浅析企业多元化与专业化发展战略选择

浅析企业多元化与专业化发展战略选择
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浅析企业多元化与专业化发展战略选择
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[内容摘要]在经济飞速发展的今天，许多企业都面临发展战略的选择问题，企业选择专业化发展战略还是多元化发展战略，对企业日后的发展具有举足轻重的作用。

本文探讨应对企业在发展战略选择中所存在的问题，分析比较了企业多元化发展战略与专业化发展战略的利弊，提出了企业在选择发展战略时应采取的具体解决方案，提出当前我国企业应以专业化发展略为指导，从企业实际情况出发，在核心技术占绝对竞争优势的条件下发展多元化。

[关键字]发展战略多元化专业化
一、多元化发展战略分析
（一）多元化发展战略定义
多元化是美国经济学家海格﹒安索夫在1957年提出的，是指一个企业同时从事两个或多个行业的生产经营活动，又称为多角化经营﹑多种经营﹑跨行业经营等，其内容包括产品的多元化﹑市场的多元化﹑投资区域的多元化和资本的多元化。

是在企业规模较大，资金雄厚，风险分散能力强，市场开拓能力强，生产管理体制健全，适应能力强的基础上提出来的。

纵观全球，许多大型跨国企业几乎都采取了多元化的发展战略，而我国企业自1980年起，也掀起了多元化经营的狂潮，许多企业在选择多元化发展战略方面，存在很多误区，其主营业务没有在所从事的领域内占一定
的市场份额之前，抵挡不住低成本，造成大新企业集团甚至跨国公司的诱惑，纷纷投入多元化，造成多元化的盲目性。

（二）多元化发展战略优点
1、企业可向几个不同的市场提供产品或服务，能够有效的分散企业的经营风险
随着社会生产力的发展，人们的消费范围不断扩大，消费欲望也不断增强，需求的变化有明显的不确定性，这种不确定性将造成企业生产、销售上的不确定性。

在这种情况下，企业采用单一产品经营会加大经营风险。

而实施多元化经营可以把企业的经营风险分散于多个产品中，企业在某一方面的经营损失可以由其它方面的收益来弥补，从而以赢补亏，平衡收益，降低风险。

采用多元化经营战略，通过业务组合分散市场的不确定性和激烈的市场竞争带来的经营风险，可以增加企业经营的安全性，实现稳定的发展。

而对社会而言，每个企业的风险的已分摊，那么每个企业的稳定性得以保障，不会出现企业之间过快的更新换代，也不会频繁的出现大批人员“就业-失业-再就业-在失业”这种不稳定的循环状态。

这有助于社会解决就业问题，避免人口大量流动问题，解决稳定问题；对于普通百姓而言，可以有安定的生活，不会每天都担心自己工作的企业会不会随时倒闭。

2、实施多元化经营可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉，拓展企业的发展空间和领域，占据市场主导地位
如果原来的经营框架已无法发展，或有更好的机会，企业也可以考虑发展与目前业务无关但有较强吸引力的业务，实施多角化成长。

实施多元
化发展战略有三种方式，即同心多角化、水平多角化和综合多角化。

同心多角化制企业面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础增加新业务。

如电视机制造商生产电脑、手机和数码相机等。

由于企业是由同心圆逐渐向外扩展活动领域，没有脱离原来的经营主线，有利于发挥已有的优势，风险因而相对较小。

水平多角化指针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务，这些技术与企业现有能力没有多大关系。

如生产拖拉机、农用车的企业，现在也只在农药、化肥。

综合多角化指企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术、市场及业务没有联系。

比如一家电脑软件开发商进入了保健品行业，同时还从事房地产业务，这种做法风险大。

多元化经营可以使企业更具其自身条件及外部环境的变化，在多个产品，多个市场范围内灵活的调整生产结构和产业安排，从而增强其市场适应能力。

同时也有利于企业与其它企业之间的联合，协作和交流。

尤其是使企业具有更广泛得生存和发展空间。

最好的例子就是海尔集团的多元化战略，海尔集团根据自身的优势，结合企业的战略目标，从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，走出了一条十分具有特色的多元化战略之路。

海尔集团在发展多元化经营战略的过程中遵循以下原则：一是把自己熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在各前提下进入产品经营；二是进入一个新行业，做到一定规模之后，一定要进入到这个行业的前列，从而占据市场，拓展企业的发展空间和领域。

3、实施多元化可以使企业向具有更有经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。

企业在多元化过程中去其糟粕，取其精华，将专有技能、生产能力或者技术有一种经营转移到另一种经营中去，新领域与企业原有经营领域要保持足够的相关性。

由于具有了关联性和相似性，新领域的业务才更容易在原有主业的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、管理、信息、人才等产业战略协同效应。

通过整合企业内部各种资源，从而获得内部优势，降低成本。

如果企业在拓展中不能获得这种内部优势，资源整合不够，这时企业的多元化将会以失败而告终。

（三）多元化发展战略的缺点
1、伴随着多元化程度的提高，企业管理成本升高
这种管理成本主要来自两个方面：一个是信息不准确祸不及时所造成的损失。

只是由于随着多样化程度的提高，企业业务数量增加，信息量也增加，企业管理人员不可能有足够的时间去处理设计每一战略经营单位及其相互关系的信息，也就是说，企业高层管理人员不可能掌握企业不同业务的全面情况。

信息的不充分有可能使企业高层管理人员再分配资源时做出错误的决策，使应得到资源而发展的经营单位得不到资源，相反应放弃的经营单位却得到了资源。

另一个是随着多样化程度的提高，协调和控制不同经营单位的费用也增加，尤其是当多个经营单位共享生产技术、设施、营销渠道等资源时，协调和控制更加复杂，运作费用更高。

2、企业实施多元化时，资源配置过于分散
多元化战略必定导致企业将优先的资源分散于每一个发展的产业领域，资源分配不均，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，在与相应的一元化经营的竞争对手竞争时失去竞争优势。

所以，多元化战略可能会导致不仅不能“东方不亮西方亮”，还会“东方西方都不亮”，加大企业的风险。

二、专业化发展战略分析
（一）专业化发展战略定义
专业化发展战略也可称作企业一体化，指企业集中生产单一的或少数几种产品或服务，面向单一的商场，不开发或很少开发新产品或新服务。

包括后向一体化、前向一体化和水平一体化。

如果所在的行业仍有前途重新整合的可能性，考虑通过一体化成长增加新业务。

（二）专业化发展战略的优点
1、专业化发展战略可以有效提高企业核心竞争力，使企业在同行业竞争中处于优势地位
核心竞争力是企业在行业内获取竞争优势所必须具备的能力，有助于公司进入不同的市场，是公司扩大经营的能力基础。

企业采取专业化发展战略后，技术、资源、人才都可以进一步发展、深入，实现规模经济，降低成本，争取尽快在本行业中占据竞争上风地位。

而公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的，正如海尔集团总裁张瑞敏所说的“创新能力是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿”。

2、专业化有助于企业规模经济的实现，占据目标市场优势
企业采取专业化发展战略时所用原材料的成本，可获得性以及质量等具有最大的控制权，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获利，因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加利润，占据目标市场优势。

（三）专业化发展战略的缺点
1、企业风险集中，不易分散
企业面对单一的商场，只生产单一产品或少数几种产品时，如果出现市场风险或公司特有风险时，企业都无法通过其他渠道来分散所面临的风险。

2、多元化会造成企业资源闲置
企业有可能出现生产过程中各个阶段的资源配置不均衡的问题，因为各个阶段最经济的生产批量或生产能力有可能大不相同，从而导致有些阶段资源不足而有些阶段资源过剩，达不到资源配置合理的要求，造成资源的浪费。

第三、解决企业选择多元化还是专业化的措施
（一）以专业化为核心，适当多元化
如果把企业比做一棵树，则专业化是主干，多元化是枝干。

许多企业在发展过程中都会面临战略选择，在考略多元化与专业化的战略决策问题，对于保证企业经营的长期健康发展至关重要。

而大多数企业在多元化经营的过程中只关注多元化的业务组合，而忽视企业核心竞争力的培育，盲目追求“科、工、贸、金、房”一体化，盲目进入与企业核心竞争力无关联的业务领域，由于企业资源的分散，而失去了发展的重点，消弱了竞争
优势。

深宝安作为一家上市公司，最初以经营房地产业为主，公司具有一定的竞争优势，但实施多元化经营后，其业务涉及金融、证券、进出口、电子、建材、酒店服务等与核心竞争力优势不相关的几个行业，最终导致企业业绩逐年下滑，甚至亏损的境地。

缺乏核心竞争力的支持，或者在多元化经营中不注重培育新的核心竞争力，是导致企业多元化经营失败的主要原因，所以企业应以专业化为核心，在核心技术占绝对竞争优势的条件下发展多元化。

(二)从企业实际情况出发，拥有自己的路线，不同阶段采取不同发展战略
许多企业抱着“一三五年内，要做大做强”的雄心壮志，四处出击进行收购，兼并，企图一口吃成个大胖子，完全不考虑企业的实际情况，结果过早衰退。

如早期的太阳神，在一年内上马包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的多个项目，而转移到这些项目的资金全部血本无归。

企业的资源是有限的，在这样的前提下，再好的多元化战略也会被过快的速度葬送。

所以企业在初期发展阶段应以专业化为主，发展企业核心竞争力，形成自己的品牌，占据一定的市场地位，等发展到一定阶段，时机成熟后再进行适当多元化。

（三）根据竞争对手的经营状况，合理选择企业的发展战略
作为市场追随者的企业，应根据所在行业市场领导者的经营战略决定自己的经营战略，而作为市场领导者的企业也不能完全忽视其他的竞争对手，要及时收集了解他们的信息资料，有针对性的采取有效措施。

“知己知彼，才能百战不殆”。

积极培育、发展壮大企业的核心竞争力，不管企业实
施专业化还是多元化发展战略，培育和发展核心竞争力都至关重要，企业只有具备核心竞争力才能去的持久的竞争优势。

参考文献；
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[4]陈道祥.马戎.走出多元化经营的误区[J].1998（9）。