卓越领导力培训课件(PPT 48张)

从以下方面提高管理能力
如果你不知道你要去哪里，你会沿着任何道路走。领 导人带领人们走向新的方向。因此，领导人必须知道他要 去哪里。 －－吉姆.扣什Jim Kouzes
建立自己个人威信 快速帮助下属提高业务能力 建立团队清晰的工作流程 明确划分下属的工作职责
凝聚团队人心 加强自己的沟通能力 审视团队存在的价值 抓业务重点的能力
在工作中陷入工作细节
有下属不服团队的管理者 工作中总会出现“没有想到”
计划中总是在重复原来的工作没有创意
SMART原则
制定目标的SMART原则
Specific：
Measurable：
清晰 可衡量 可实现 结果导向
Attainable：
Result oriented：
Timeline：
A team is a small number of people with complementary skills who are
committed to a common
purpose,performance goals,and approach for which they hold themselves mutually accountable. 思考题： 针对这个定义，你认为你现在领导的团队 能达到这个标准码？
或者是经理等等
在组织内外建立起强有力的关系网 能够代表组织同组织外部进行沟通，如客户，其 他工作团体，行业协会或上级管理部门
组织的领导者
为组织引领业务发展方向 有能力利用各种权利为组织的利益推动变革，
影响关键的决策，或是获得重要的资源
有能力利用各种工具，建立流程，设立系统推 动组织完成组织业绩
工作效率工具
提升管理者工作效率的工具 请问自己3个问题，以辨明你将如何安排你的工作最有效率： 1.这件事情必须做吗？ 2.必须马上就去做吗？
3.必须你亲自做吗？
目录
一 二 三 四
领导VS管理 制定团队目标 对上沟通 激励&辅导
对上级沟通
学习对上沟通 理解O+S模式
管理者的四个层次
Performance 绩 效 的 影 响
卓越的团队High performance team： 有能够实现高绩效结果的能力。
真正的团队Real Team： 团队成员对团队目标有着共同的、 相等的承诺、目标及工作方法， 以承担他们每人的责任。 机械工作组合 Working Group： 基于个体的能力来完成任务。没有 明显增值绩效的需求及机会。 潜在的团队 Potential Team： 有明确增值绩效的需求并努力改善绩效。 设定了团队目标、纪律及工作方法。
为什么会丧失 执行力
选出五项主要原因 太多的目标，在执行中不知所措 目标没有达到团队共识 有人认为团队目标设置的不合理 人们太容易说“伟大的空话” 团员的潜力没有被充分的调动起来 计划赶不上变化，计划难以执行 现实中人人都存在着一定的惰性和懒散 每个人自己内心目标和团队目标不一致
案例学习：海底捞案例与思考 如何让每个员工都能创造超一流的服务
免费上网
微笑服务
抻面表演
免费美甲
管理者的努力方向
管理者与领导者的差异
第一，管理者注重理性和控制，他们是问题解决者。成为管 理者既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤 奋、聪明睿智、有分析能力、忍耐力和良好地愿望即可。其中最 重要的是忍耐力和良好地愿望。 第二，对待管理目标，管理者很少投入感情，他们设立目标 是为了完成管理任务。但是领导者却主动设立目标，并以极大的 热情去实现目标。 第三，管理者倾向于把工作当成一种促进过程，他们像外交 家和斡旋人一样，利用谈判、讲价以及赏罚等手段，让观点相左 的各方通过妥协接受问题的解决方案。但问题在于，这种做法限 制了人们的选择范围。而领导者对长期存在的问题，首先会创造 性地给人们描绘出振奋人心的愿景，然后才制订解决方案。 第四，在面对机遇时，领导者的个性决定了他们会主动冒险 ，而管理者则较为保守。
管理者的努力方向
管理者的角色转变
组织的领导者
通过他人做贡献
职业独立贡献者
职业学徒
愿意接受上级或同事的指导和监督 在较大的项目中或商业活动中能够承担
指定的工作并能够显示潜力
有效地执行具体的工作或日常的工作 在工作中表现出积极主动以及有创造性
职业学徒阶段
工作中显示出具有技术能力，工作结果享有较 好的声誉，在同事和上级中有着良好地名声 能够独立地工作并能够达到结果
审视团队价值，制定团队使命
步骤一： 列出李明团队在企业内外都有哪些利益关系人。利益关系人 是指所有因为李明团队的工作而受影响的团队或个人。 步骤二： 分析每一个利益关系人的深层需求是什么。这种需求不是表 面要求，而是他们深层的需求，甚至是平时不说出来的。
步骤三： 寻找深层需求的焦点。 步骤四： 描绘出团队的存在价值。用我们的专业特长，做什么能够最好地服 务于上述需求；我们做到什么，能够保证其他的人或团队不能取代我们 的存在？ 步骤五： 团队价值陈述。
Team Effectiveness
半真半假团队 Pseudo Team： 没有致力于或没有真正地努力实现集体 的绩效。团队成员没有制定共同目标。
团队的有效性
审视团队价值，制定团队使命
案例分析： 天华集团已经有了市场部门，为什么还要建立方案销售转型 市场部？ 为天华集团市场部的李明制定一个团队使命。制定团队使命 其实就是审视团队存在的价值。这个团队使命必须是经过团队成 员一起分析和讨论出来的，应该考虑到各个团队的利益关系人以 及他们的深层需求，应该体现出这个团队独有的价值，同时应该 是能够激励团队成员以及团队的大多数的利益关系人。
有时间控制
制定工作计划工作坊
案例分析： 任务：小组一起为李明的团队制定目标。 背景：为了配合公司顺利从产品型销售的模式转变为解决方案销 售的模式 ，天华集团的领导决定近期召开一次大型的市场活动。 李明的团队将负责这个大型市场活动日的准备、筹划和协调工作。 在这个大会上集团公司要邀请政府重要领导、重要客户、所有渠 道商以及各个省的天华公司的销售人员。这是李明团队成立后第 一次担负这么大型的活动。 制定计划成员：李明团队的全体成员。
R M C S 带领团队模式
团队能力： 指团队成员完成工作的知识与技能。每个团队成员的知识与 技能不一定一样，但是他们组合在一起能够最好地完成团队的任 务。工作性质不同的团队有不同的能力特点，同时也有一些通用 的能力，例如沟通能力，呈现能力，协助能力。 工作系统： 指团队的工作可以按照某种方法、流程，形式重复地完成工 作，并能在一定程度上保证工作的结果。例如一个售后服务团队 为了提高解决客户现场问题的效率，建立一个检查故障的流程， 最大化地解决问题，HR团队为了提高沟通的效果，想一些视觉提 示的方法在醒目的地方提醒员工。这些统称为工作系统。
制定工作计划工作坊
步骤一：审视目的。目标是为目的服务的，所以在制定目标前首 先要审视团队的目的。 步骤二：制定目标。目标是度量团队目的实现程度的衡量标准， 审视目的后，需要利用SMART原则讨论用什么指标才能更好地 衡量目的的实现。 步骤三：草拟行动方案。
步骤四：对行动草案评估。
步骤五：制定行动方案。
对上级沟通 你会以为你目前做的工作的过程可以先不用和 上级沟通 你认为你的上级不了解你目前工作的具体情况 你尽量避免给你上级不好的消息 你倾向等待上级的指示，而最好不要主动提自 己建议 只有当你上级要求你时，你才会和上级对话
如果上面陈述在一定程度上描述了你的工作状态，说明很 可能你和你的上级沟通不畅。
对组织关键决策人物有着举足轻重的建议权和
举荐权 在组织的内部和外部能够代表组织
管理者的四个层次
高效的管理者
团队士气+团队能力+工作方法
鼓舞者+教练员
团队士气+团队能力
员工行动的鼓舞者
团队士气+个人能力
疲惫不堪的业务高手
个人能力
管理者的任务
不仅仅是完成业绩，而是通过团队完成业绩
不仅仅是通过团队完成业绩，而是提升团队能
卓越领导力培训
日期：2012年7月
目录
一 二 三 四
领导VS管理 制定团队目标 对上沟通 激励&辅导
领导与管理 Leadship v.s. Management
理解管理与领导不同 优势领导力的规律 挑战惯性思维 从业务到管理转变
理解建立高绩效团队 使命与团队业绩关系 价值观与团队业绩关系 RMCS团队领导模式
力来高效完成业绩
不仅仅是提升能力完成业绩，而是建设系统来
铺垫未来业绩的达成
如何理解这句话： 上司当然乐于看见你完成了团队业绩， 却并不一定会因为你努力达成了团队业绩 而提升你，因为担忧你的管理潜能不足。
团队的定义
团队是一小组具有互补技能的人的组合，他 们为共同的使命，绩效目标及工作方法承诺着。
因此，他们相互承担着责任。
团队价值观
建立团队的价值观是现代管理中常用的概 念。但是现在的团队管理中往往停留在表面。
团队价值观说大了是企业文化，说实在了是团
队氛围。价值观不同于团队价值。
团队文化
你希望提倡什么团队文化？ 哪些集体行为有利于团队业绩？ 哪些集体行为团队最容易接受？ 你提倡什么团队文化？
目录
一 二 三 四
管理者与领导者的差异
第五，在与其他人的关系上，管理者一方面寻求合作，另一 方面又不愿过多投入感情；而领导者却能够唤起人们强烈的情感 。这是因为管理者关心的是如何做事，而领导者关注的是事件和 决策对于参与者有何意义。 第六，为了调和出双赢的状态，管理者往往把别人的注意力 转向如何做决策，而不是作什么样的决策；与下属沟通时，管理 者喜用暗示而不用明示。在领导者主宰的组织中，人际关系常常 显得混乱和紧张，但是这样的氛围也会鼓足人们的干劲，产生意 想不到的结果。 第七，管理者是“生而处优”，他们一直过着相对安宁的生活 ，对所处的环境有归属感，他们认为自己是现有秩序的维护者和 监管者，社会化赋予了他们指导组织以及平衡现有社会关系的管 理能力。而领导者是“生而处艰”，他们一直在为获得某种秩序感 而奋斗，深感与所处的环境格格不入，他们希望变革并且寻求变 革，自我超越的欲望推动着他们去争取心理和社会的改变。
目标、方案、任务 任务Task：上级希望下级完成的一项工作。 目的Objective：任务的目的指这项任务希望达 到的最终结果和意义。 方案Solution：针对任务的解决方案或者具体的 办法。
领导VS管理 制定团队目标 对上沟通 激励&辅导
制定团队目标
挑战执行力的本质 理解目标和目的的关系
学习制定计划步骤
制造全员参与氛围 掌握目标基本工具
执行力丧失的定式是管理者用PPT宣布他们 战略和计划。 The formula of failure is that managers presents their strategy and plan by PowerPoint slides. Larry Bossiby
R M C S 带领团队模式
长期业绩
Competence 团队的能力
System 保证业绩系统 工作方法 关注事
关注人 Morale 团队的士气 Results 团队的业绩
短期业绩
R M C S 带领团队模式
团队业绩： 是指上级考核你团队的指标。例如，销售团队的业绩是销售 指标，生产团队的业绩是产量和质量，人力资源部门可能是员工 的周转率等等。这个业绩必须是由一个团队共同完成的。 团队士气： 指团队的员工在工作中是否是自己自愿的工作，是不是能够 带有激情和热情去工作。高效的团队在遇到工作中的困难时，会 迎着困难上，发现问题解决问题。没有士气的团队会抱怨，会用 许许多多的客观理由来解释为什么没有完成工作。但是团队的激 情和热情往往会随着时间递减的。
在项目中或某项工作领域中，能够独立地承担
责任 较少的依靠上级经理或有经验的顾问，能够自
己组织资源解决业务中的问题
和同事们能建立良好的工作关系
职业独立贡献阶段
通过他人做贡献阶段
显示出对所从事的行业在商业上或技术上的 理解深度与广度
透过独到的见解以及思路激励着他人对组织贡献
能够影响他人对组织的贡献，常常作为思路的 引领者，组织内部专家，对某个主要员工的训导，