薪酬管理讲义(郑旭军)精品文档

6.薪酬政策
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2.现代商业银行薪酬管理特点
2.1 现代商业银行发展趋势
两大趋势
业务经营的集约化趋势 管理人才的集中化趋势
人的需求是由一个从 保员工获得满足基本生 最基本需求（衣食住行） 活需要的经济来源。
到最高需求（自尊、爱、 风险性薪酬计划可能
自我实现）的有序等级 不具有激励性，因为它
链构成的。
限制了员工满足个人低
在低层次需求满足的 层次需要的能力。
情况下，高层次需求就 成功分享计划具有激
变得富有激励性。
励性，因为它们在某种
行动指南
员工受到两种不同激 基本薪酬必须确定在足够 薪资水平很重要—
励因素的激励：保健因 高的水平上，以确保员工获 —它必须达到某一最
素和激励因素。
得满足保健需要的经济来源，低要求，绩效奖励才
保健或维持因素从本 质上讲会阻碍行动，但 是它们的出现并不能激 励绩效产生。这类因素 是与基本生活需要、安 全保障以及公平对待等 联系在一起的。
兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是 为了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。 是不是可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同 的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结 果，那么，人力资源的工作重点之一是否就是设置合理的 目标。（目标）
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1.薪酬管理概述
猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就 的想个好办法。于是，猎人买来几条猎狗，凡是能够在打 猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就 没有饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子， 因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有的吃。（奖励）
但它不会激励绩效产生。
绩效是通过报酬获得的超 出满足基本需要之上的那部 分带来的。
绩效奖励富有激励性，因 为它与满足员工在认可、愉 悦、成就等方面的需要联系 在一起。
激励因素，比如认可、 人际氛围、责任、工作类 晋升、成就等会激励绩 型、工作条件等因素会影响
效产生。
绩效付酬计划的成效。
会作为激励因素发挥 作用。
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1.薪酬管理概述
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到 兔子挂钩。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔 子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待 遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很 开心。（短期效果）
但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数 量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降 的越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好 的时间都奉贤给了您，主人，但是我们随着时间的推移会 老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？ （长期问题）
对比，感到自己所得到的 提高伴随着薪酬的一
产出（如薪酬）是对等的 致性增长。
时候，他们会受到激励。 绩效投入和预期产
投入产出比的失衡会导 出必须清楚地加以界
致员工心里不舒服。
定和确认。
如果员工认为其他人所 员工是通过对自己 付出努力与自己相同但是 和他人的薪酬进行比 报酬却更多，则他们会采 较来判断自己所得报 取负面行动（比如消极怠 酬的充分性的。
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1.薪酬管理概述 代理理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
行动指南
工资会指导和激励员工 绩效奖励必须与组织
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否令人满意地 完成工作为基础。
过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而 小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到 的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门 去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎 狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说， 反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？（公平）
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1.薪酬管理概述
1.2 薪酬的相关理论
1.泰罗的科学管理理论 “经济人”假设 、刺激性报酬制度
2.行为科学理论 “社会人”假设、马斯洛需求等级理 论
3.双因素理论 4.期望理论 5.综合激励理论
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1.薪酬管理概述 马斯洛
主要观点
关于绩效奖励的推论
人们是受到内在需要 激励的。
基本薪酬必须确定在 足够高的水平上，以确
非期望性行为的方式。
行动指南
报酬支付的时间是 至关重要的。
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1.薪酬管理概述 目标管理理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
行动指南
富有挑战性的绩效 目标对于员工绩效的 强度和持续期间具有 很强的影响力。
目标可以被作为员 工与之进行对比的绩 效标准。
由于达成目标往往 是与得到有价值的报 酬联系在一起的，因 此，它对于个人是有 激励性的。
工）来扳回投入产出比的
平衡。
绩效衡量指标必须清楚地加 以界定，并且员工可以通过自 己的工作行为来影响这些指标。
如果所得报酬没有达到期望 要求，则员工会采取负面反应。
绩效付酬计划在一个组织的 所有员工中保持公平性和一致 性是十分重要的。
由于员工比较自己与他人工 资－努力之间的平衡性，因此 起决定作用的是相对工资，
关于绩效奖励的推论
行动指南
工作任务和责任应当明 确界定。
薪资和绩效之间的联系 至关重要。
绩效奖励的收益必须足 够大，才能会使员工认为 是一种报酬。
人们会选择能够获得最 大回报的行为。
较大的奖励性支付比 较小的奖励性支付更有 激励性。
视线是至关重要的 － －员工必须相信他们能 够对绩效目标产生影响。
绩效奖励必须是在 某种重要的绩效目标 达成之时付出。
绩效目标应当富有 挑战性同时具有明确 性。
奖励性报酬的数量 应当与目标的达成难 度相匹配。
视线很重要；员工 必须相信自己能够对 绩效目标产生影响。
应当就绩效目标以 一种明确的方式来与 员工进行沟通。
绩效反馈是非常重 要的。
应当在绩效达成之 时及时支付绩效报酬。
他们接受绩效奖励计划， 就必须给他们一个工资 补贴（更高的工资总 额）。
如果绩效无法得到监控， 薪酬应当根据是否达成组 织目标来支付。
绩效付酬计划可以被 用来指导和诱导员工的 工作绩效达成。
对于较为复杂的工 作来说，绩效付酬计 划是一种最佳薪酬选 择，因为这时监督员 工的工作十分困难。
绩效目标应当与组 织目标联系在一起。
•工作有趣、愉快 •工作具有挑战性 •有成就感 •能发挥才华 •有发展的机会和空间 •有晋升和奖励的机会 •有相当的社会地位 •有荣耀的头衔
工作环境
企业形象
•能力强且公正的领导 •合理的政策 •融洽的工作氛围 •志趣相投的同事 •恰当的地位标志 •舒适的工作条件 •弹性的工作制 •便利的交通通讯
•社会效益好 •企业有品牌 •企业文化和 价值观被社会认可 •企业规模大 •经济效益好 •企业的产品
商业银行薪酬管理
主讲人： 郑旭军
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目
录
1பைடு நூலகம்
薪酬管理概述
2
现代商业银行薪酬管理特点
3
薪酬制度设计
4
薪酬策略及宽带薪酬
5
福利制度设计
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1.薪酬管理概述
猎狗的故事
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍 没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：“你 们两个之间小的反而跑得快很多。“猎狗回答说：”你不 知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑， 而他却为了性命而跑呀。（问题）
若想采用绩效奖励 计划，就要求企业为 员工提供挣得更高收 入的机会。
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1.薪酬管理概述 综合激励
机会
高成就需要
公平性比较
能力
绩效评价 标准
产出 ： 产出
投入A 投入B
个人努力
个人绩效
组织报酬
个人目标
客观的绩效 评价系统
强化
主导需要
目标引导行为
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1.薪酬管理概述
1.3 薪酬管理原则 1、公平性原则 2、竞争性原则 3、激励性原则 4、经济性原则 5、合法性原则
内在报酬 无
参与决策
挑战性工作
感兴趣的工作与工作任务
上级、同事的认可与内部地位
多员化活动
就业的保障性
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1.薪酬管理概述
1.1 薪酬、报酬概念及其功能
薪资 Pay
薪酬 Compensation
全面薪酬 Total compensation
全面报酬 Total reward
• 基本薪资 • 职位描述 • 职位评价
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1.薪酬管理概述
1.1 薪酬、报酬概念及其功能
薪酬（Compensation）：指员工因雇用关 系的存在而从企业那里获得的所有各种形 式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动 薪酬两大部分。
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1.薪酬管理概述
1.1 薪酬、报酬概念及其功能 报酬
硬报酬
软报酬
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1.薪酬管理概述
1.1 薪酬、报酬概念及其功能
员工对于个人能力的 自我评价是非常重要的 －－组织应当意识到要 想让员工达到既定的绩 效水平，就需要对他们 进行培训以及提供他们 所需要的各种资源。
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1.薪酬管理概述 公平理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
行动指南
当员工与感知到的投入 薪酬－绩效之间的
（如努力、工作行为）相 联系至关重要；绩效
猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的 兔子的数量与重量，规定如果抓到的兔子超过了一定的数 量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨 头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。 （长期激励）
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1.薪酬管理概述
终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。这其中，有 一只聪明的猎狗对猎狗们说：“我们这么努力，只是得到 了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头， 我们为什么不能给自己抓兔子呢？”于是，有些猎狗离开 了猎人，自己抓兔子去了。（永远的问题）
构成
• 基本薪资 • 浮动薪资 • 奖金 • 高层股权
• 基本薪资和 浮动薪资
• 股权 • 奖金 • 福利
• 薪资(含股权) • 福利 • 工作体验
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1.薪酬管理概述
1.1 薪酬、报酬概念及其功能
员工
薪酬的功能
银行
1.经济保障功能 2.心理激励功能 3.社会信号功能
1.控制经营成本 2.改善经营业绩 3.培育企业文化 4.支持银行改革
•工资
•奖金
薪
酬
主
系
硬
统
报
•津贴、补贴 •利润分享 •净资产增值分享 •股票增值分享 •股票增值 •职位消费货币化
酬
•教育培训
•劳动保护
薪 酬 辅
•医疗保障 •社会保险 •离退休保障 •带薪休假
系
•旅游休假
统
•职业指导
•福利及福利措施
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1.薪酬管理概述
1.1 薪酬、报酬概念及其功能
软报酬系统
工作本身
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1.薪酬管理概述
1.4 薪酬管理流程
组织与人力资源战略
薪酬战略 薪酬调查
组织结构 职业设计 职业分析 职位评价
薪酬决策
薪酬体系
薪酬水平
薪酬沟通与预算控制
绩效管理战略 绩效管理
薪酬结构
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1.薪酬管理概述
1.5 薪酬管理主要内容
1.薪酬体系
2.薪酬水平
六
项
3.薪酬结构
内
4.薪酬形式
容
5.特殊群体的薪酬
收入保障计划会诱 导最低绩效，但不会 更多。成功分享计划 是富有激励性的。风 险分担计划不具有激 励性。
工作关系中的其他 条件会影响绩效付酬 计划的有效性。
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1.薪酬管理概述 期望理论
主要观点
绩效是三大知觉的函 数：期望、关联性以及 效价。 期望是员工对于自己 完成既定工作任务的能 力所做的自我评判。 关联性是员工对于达 到既定绩效水平之后是 否能够得到组织报酬所 具有的信心。 效价是员工对于组织 为自己所达到的令人满 意的工作业绩所提供的 报酬作出的价值判断。
需求得不到满足时， 人们会受到挫折。
意义上是在帮助员工实 现高层次的需要。
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。 奖励工资具有激励 性，这是因为它与成 就、认可、或者称赞 等联系在一起的。
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1.薪酬管理概述 双因素
主要观点
关于绩效奖励的推论
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1.薪酬管理概述 强化理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
报酬会强化（激励 绩效奖励必须在绩效实
和维持）绩效。
现之后立即付出。
报酬必须在行动得 报酬 必须与理想的绩 到强化之后直接给予。 效目标紧紧联系在一起。
不会得到报酬的行 不支付报酬的做法可以 为是不会持续下去的。 被作为一种不鼓励某种
受到社会公认 •企业的产品和
服务属于前沿
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1.薪酬管理概述
1.1 薪酬、报酬概念及其功能 报酬的分类
经济 性报 酬
非经 济性 报酬
外在报酬
直接报酬：基本工资、加班工资、 津贴、奖金、利润分享、股票认购 间接报酬：保险/保健计划、住房 资助、员工服务及特权、带薪休假 及其他福利 私人秘书 宽大的办公室 诱人的头衔