战略与经营决策沙盘模拟课程学习手册

原因: 习惯聚焦 认知局限 经验联想 时间压力
经营中的思考缺项: 宏观环境 企业资源 竞争对手 成长目标
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经营者的系统思考
思 考 纬 度
企
企
企
企
经
业
业
业
业
营
使
环
目
战
预
命
境
标
略
算
企企外 业业部 哲宗环 学旨境
内生赢成业职 部存利长务能 环目目目战战 境标标标略略
竞现 争金 战预 略算
资金能力 13.资金成本或利用率
绩效
稍强
中等
稍弱 特弱
重要性
高
中
低
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内部环境分析 特强营销能力 1 Nhomakorabea.现金流量 15.现金稳定性
制造能力 16.设备 17.规模经济 18.生产能力 19.甘愿奉贤的劳动力 20.按时交货的能力 21.技术和制造工艺
组织能力 22.有远见有能力的领导 23.具有奉献精神的员工 24.创业导向 25.弹性或适应能力
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资源配置的重要性
一、管理是调动资源达成 目标的过程；
二、企业资源的有限性； 三、企业活动的相关性； 四、企业的系统效率原则； 五、资源配置的均衡论。
静态均衡
动态均衡
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企业资源战略
调动的资源=拥有的资产+整合的资源 （企业筹集）（外部协作）
什么是战略管理
n 彼得·德鲁克说：战略管理并不是一系列的诀 窍，也不是什么技术；它是一种分析性思维以 及利用资源采取的行动。
n 定义：企业根据外部环境和内部条件设定战略 目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠企 业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及 在实施过程中进行的一个动态管理过程。
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战略管理的五项任务
1、提出公司的战略展望，指明公司的发展目 标，使整个组织有一个目标感；
2、建立目标体系，将公司的战略展望转换成特 定的业绩标准；
3、制定战略，达到期望的结果； 4、高效、有效实施和执行选择的战略； 5、评价公司的经营业绩，采取纠正性措施，参照实际
的经营现状、变化的经营环境、新的思维和新的机 会，调整公司的目标体系、战略及执行。
绩效
稍强
中等
稍弱 特弱
重要性
高
中
低
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组织的机会
组织的资源
环境中的机会
组织的机会
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市场进入策略
n 高调进入 表现：大量投资、进攻型市场策略、快速抢占 市场。 特点：机会型、高风险、高收益。 目的：新兴市场—确立先动优势； 成熟市场—追求规模效益。 案例：网络公司、顺池集团
非专业生产制造企业的投资优势： 从注重固定资产投资到注重技术、品牌、营销
网络的投资。 外委与代工越来越成为产品主流模式。
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固定资产过度投资的危害
n 大量占用经营性资源； n 提高退出成本； n 增加管理的复杂性； n 影响战略的灵活性；
产品生命周期缩短、更新换代频繁导致的装备 淘汰，沉淀大量的无效资产，实质性的影响企 业资产结构。
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培养相互信任精神
n 正直 n 能力 n 一贯 n 忠实 n 开放
开 放
忠 实
正 直
能
信
力
任
一 贯
信任的维度
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反馈的三副面孔
n 否定式反馈：告诉别人那里出了错； n 抚慰式反馈：提出肯定意见，含糊其辞。不发
表任何批评； n 交流式反馈：明确需要讨论的东西；发出具体
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传统组织的反馈缺陷
n 否定式反馈总是占据主导地位。许多团体和组 织有一种否定的文化氛围；
n 抚慰式反馈是担心否定反馈破坏团结情况下形 成的安抚式的文化氛围。安抚文化氛围确实比 否定文化氛围更让爱人心情愉快，但却难于发 挥建设性作用。
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战略与经营决策沙盘模 拟课程学习手册
2023/5/7
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一个严肃的问题
n 面对复杂多变的外部经营环境,作为决定 企业命运的管理者,就企业的经营与发展 问题你做好缜密的系统思考了吗?
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残缺的系统思考
人类的思维习惯: 局部思考 片面思考
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团队高效决策条件
n 团队是有着共同承诺，为了共同的目标一起工 作并能产生积极协同的高效的群体。
n 塑造高绩效团队的条件： 规模、角色、能力、承诺、目标、领导与结构、 责任心、信任、绩效评估、沟通的技巧。
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团队决策的优势
越来越多的工作任务的完成需要多种技能、经 验，因此由团队来做通常效果比个人好，团队 是组织提高运行效率的有效方式。团队能够促 进成员参与决策过程，增强组织民主气氛，并 有明显的激励作用。
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业务的吸引力分析
n 理想的业务：机会多，很少有严重威胁的业务 n 风险的业务：机会与威胁都多的业务 n 成熟的业务：机会与威胁都少的业务 n 麻烦的业务：机会少，威胁多的业务
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内部环境分析 特强
营销能力 1.公司信誉 2.市场份额 3.顾客满意 4.顾客维系 5.产品质量 6.服务质量 7.定价效果 8.分销效果 9.促销效果 10.销售人员效果 11.创新效果 12.地理覆盖区域
管理的实质是决策
n 决策渗透于管理的所有四个职能中，管理者常 被称为决策者。
理性决策程序：
识别
确定决 给标准分
拟定
问题
策标准
配权重
方案
分析 方案
评价决 策效果
实施 方案
选择 方案
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关于决策的统计数据
n 管理者每天都作出上百项决策； n 关乎企业命运的重大决策成功率仅为40%； n 世界500强企业平均寿命40岁； n 中国企业的平均寿命不足15岁（尚不包括理
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决策的类型
n 非程序化决策 独一无二的,不重复发生的没有事先准备好的解 决方法可循的,结构不良的问题的决策。这类 决策需要管理者运用理性决策的方法和程序作 出。
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决策方案选择需要三思
原因
措施
我们很容易只关注已知的 方案。我们必须学会“在 两个方案之间，选择第三 个”。
经资 营本 预预 算算
政经社行企资组 治济会业业源织 法技社竞能状形 律术区争力况式
多 元 化
一 体 化
专 业 化
差 异 化
成 本 领 先
集 中
销 售 预 算
生 产 预 算
其 它 预 算
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管理者的主要能力要求
分类 技术能力 （战术能力）
人际能力 （社会能力）
思维能力 （战略能力）
特征
即操作能力，它与一个人的 具体工作有关，是运用一定 的技术来完成某项组织任务 的能力
这种能力涉及管理者与他人 之间的人际关系，是管理者 与他人共事、共同完成任务 的能力
指将企业看成一个整体，洞 察企业与外界之间的关系， 理解企业各部分如何相互依 靠的能力
内容
方法 程序 技术等
领导激励 排除纠纷 培植协作精神等
应破产倒闭而被政府多次挽救的众多国营企 业）。
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决策失误的探究
决策失误多表现为： 标准确立失当、权重分配失当、 备选方案不全、方案实施有误。
原因
知识储备有限 预见能力有限 设计能力有限
措施
决策权力下放 组织民主决策 咨询专业机构
误区
无条件放任 形式民主 迷失自我
的肯定和否定的反馈，把焦点放在想法、产品 或行为上，而不是放在性格或能力上。
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否定式反馈
n 否定式反馈是最令人不快的反馈，它直言不讳 地指出错误的地方。当我们用评价的眼光看待 事物时，我们通常会关注那些在我们看来是错 误的地方。否定式反馈经常会造成防御性的反 应和关系的疏远。
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战略的意义
n 没有战略，公司就丧失了开展业务的规范，失 去了借以获得竞争优势的途径，也就失去了培 养顾客忠诚度并取得杰出绩效的蓝图。
n 没有战略，公司就丧失了将组织内所有活动 （研发、制造、生产、营销、人力资源、财务 管理）和决策整合成一个连贯整体的基础，不 同分部、部门、管理者将难于彼此协调、相互 支持。
n 企业战略是为企业长期的经营活动确定方向， 以实现企业与环境相适应的基本对策。
n 它是企业一系列战略的结果，同时又是制定企 业规划和计划的基础。
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战略的内涵
n 公司战略就是管理层对如下关键的业务问题的 回答：
选择专业化还是多元化？ 是全覆盖还是聚焦？ 发展狭窄的还是广阔的产品线？ 竞争优势来自低成本还是优秀产品？ 如何对新市场和竞争环境做出反应？ 如何使公司长期发展？
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市场进入策略
n 低调进入 表现：小投入、稳健型市场策略、逐步占领市 场。 特点：试探性、低风险、低收益。 目的：新兴市场—市场站位； 成熟市场—市场渗透。 案例：柳传志的进入策略
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市场进入的误区
n 贻误战机 n 品牌后置 n 成本低估 n 短期优势
系统思考 综合分析 应变能力等
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谁是战略管理者
战略层次
公司战略 职能战略 运营战略
行动主体
高层管理者 中层管理者 中层管理者 基层管理者 基层管理者 骨干员工
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什么是战略
n 战略是企业根据内外环境及可取得的资源,对 企业的发展目标、达到目标的途径和手段进行 的一种总体策划。
很容易被眼前看似重要的 某个因素主导，忽视长期 因素。
寻找除已知方案外的其他 方案：更具创造性的方案， 混合的方案。
预测备选方案的短期和长 期结果。
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抚慰式反馈
n 抚慰式反馈根本算不上是反馈。它是借反馈之 名，行鼓励和避免冲突之实，实质上是一种奉 承。
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交流式反馈
n 交流式反馈是一种更复杂的模式，它兼顾了反 馈的两难。
n 交流试反馈的步骤： 第一步：澄清事实； 第二步：正面评价； 第三步：担心和建议。
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公司战略的内容
n 如何增长业务？ n 如何满足客户？ n 如何超越竞争对手？ n 如何对变化的市场环境做出反应？ n 如何管理公司的业务单元？ n 如何建立必要的组织能力？ n 如何达到公司的战略目标和财务目标？
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战略的目的
n 建立公司在其市场领域的位置； n 成功地同其竞争对手进行竞争； n 吸引并满足顾客的需要； n 取得公司业绩。
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SWOT分析
n 优势（Strengths） n 劣势（Weaknesses） n 机会（Opportunities） n 威胁（Threats）
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外部环境分析
机会、威胁
高 高
成功概率(发生率)
低
吸
1
2
引
力
（
严
重
性
）
3
4
低 机会、威胁矩阵图
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问题与决策
n 问题的类型 结构良好的问题：直观的、熟悉的和易确定的 问题。 结构不良的问题：新的或不寻常的、有关问题 的信息是含糊的或不完整的问题。
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决策的类型
n 程序化决策 指能够运用例行方法解决的重复性决策。处理 这类问题不需要确定决策标准及权重，也不需 要列出一系列可能的解决方案，管理者只需求 助于一个系统化的程序规则或政策即可。
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战略的前瞻性和反应性
n 预谋战略：管理者预先制定好的在日后的经营 活动中力图达到的战略；
n 适应性/反应性战略：根据不断出现的情况做 出调整的战略；
n 战略既是前瞻性的又是反应性的。公司实际采 用的战略是不断规划和再规划的产物。
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战略的实质
n 战略实质上就是管理层在诸多备选方案中进行 的选择，以确定进入某些特定的市场，采取某 些特定的竞争手段，遵从某些特定的经营之道。
n 在制定战略时，管理者会说：“在我们可以选 择的所有经营途径和行动计划中，我们决定向 着这个方向发展、以这种方式开展竞争、通过 这种途径的分配我们所拥有的资源和工作精力、 并依靠这些方法来展开我们的业务”。