第七章 渠道冲突与合作管理
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• 产生横向渠道冲突的原因，大多是制造商或上一级批发商对目标市 场中的经销商数量或分销区域没有作出合理的规划，使下级经销商 为各自的利益互相倾轧。
• 横向渠道冲突常常表现为跨地区销售、压价销售和不按规定提供售 后服务等。
• 2.纵向渠道冲突
• 也称垂直渠道冲突，是指某个渠道中处于不同层次的渠道成员之间的冲突。
讨论：渠道实践7-1
线上和线下渠道的争夺
曾经“双11”几乎是淘宝一家的促销日。到2012年，“双11”变成了所有大型电商平台共同参与的促销日。到 2013年“双11”，不仅所有电商全部参与血拼升级，而且传统商场也幡然醒悟，奋起反击，形成了线上和线 下的渠道争夺战。
“双11”活动之前，天猫算盘打得很精明，提出的主题是线上和线下一起“玩”。天猫联系了300多个品牌 、3万多个线下门店，搞从线上到线下的促销，意图使线上和线下共享流量。消费者通过电子地图找到 身边的“双11”线下门店，体验或试穿实体产品后，可用天猫无线客户端扫描商品二维码，添加到天猫购 物车。至于实体店的好处究竟是什么？天猫说：我是在给你引流，这是双赢。但众多线下大佬们对此 极度不爽，于是不约而同地选择了集体“亮剑”。家居、家电和百货店等传统零售商都以不同的方式抱团 ，共同截留“双11”的消费洪流。 家居业选择了坚决“抵制”的方式。包括吉盛伟邦、居然之家、红星美凯龙和广东罗浮宫等在内的19家大 规模家居卖场共同签署了坚决抵制“让卖场成为电商线下体验场所的行为”。许多线下大卖场的商户都开 展了针对“双11”推出的特价活动。许多实体家居卖场打出了出厂价、直击价，提出了劲省50%的口号。 更有家居卖场打出了“买家具送家电”“消费免单”等口号。 家电连锁商们则采取了“反攻”的方式。由国内10多家核心家电零售商发起，多家区域家电连锁商从11 月9日到11日进行全国联动促销，提出线上和线下“同款同城同价”的口号，意图让消费者回归线下实体 店。为了方便消费者上网比价，有的门店免费提供WiFi，有的门店专门配有可上网的电脑。为搞好这 些活动，部分商品还进行了集中采购，以便向供应商拿到更好的资源。家电连锁商利用线下实体店具 有的体验优势，通 过同款同价，更让消费者从“线下看货，线上买单”变成“线上比价，线下买单”。 传统百货店则选择了“借势”的办法。许多传统百货商场借助电商的节日造势气氛，策划了多种多样的促 销活动。各商家也提出了“同款同价同天猫”的促销口号。对于传统百货店来说，11月份本来是传统的淡 季，如今借助于电商所营造的“双11”活动氛围带动了实体店的销售。 资料来源 王玉．O2O，到底谁利用谁？［J］．销售与市场：管理版，2014（1）：47-48.
4．回避型策略
• 如果渠道一方不强烈坚持自己的目标，同时与渠道其他成员合作的意愿也不强，此时，他 就会采取回避型的策略来处理冲突。他们试图以不对其他成员提太多的要求，尽量减少与 渠道其他成员之间的信息交换，来避免讨论争端，防止冲突的发生。实施回避策略的极端 情形就是退出。
7.3.3 通过调整渠道解决冲突
第7章 渠道冲突与合作管理
7.1 渠道冲突概述
• 渠道冲突（channel conflict）是指分销渠道中的某一个成员由于各种原 因对另一个或几个渠道成员采取敌对态度和行为的情形。
• 渠道成员之间的冲突不同于通常的竞争，是比竞争更加激烈的情形。在 竞争时，双方目标只要比对方表现得更好就能取得竞争成功。渠道冲突 中，一个渠道成员会把其他成员看作是自己对手，看作是需要跨越的障 碍或打击对象。
• 3．期望上的差异。 • 这里所说的期望包括两方面的含义：一是对环境条件的预期。如果制造 商对外部经济趋势和市场发展的预期比较乐观，而经销商比较悲观，则 制造商自然会要求经销商销售更多的产品，销售更高档的产品，而经销 商则可能拒绝制造商的要求。二是指一个渠道成员对于其他成员行为的 预期。如果一个渠道成员对其他渠道成员可能采取行为的预期错误，其 也会采取错误的行为。
• （3）大客户。制造商与经销商之间的许多矛盾就是由于经销商对于制造 商从其手中抢走大客户的担心所引起的。
• （4）货款回收。制造商总是希望经销商尽快返回货款，加快资金的周转， 缓解自己的资金压力，最好是经销商先付款后提货。
• （5）技术咨询和服务。制造商希望经销商除销售产品外，还能够提供良 好的技术咨询和服务。
• 有人把竞争比喻为游泳和田径比赛，只要比其他人表现得更好，就能取 得竞争胜利；相反，冲突就像拳击和足球比赛，一方只有把对方击败才 能取得胜利。
7.1.1 分销渠道冲突的类型
• 分销渠道冲突可以分为下列几种不同的类型：
• 1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ横向渠道冲突
• 也称水平渠道冲突，是指某个渠道中处于同一层次的渠道成员之间 的冲突。例如，经销同一制造商产品的同级批发商或同级零售商为 争夺市场而产生冲突；同一连锁企业的不同分店之间为争夺客源而 发生冲突。
• 4．角色不相称。 • 分销渠道中的角色就是指对各渠道成员应该发挥的功能、作用和活动范围的界定。渠 道中的每一个成员对于自己和其他渠道成员究竟“应该做什么”和“应该怎样做”都 会有一定的认识。当渠道成员之间对于各自“应该做什么”和“应该怎样做”产生认 识差异时，渠道冲突自然就发生了。
• 5．争夺稀缺资源。 • 供应商和经销商如果都试图占有更多的稀缺资源，也会引起渠道的冲突。渠道中最常 见的稀缺资源是那些业绩好的大零售商以及富有销售潜力的市场区域。
7.2 渠道冲突的原因
• 7.2.1 渠道冲突的根源
• 1．渠道成员目标不一。 • 渠道中的每一个成员都会有自己独特的，而且常常与其他成员不一致的 目标，这就可能产生冲突。渠道成员中的供应商与经销商至少在财务目 标、市场覆盖目标和经营的产品线目标等方面存在差异。
• 2．观念上的差异。 • 面对同样的市场环境，渠道成员所关注的焦点往往是不同的。制造商和 上游供应商更倾向于关注其产品的制造和分销过程，而处于下游的经销 商则更关注自己的功能和消费者的反应。面对同样的环境刺激，渠道成 员由于认识不同，所采取的行动也不同。
7.1.2 分销渠道冲突的发展过程
• 分销渠道的冲突通常会经历一个由弱到强、由隐蔽到明显的发展过程。 冲突发展过程分为五个阶段，每一个阶段的冲突具有各自不同的特点。 • （1）潜伏冲突。渠道冲突总是由渠道成员的一方对其他一方或几方 有不满情绪开始的。但是在冲突的第一阶段，这种不满情绪尚未公 开表达出来或者尚未传递到另一方。 • （2）觉察冲突。渠道成员能彼此感知到对方的不满，但双方还没有 以明显的方式表达出来。 • （3）感觉冲突。随着渠道成员接收到有关冲突的信息，双方会产生 紧张、焦虑和不满的感觉。 • （4）公开冲突。冲突的一方明确表达不满，并采取强烈的阻碍另一 渠道成员实现目标的行为。 • （5）冲突余波。根据解决冲突的结果不同，双方会采取相应的行动。
• （6）分销商经营竞争对手产品。制造商当然不希望经营自己产品的分销 商同时也经营竞争对手同样的产品，特别是在当前的工业品市场中。
• （7）渠道的调整与变革。制造商有时出于适应环境或自身发展的需要不 得不对渠道进行调整或实施变革，这也会直接导致渠道成员间的冲突。
7.3 分销渠道冲突的解决办法
• 7.3.1 在渠道设计中建立防范冲突的机制 • 1．促进信息共享机制 • 通过创造一条渠道内制度化的，信息共享的途径，减少渠道成员之间在观念、认识、 目标和期望等方面的差异，有可能防止或减少冲突。 • 2．建立调解和仲裁机制 • 调解和仲裁都试图借用与渠道无关的第三方力量来解决争端，就有可能防止冲突升 级或使冲突保持在一定范围内。
• 当渠道成员强烈坚持自己的目标，同时它与其他渠道成员合作的意愿又不高时，它就会采 取竞争或进攻的策略来处理冲突。这种策略会加剧冲突，助长相互之间的不信任，会威胁 到渠道的生存。渠道成员中有一方采取这类策略，就意味着渠道本身的稳定性被打破了。
3．迁就型策略
• 如果渠道的一方不强烈坚持自己的目标，同时它又很希望与其他渠道成员合作，此时，他 就只能采取迁就型的策略来处理冲突了。迁就策略体现出一种合作的、互惠的真诚意愿， 是想通过满足另一个渠道成员的要求来达到强化渠道关系，建立起渠道成员间更长时期内 的信任和承诺。
• 如果渠道成员强烈坚持自己目标，同时又很希望与其他渠道成员合作，他就可以采取合作 或问题解决型的策略来处理冲突。
• 但是，这种策略实际操作起来可能存在着诸多的困难。 • 首先，这种策略的成功常常依赖于一定的外部条件。 • 其次，实施这种策略要求渠道成员在设计使双方共同得益的解决方案时具有创造性。
2．竞争或进攻策略
7.3.2 解决冲突的谈判策略
• 当渠道冲突发展到直接公开的阶段时，渠道成员之间就面临着谈判。渠 道成员在谈判中会考虑到两个因素：一是坚持自己目标的程度，即固执 性高低；二是合作意愿的大小。从而有如下四种策略选择： • 合作或问题解决策略； • 竞争或进攻策略； • 迁就策略； • 回避策略。
1．合作或问题解决策略
• 1.建立渠道联盟或渠道一体化 • 从长远看，建立渠道战略联盟，使渠道成员之间形成一个风险-利益联盟体是解决渠道 冲突最有效的办法。
• 2.渠道扁平化 • 渠道扁平化缩短了层级，也就减少了冲突的可能性。但渠道扁平化后，仍应避免渠道 成员间矛盾的激化。
• 6．对决策权认识的分歧。 • 渠道成员都会试图谋求自己拥有更多的决策权。
• 7．沟通上的障碍。 • 渠道成员之间的沟通中存在障碍，则原本良好的合作关系也会迅速转化为冲突。
7.2 分销渠道冲突的原因
7.2.2 渠道冲突的直接原因
• （1）价格或折扣。这是引起渠道冲突的最常见的诱因。
• （2）存货水平。无论是制造商还是经销商为了保证自己的利润，节省成 本开支，都希望把自己的存货控制在最低水平，冲突就往往不可避免了。
• 3.渠道间冲突
• 也称交叉渠道冲突，是指两个不同分销渠道上处于同一层次上的经销商之间的冲突。 渠道间冲突既可能是一个制造商在采用多渠道的复合分销系统时，两个或更多个渠道 在同一市场推销时所发生的冲突，也可能是不同制造商的处于同一层次的经销商之间 的冲突。
• 这类冲突主要在某一渠道的经销商降低价格，或者某一层次经销商降低毛利时，表现 得特别强烈。
• 在上述多种形式的冲突当中，只有公开冲突会直接影响一个渠道成员对 另一个渠道成员的行为。
7.1.3 分销渠道冲突的结果
• 1．良性的渠道冲突结果 • 在良性渠道冲突的情形中，各方虽然相互对立，但仍然会认识到目前
的渠道关系是实现渠道目标的最佳途径。因此，它们就不会损害相互关 系，相反，会互相促进，提高它们的绩效。确实，在一个没有任何冲突 的渠道中，渠道成员会变得不求创新，最终渠道本身也会失去竞争力。 同时，不存在任何冲突的渠道成员间的关系并不一定就是和谐的，很可 能是冷漠的。渠道成员之间虽然没有争论，但也没有沟通，没有共同语 言。这类渠道成员之间的关系比存在适度冲突的成员之间的关系更令人 担忧，因为这类渠道往往可能是短命的。 • 2．恶性的渠道冲突结果 • 当渠道冲突加剧到一定程度时，渠道冲突的结果就变成是恶性的了。 恶性渠道冲突的结果首先反映在渠道成员对于从渠道中得到的利益不满。 随着恶性渠道冲突的加剧，渠道成员的利润指标会下降，成员对渠道会 产生一种失望的情绪。恶性渠道冲突不仅会导致对渠道财务绩效的不满， 还会损害到渠道成员间的人际关系，妨碍渠道成员之间信任的建立和维 持。而渠道成员之间一旦失去信任，整个渠道的竞争力也就丧失了，渠 道成员之间的关系也就难以继续维持了。
• 如果渠道上游的中间商从自身利益出发，同时采取直销与分销两种方法，就可能要与 下游中间商争夺客户，从而大大挫伤下游中间商的积极性，自然就会引起纵向冲突。
• 制造商为了更多销售自己的产品，越过一级批发商直接向二级批发商甚至更下一级的 中间商供货，也会引起纵向渠道冲突。
• 反之，如果处于下游的经销商在具备足够的实力后，为在渠道中拥有更大的权力向上 游渠道成员发起挑战，绕过上一级经销商向更高一级经销商进货，也会引起纵向渠道 冲突。纵向渠道冲突比横向渠道冲突更为普遍。
• 横向渠道冲突常常表现为跨地区销售、压价销售和不按规定提供售 后服务等。
• 2.纵向渠道冲突
• 也称垂直渠道冲突，是指某个渠道中处于不同层次的渠道成员之间的冲突。
讨论：渠道实践7-1
线上和线下渠道的争夺
曾经“双11”几乎是淘宝一家的促销日。到2012年，“双11”变成了所有大型电商平台共同参与的促销日。到 2013年“双11”，不仅所有电商全部参与血拼升级，而且传统商场也幡然醒悟，奋起反击，形成了线上和线 下的渠道争夺战。
“双11”活动之前，天猫算盘打得很精明，提出的主题是线上和线下一起“玩”。天猫联系了300多个品牌 、3万多个线下门店，搞从线上到线下的促销，意图使线上和线下共享流量。消费者通过电子地图找到 身边的“双11”线下门店，体验或试穿实体产品后，可用天猫无线客户端扫描商品二维码，添加到天猫购 物车。至于实体店的好处究竟是什么？天猫说：我是在给你引流，这是双赢。但众多线下大佬们对此 极度不爽，于是不约而同地选择了集体“亮剑”。家居、家电和百货店等传统零售商都以不同的方式抱团 ，共同截留“双11”的消费洪流。 家居业选择了坚决“抵制”的方式。包括吉盛伟邦、居然之家、红星美凯龙和广东罗浮宫等在内的19家大 规模家居卖场共同签署了坚决抵制“让卖场成为电商线下体验场所的行为”。许多线下大卖场的商户都开 展了针对“双11”推出的特价活动。许多实体家居卖场打出了出厂价、直击价，提出了劲省50%的口号。 更有家居卖场打出了“买家具送家电”“消费免单”等口号。 家电连锁商们则采取了“反攻”的方式。由国内10多家核心家电零售商发起，多家区域家电连锁商从11 月9日到11日进行全国联动促销，提出线上和线下“同款同城同价”的口号，意图让消费者回归线下实体 店。为了方便消费者上网比价，有的门店免费提供WiFi，有的门店专门配有可上网的电脑。为搞好这 些活动，部分商品还进行了集中采购，以便向供应商拿到更好的资源。家电连锁商利用线下实体店具 有的体验优势，通 过同款同价，更让消费者从“线下看货，线上买单”变成“线上比价，线下买单”。 传统百货店则选择了“借势”的办法。许多传统百货商场借助电商的节日造势气氛，策划了多种多样的促 销活动。各商家也提出了“同款同价同天猫”的促销口号。对于传统百货店来说，11月份本来是传统的淡 季，如今借助于电商所营造的“双11”活动氛围带动了实体店的销售。 资料来源 王玉．O2O，到底谁利用谁？［J］．销售与市场：管理版，2014（1）：47-48.
4．回避型策略
• 如果渠道一方不强烈坚持自己的目标，同时与渠道其他成员合作的意愿也不强，此时，他 就会采取回避型的策略来处理冲突。他们试图以不对其他成员提太多的要求，尽量减少与 渠道其他成员之间的信息交换，来避免讨论争端，防止冲突的发生。实施回避策略的极端 情形就是退出。
7.3.3 通过调整渠道解决冲突
第7章 渠道冲突与合作管理
7.1 渠道冲突概述
• 渠道冲突（channel conflict）是指分销渠道中的某一个成员由于各种原 因对另一个或几个渠道成员采取敌对态度和行为的情形。
• 渠道成员之间的冲突不同于通常的竞争，是比竞争更加激烈的情形。在 竞争时，双方目标只要比对方表现得更好就能取得竞争成功。渠道冲突 中，一个渠道成员会把其他成员看作是自己对手，看作是需要跨越的障 碍或打击对象。
• 3．期望上的差异。 • 这里所说的期望包括两方面的含义：一是对环境条件的预期。如果制造 商对外部经济趋势和市场发展的预期比较乐观，而经销商比较悲观，则 制造商自然会要求经销商销售更多的产品，销售更高档的产品，而经销 商则可能拒绝制造商的要求。二是指一个渠道成员对于其他成员行为的 预期。如果一个渠道成员对其他渠道成员可能采取行为的预期错误，其 也会采取错误的行为。
• （3）大客户。制造商与经销商之间的许多矛盾就是由于经销商对于制造 商从其手中抢走大客户的担心所引起的。
• （4）货款回收。制造商总是希望经销商尽快返回货款，加快资金的周转， 缓解自己的资金压力，最好是经销商先付款后提货。
• （5）技术咨询和服务。制造商希望经销商除销售产品外，还能够提供良 好的技术咨询和服务。
• 有人把竞争比喻为游泳和田径比赛，只要比其他人表现得更好，就能取 得竞争胜利；相反，冲突就像拳击和足球比赛，一方只有把对方击败才 能取得胜利。
7.1.1 分销渠道冲突的类型
• 分销渠道冲突可以分为下列几种不同的类型：
• 1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ横向渠道冲突
• 也称水平渠道冲突，是指某个渠道中处于同一层次的渠道成员之间 的冲突。例如，经销同一制造商产品的同级批发商或同级零售商为 争夺市场而产生冲突；同一连锁企业的不同分店之间为争夺客源而 发生冲突。
• 4．角色不相称。 • 分销渠道中的角色就是指对各渠道成员应该发挥的功能、作用和活动范围的界定。渠 道中的每一个成员对于自己和其他渠道成员究竟“应该做什么”和“应该怎样做”都 会有一定的认识。当渠道成员之间对于各自“应该做什么”和“应该怎样做”产生认 识差异时，渠道冲突自然就发生了。
• 5．争夺稀缺资源。 • 供应商和经销商如果都试图占有更多的稀缺资源，也会引起渠道的冲突。渠道中最常 见的稀缺资源是那些业绩好的大零售商以及富有销售潜力的市场区域。
7.2 渠道冲突的原因
• 7.2.1 渠道冲突的根源
• 1．渠道成员目标不一。 • 渠道中的每一个成员都会有自己独特的，而且常常与其他成员不一致的 目标，这就可能产生冲突。渠道成员中的供应商与经销商至少在财务目 标、市场覆盖目标和经营的产品线目标等方面存在差异。
• 2．观念上的差异。 • 面对同样的市场环境，渠道成员所关注的焦点往往是不同的。制造商和 上游供应商更倾向于关注其产品的制造和分销过程，而处于下游的经销 商则更关注自己的功能和消费者的反应。面对同样的环境刺激，渠道成 员由于认识不同，所采取的行动也不同。
7.1.2 分销渠道冲突的发展过程
• 分销渠道的冲突通常会经历一个由弱到强、由隐蔽到明显的发展过程。 冲突发展过程分为五个阶段，每一个阶段的冲突具有各自不同的特点。 • （1）潜伏冲突。渠道冲突总是由渠道成员的一方对其他一方或几方 有不满情绪开始的。但是在冲突的第一阶段，这种不满情绪尚未公 开表达出来或者尚未传递到另一方。 • （2）觉察冲突。渠道成员能彼此感知到对方的不满，但双方还没有 以明显的方式表达出来。 • （3）感觉冲突。随着渠道成员接收到有关冲突的信息，双方会产生 紧张、焦虑和不满的感觉。 • （4）公开冲突。冲突的一方明确表达不满，并采取强烈的阻碍另一 渠道成员实现目标的行为。 • （5）冲突余波。根据解决冲突的结果不同，双方会采取相应的行动。
• （6）分销商经营竞争对手产品。制造商当然不希望经营自己产品的分销 商同时也经营竞争对手同样的产品，特别是在当前的工业品市场中。
• （7）渠道的调整与变革。制造商有时出于适应环境或自身发展的需要不 得不对渠道进行调整或实施变革，这也会直接导致渠道成员间的冲突。
7.3 分销渠道冲突的解决办法
• 7.3.1 在渠道设计中建立防范冲突的机制 • 1．促进信息共享机制 • 通过创造一条渠道内制度化的，信息共享的途径，减少渠道成员之间在观念、认识、 目标和期望等方面的差异，有可能防止或减少冲突。 • 2．建立调解和仲裁机制 • 调解和仲裁都试图借用与渠道无关的第三方力量来解决争端，就有可能防止冲突升 级或使冲突保持在一定范围内。
• 当渠道成员强烈坚持自己的目标，同时它与其他渠道成员合作的意愿又不高时，它就会采 取竞争或进攻的策略来处理冲突。这种策略会加剧冲突，助长相互之间的不信任，会威胁 到渠道的生存。渠道成员中有一方采取这类策略，就意味着渠道本身的稳定性被打破了。
3．迁就型策略
• 如果渠道的一方不强烈坚持自己的目标，同时它又很希望与其他渠道成员合作，此时，他 就只能采取迁就型的策略来处理冲突了。迁就策略体现出一种合作的、互惠的真诚意愿， 是想通过满足另一个渠道成员的要求来达到强化渠道关系，建立起渠道成员间更长时期内 的信任和承诺。
• 如果渠道成员强烈坚持自己目标，同时又很希望与其他渠道成员合作，他就可以采取合作 或问题解决型的策略来处理冲突。
• 但是，这种策略实际操作起来可能存在着诸多的困难。 • 首先，这种策略的成功常常依赖于一定的外部条件。 • 其次，实施这种策略要求渠道成员在设计使双方共同得益的解决方案时具有创造性。
2．竞争或进攻策略
7.3.2 解决冲突的谈判策略
• 当渠道冲突发展到直接公开的阶段时，渠道成员之间就面临着谈判。渠 道成员在谈判中会考虑到两个因素：一是坚持自己目标的程度，即固执 性高低；二是合作意愿的大小。从而有如下四种策略选择： • 合作或问题解决策略； • 竞争或进攻策略； • 迁就策略； • 回避策略。
1．合作或问题解决策略
• 1.建立渠道联盟或渠道一体化 • 从长远看，建立渠道战略联盟，使渠道成员之间形成一个风险-利益联盟体是解决渠道 冲突最有效的办法。
• 2.渠道扁平化 • 渠道扁平化缩短了层级，也就减少了冲突的可能性。但渠道扁平化后，仍应避免渠道 成员间矛盾的激化。
• 6．对决策权认识的分歧。 • 渠道成员都会试图谋求自己拥有更多的决策权。
• 7．沟通上的障碍。 • 渠道成员之间的沟通中存在障碍，则原本良好的合作关系也会迅速转化为冲突。
7.2 分销渠道冲突的原因
7.2.2 渠道冲突的直接原因
• （1）价格或折扣。这是引起渠道冲突的最常见的诱因。
• （2）存货水平。无论是制造商还是经销商为了保证自己的利润，节省成 本开支，都希望把自己的存货控制在最低水平，冲突就往往不可避免了。
• 3.渠道间冲突
• 也称交叉渠道冲突，是指两个不同分销渠道上处于同一层次上的经销商之间的冲突。 渠道间冲突既可能是一个制造商在采用多渠道的复合分销系统时，两个或更多个渠道 在同一市场推销时所发生的冲突，也可能是不同制造商的处于同一层次的经销商之间 的冲突。
• 这类冲突主要在某一渠道的经销商降低价格，或者某一层次经销商降低毛利时，表现 得特别强烈。
• 在上述多种形式的冲突当中，只有公开冲突会直接影响一个渠道成员对 另一个渠道成员的行为。
7.1.3 分销渠道冲突的结果
• 1．良性的渠道冲突结果 • 在良性渠道冲突的情形中，各方虽然相互对立，但仍然会认识到目前
的渠道关系是实现渠道目标的最佳途径。因此，它们就不会损害相互关 系，相反，会互相促进，提高它们的绩效。确实，在一个没有任何冲突 的渠道中，渠道成员会变得不求创新，最终渠道本身也会失去竞争力。 同时，不存在任何冲突的渠道成员间的关系并不一定就是和谐的，很可 能是冷漠的。渠道成员之间虽然没有争论，但也没有沟通，没有共同语 言。这类渠道成员之间的关系比存在适度冲突的成员之间的关系更令人 担忧，因为这类渠道往往可能是短命的。 • 2．恶性的渠道冲突结果 • 当渠道冲突加剧到一定程度时，渠道冲突的结果就变成是恶性的了。 恶性渠道冲突的结果首先反映在渠道成员对于从渠道中得到的利益不满。 随着恶性渠道冲突的加剧，渠道成员的利润指标会下降，成员对渠道会 产生一种失望的情绪。恶性渠道冲突不仅会导致对渠道财务绩效的不满， 还会损害到渠道成员间的人际关系，妨碍渠道成员之间信任的建立和维 持。而渠道成员之间一旦失去信任，整个渠道的竞争力也就丧失了，渠 道成员之间的关系也就难以继续维持了。
• 如果渠道上游的中间商从自身利益出发，同时采取直销与分销两种方法，就可能要与 下游中间商争夺客户，从而大大挫伤下游中间商的积极性，自然就会引起纵向冲突。
• 制造商为了更多销售自己的产品，越过一级批发商直接向二级批发商甚至更下一级的 中间商供货，也会引起纵向渠道冲突。
• 反之，如果处于下游的经销商在具备足够的实力后，为在渠道中拥有更大的权力向上 游渠道成员发起挑战，绕过上一级经销商向更高一级经销商进货，也会引起纵向渠道 冲突。纵向渠道冲突比横向渠道冲突更为普遍。