脱颖而出（见图5）。

1. 构建人才培养体系，实现精准培养
一是人员培养分阶段。

以公司战略为导向，以全员能力和业绩提升为着力点，以打造一支以“领头雁人才”为核心的人才梯队为目标，构建全员全职业生涯培养体系。

以培育能源互联网企业所需核心能力为总体要求，将人才培养划分为“磨砺成才”（突出基础夯实，培养一支有理想、精技能、懂管理的青年骨干队伍）、“锻造领军”（突出创新实践，培养一支创新型、复合型人才队伍）、“成就卓越”（突出价值传承，培养一
支具备战略思维、前瞻引领的经营管理人才队伍与具备深厚造诣的专业权威人才队伍）三个阶段。

二是精准培养促实效。

根据不同类型人员的工作及能力要求实施精准培养：针对新员工，线下分入职教育、轮岗见习、定岗实习、集中培训四个阶段开展培养，线上在网络学院、掌上学院全方位部署入职学习发展活动，助力新员工快速融入公司、成长成才；针对技能人员，以技能岗位任职资格为基础，构建技能岗位能力模型，并据此开发了培训规范和课程体系，在单元制培训的基础上，立足于“实战、实际、实效、实用”，不断加强岗位培训；针对管理技术人员，以“管理流程”为主线，以“职业素养”为基础，建立通用管理能力素质模型，据此开发27门通用课程，同时开发专业能力培训资源，开展必修、选修培训和专业轮训；针对三基人才（基层管理专职、班组长、供电所长），开发专项培养项目，由各单位根据员工队伍发展情况择优推荐参培，有针对性地提升专业能力和综合素养，促进其不断向“领头雁”人才迈进；针对“领头雁”人才，以“赋能、激发、服务”为主旨，开展三年培养规划和培养需求调研，制定培养方案。

加强人才作用发挥，在重大工程建设、重点项目攻关中磨砺人才，加强高端人才选树辅导，促进国家级、行业级人才的不断涌现。

2. 优化考核评价体系，促进考准考实
一是明确绩效目标，考核多措并举。

区隔下属单位功能，实施分类考核，运用“三维比较法”（与目标比、与历史比、与标杆比）核定绩效
目标。

区分员工工作性质，实施差异化考核，从“单位级”“部门级”“日常工作级”三个等级与“量、质、期”三个维度分别设置重点工作任务目标。

面向技能人员，采取以时计分、以件计分、定额计分等方法，构建适用于各类班组工作项目的积分标准库，准确衡量一线人员绩效；面向管理技术人员，灵活组合积分制、目标任务制、项目制等方法，提高考核精准度；面向柔性团队作业人员，实施项目制考核方法，以团队整体绩效为依据，由团队负责人评价团队成员绩效以及分配应用。

二是基于人才梯队，开展能力评价。

广泛开展与人才梯队培养配套评价，加强新员工能力考核，开展技能人员岗位能力考评，试点管理能力测试，优化“领头雁”人才评价。

加强评价结果的应用，进一步改进人才培养项目，形成人才培养的良性生态循环。

建立员工发展中心信息化系统，保障能力评价落地实施。

通过培训资源汇总、数字信息集成、在线流程管理，构建了员工综合评价标准，涵盖员工个人业绩成果量化、能力评价结果等部分，以数字化方式直观呈现综合评价结果。

实时推送消息，提醒员工预测评晋级指数，实现对员工发展的有力支撑（见图6）。

3. 综合应用考评结果，提升培养效果
公司深度应用绩效考评与能力评价结果，将绩效、能力和员工培养发展的连接做实，帮助员工提升能力、改进绩效，再通过考评验证培养的成效，进一步改进完善培养计划。

对培养计划进行季度跟踪、年中微调，确保人才培养体系不断优化，使之更加适应企业发展需要和员工切实需求。

结合员工能力现状、岗位要求、实践业绩，对系统内外单位在
员工培养方面的主要做法和成效进行总结，采用外部对比、内部找差的方式，查找出员工培养工作中存在的问题和不足，提出针对性措施和建议，制定人才培养工作提升方案，促进培训管理流程的持续完善。

“培养-能力提升考评（考准）-业绩实践-业绩提升考核（考实）-培养”循环往复、螺旋提升，真正实现员工和企业的共同成长。

四、实施选拔选用一体化，促人岗匹配、人事相宜
选拔选用一体化遵循人岗匹配“知岗”“知人”“匹配”的工作思路，建立岗位薪酬一体化与培养考评一体化之间的紧密耦合关系，通过精准识别人员职业素质，建立与能力评价、绩效考核的纽带关系，形成综合评价体系，根据个体间差异将不同的人安排在最合适的岗位上，推动人岗动态匹配，持续优化人力资源配置，提高人力资源效能（见图7）。

1. 开展职业素质测评，识别员工潜力
鉴于员工内在职业素质（如个性特征、成就动机等）重要程度高、识别难度大，公司引入评价中心技术，根据每项职业素质的特点，以及各种测评工具的适用性，针对性选择测评工具（表2）。

依据电网企业不同岗位类别的工作特性，开发设计36套测评方案与题库，确保测评贴近实际、高效可行。

职业素质测评工作由专业测评师全程主导，通过情境化的测评方式，客观评价员工内在潜力。

根据测评结果，专业测评师分析、汇总并编制个体职业素质测评报告，以雷达图的形式清晰呈现
员工个性特征及优缺点，并为此量身定制个人发展建议，为下阶段人员配置、培养提供依据。

2. 建立人岗匹配模型，推动知人知岗
公司在胜任力“冰山”模型理论的基础上，挖掘“显知显技（A）”“通用能力（B）”“专业能力（C）”与“职业素质（D）”之间的相互关系，创新设计了“3*1”人岗匹配模型，即F=（A+B+C）*D。

按照各级各类岗位对能力素质要求的差异，赋予各要素不同的权重比例，通过加权计算评价结果，量化评估人岗匹配结果。

根据应用范围不同，差异化选择人岗匹配结果呈现方式：一是汇总评价对象在每项能力上的测评得分，形成所有评价对象的能力素质综合排名，实现评价对象之间横向可比，为甄别选拔人才提供依据；二是对比员工能力素质评价得分和岗位胜任标准得分，得出人员与岗位胜任标准的匹配度，实现基于胜任标准的纵向对比，为人员配置和培养提供参考。

3. 健全选拔选用机制，优化人员配置
以人岗匹配结果作为衔接点，选拔选用一体化将人员选拔与优化配置进行有机结合，从而达到“人尽其才，人事相宜”。

公司基于人岗匹配结果，结合绩效考评结果与其他组织因素，支撑人员选用决策，实施动态调整：一是灵活运用“绩效评价-人岗匹配结果”九宫格工具（见图8），将与岗匹配且绩效评价优良的人员予以任用考虑，对匹配度低且绩效表现差的人员予以滚动淘汰；二是坚持以组织效能提升为导向，综合考虑
团队协作等影响因素，在人岗匹配基础上进一步强化人员与组织匹配，通过推动组织内优势互补，提升组织协同合力；三是建立健全人员优化配置动态管理机制，深化关键岗位人员任期制，通过开展定期考核评价与人员动态调整，不断优化人才队伍配置，提升人力资源效能。

五、以三个“一体化”为突破，促系统协同、高效运转
1. 贯通三个“一体化”，实现人资闭环管理
岗位薪酬一体化是对岗位的“称重”，培养考评一体化是对人的“称重”，二者是实现人岗匹配的支柱。

岗位薪酬一体化确定了员工的职业通道，培养考评一体化明确了员工基于职业通道的培养方案，前者是基础，后者是实现方式。

通过这两个“一体化”的相互联动，促进能力与绩效的同步提升。

选拔选用一体化既是岗位薪酬一体化和培养考评一体化的桥梁，也是二者共同作用的结果（见图9）。

以上相互关系从运作机理上打通每个一体化之间的内在逻辑，使三个“一体化”成为有机整体，促进人力资源管理体系系统协同、高效运转。

基于三个“一体化”实现人力资源体系整体“一体化”，其核心是三个“一体化”分别对应的量化标准与评价工具（包括岗位职责标准、能力素质标准、绩效考评工具、能力素质评价工具等）的使用，以及这些标准、工具及其评价结果之间的链接与应用。

公司在三个“一体化”的实践中，重点是每个“一体化”在标准与评价工具方面实现突破，也是持续深化并构建现代人力资源管理体系整体一体化的应有之义。

2. 推动三个“一体化”，落实三项制度改革
三项制度改革的难点在于岗位能上难下、人员能进难出、薪酬能增难减，难点不易突破的原因在于人力资源机制割裂，无法为岗位上下、人员进出、薪酬增减提供准确依据。

通过三个“一体化”实现人力资源整体一体化链接的关键是量化标准与有效评价，因此为落实三项制度改革找到了突破口。

岗位薪酬一体化打破身份桎梏，强调岗位基础，为实现员工进出、岗位上下、薪酬增减提供依据。

培养考评一体化是基于岗位对人的能力与绩效的推动，为薪酬“能增能减”、岗位“能上能下”提供标准与基础。

选拔选用一体化是对岗位要求与人的要求的匹配应用，改变传统凭资格资历或主观评价上岗的问题，实现岗位“能上能下”和员工“能进能出”。

因此，实现“六能”是三个“一体化”推动落地的必然结果。