可口可乐的经营战略

续前：生活方式变化的直接冲击
由于商业发展和旅游事业的推动;饭店 机场 娱 乐场所等日益成为扩大销售和赚取高利润的特 定场所;在这些场所尤其受到推崇的是自助消 费;而且与摆在货架上的产品相比;人们往往忽 视了价格;而更重视方便 实用和及时
传统的食品店领域非自助消费逐渐变成低利润区
二行业变化对早期业务模式的冲击
Coke devotion to value creation is evidenced by Goizueta’s statement that we define a brand’s true strength based on its ability to mand a premium price
The new Structure
The pany established four strategic Business Units: America; Asia; Europe/Africa; and new business ventures
采用资本运作等有效手段;增加 股东的价值
在可乐收购了部分装瓶商以后;出现了一些非常棘手的问 题;主要是：扩大了可乐的资产规模;影响股东收益 资 产密集度=资产/销售额
解决方案；成立可口可乐装瓶商控股;对收购的装瓶商实 行控股;可口可乐持有49%;其余51%上市公开发行
结果：1可口可乐的财务报表不显示装瓶商的财务状况; 降低了资产密集度；2实现了对装瓶商的控制；3上市 募集的资金可用于再收购装瓶商或用于对现有装瓶商 的资金投入和技术投入
5 进军海外市场
进军国际市场所面对的一个基本问题就 是市场的不连续性问题 所以跨国所遇到 的关键问题就是属地化问题
可乐致力于与若干东道国的大型的 先进 的骨干装瓶商进行合作;为所在地区或国 家提供可口可乐 目前;已经在东欧 西欧 拉丁美洲 澳大利亚 东南亚等地建立了 强 大的骨干装瓶商的网络
6 增加股东的价值
An explicit and relentless focus on shareholder value growth as the objectives of corporation strategy It addresses the key factors includes 1 the value creation rather than market share; 2 operating profit momentum; and 3 predictable; sustained performance
百事可乐简介
百事可乐1919年诞生于美国纽约;在第二次世 界大战之后迅速崛起 到了20世纪40年代末;百 事发展成为成功的专业软饮料 到1996年通过 百事的首席官韦尼·科列威的关联性多元化战 略;百事可乐形成了8大组成部分：百事可乐北 美;百事可乐国际;弗里托雷;百事可乐食品国际; 必胜客比萨饼世界;泰科·贝尔世界;肯德基炸鸡 和百事可乐系统世界 现在;其经营范围已延伸 到海外134个国家之中 据统计;全球有30亿人 口品尝过百事可乐
It achieved: 1 the world’s strongest brand; 2 cost effective advertising; plus licensing and signage; and 3 a large number of solid positions in international markets
三可口可乐的早期经营模式
软饮料行业的价值链 浓缩液制造—装瓶—库存—分销—广告 促销—零售—客户关系管理等环节 1 可口可乐早期的价值活动定位 浓缩液的制造商;商标使用授权与广告每 年6亿美元的广告费用
三可口可乐的早期经营模式
2 向区域性的提供独家装瓶许可和地区销售许可 权;可乐在各个装瓶厂几乎不占任何股份 在当时的情况下;每个装瓶商都与可口可乐 签定特许协议合同 合同中规定浓缩液的价格; 以及授予装瓶商地区独家经营权这种早期的特 许装瓶商模式取得了巨大成功 消费者满意;装 瓶商致富;可口可乐则成为头号大
行业内部竞争
美国软饮料行业内部基本上只有两个竞 争者因为两个占70%的市场占有率;但 是这两个品牌在顾客感受和印象上有 一定的差异
两大之间的竞争为什么没有失去控制呢 原因是它们进行竞争的目的不是要消 灭对方;而是为了获得优势和利润
行业进入壁垒
两大可乐在软饮料行业都具有悠久的历史和巨大的 广告投入;历史和广告影响使可口可乐和百事可 乐这两大品牌成为美国文化的象征
Coca Cola
Coca Cola
一 Industrial Analysis
可口可乐简介
1886年5月;可口可乐首次面世于美国佐 治亚洲亚特兰大市的雅各布药店;至今已 近115岁了 可口可乐是全世界最大的饮 料;也是软饮料销售市场的领袖和先锋; 透过全球最大的分销系统;畅销世界超过 200个国家及地区;每日饮用量达10亿杯; 占全世界软饮料市场的48%;其品牌价值 已超过700亿美元;是世界第一品牌
消费在美国和国际上增长十分缓慢 80年代初期;行 业平均增长速度国内是3% 4 可口可乐国内增长5%;国外增长7% 5 可口可乐的市场价值从1984年的40亿美元;1999 年增加到的165亿美元;并占有全球软饮料市 场 的46%
二80 90年代的掌门人
Business Strategy;September/October 1999对 在过去100年时间里为工商发展做出突出贡献 的家 理论家做了一个简单的描述 高兹耶达榜 上有名
1 扩大消费者的范围顾客选择 2 成为价值链的管理者价值获得 3 对销售渠道进行重组战略控制 4 关键业务的确定与拓展范围界定 5 进军国际市场 6 从追求市场份额转变为努力增加股东的
价值
1 扩大消费者的范围
扩大消费者的范围;重新界定产品市场定位 把饮料消费者的概念;变为饮品消费者的 概念;决定什么液体流入人们口中 包括
三可口可乐的早期经营模式
在没有任何股份的情况下;可乐如何控制装瓶呢 1 加强对员工的培训：有的去国外参加培训;有的
在国内 如在天津就建立得了可乐的培训中心； 在与复旦大学开办了可乐的尚武学院 2 每一个岗位都有严格的规定;比如经验 技能等 3 为装瓶制定了严格的标准;要求必须达到;如果达 不到;就要检讨原因;并限制日期改进 4 积极推进本地化策略
PANY CHAIRMAN AND CEO Doug Daft said; we enter the next phase of our pany growth; it is clear that our new business model demands a new management approach
Coca Cola
三 行业变化和对可乐的挑战
一70年代末以来竞争环境的变化
1 饮料市场竞争加剧：百事可乐 非碳酸饮料 2 大型超市连锁成为零售的主流 它们要求装瓶
商提供：A 较低廉的价格 ；B 统一 便捷的全 球服务；C 大批量的及时供货能力 3 人们的生活方式快速变化;旅游和方便对饮料 的销售方式提出了新的要求
3 对销售渠道进行重组
以消费者为中心;从满足消费者的需求 出发;改造与装瓶商的关系;加强对装 瓶商的控制
重组与装瓶商的商业关系的具体做法
1收购装瓶商的部分股权 回购特许经营权;向友善 的 有能力的装瓶商出售浓缩液
2对装瓶商进行投资和现代化改造;协助对主要客 户进行市场营销
3引导装瓶商进入高利润领域;使其经营更有效 4对新的装瓶商和经销商提供资金支持;确保其能
A highly aligned manufacturerbottlerdistribution system; which has created the lowest cost manufacturing; bottling; and logistics in the industry; and which focuses investment on the profit zones in the value chain
可口可乐的特许装瓶商：A 独立经营;具有不同 的利润水平和资本结构;难以形成统一价格；B 长期独占销售权;不积极推动销售规模的扩张； C缺乏资本;无法投资于新的装瓶技术 交货技 能和方法
这种生产和销售体系逐渐成为大型占领大型超级 市场和高利润销售区域的障碍
Coca Cola
四 新的经营模式
一 可口可乐新的经营模式
配合的增长战略
4 关键业务活动与拓展
1强调低成本的销售渠道建设策略; 加大在 高利润销售场所的销售规模; 大力发展自 助消费 在饭店 商店 机场 宾馆等场所 Using Vending machines to capture value
2建立全球化的战略同盟：麦当劳 迪斯尼 3进军国外市场;努力实施当地化战略 4加快产品的系列化开发
Coca Cola
五 New Operational Management Structure
Background
Atlanta; march 4; 2001 Consistent with its strategy to meet the changing needs of consumers everywhere; the Coca Cola pany NYSE: KO today announced a new operational management structua; and beer
2 价值链管理者Focus on value growth
不局限于现有的业务领域;从出售浓缩液向 装瓶 零售等高附加值的领域扩展
Coke enhanced earnings predictability through its improved ability to manage the value chain; from syrup to distribution; through an improved position in the high margin vending and cooler segment; and through the generation of the resources needed to support a global superbrand
特许经营制度使两大不用巨大的投资就获得了巨大 的规模 每一个潜在进入者在决定进入之前都会 仔细想想自己在单位产品经营成本上是否有可能 超过这两
行业垄断的根本原因
限制性的行业内部竞争 锁定的购买者 秘密的配方
Coca Cola
二 背景分析
一关于可口可乐
1 饮料行业的龙头老大;已有100年历史 2 专业化的浓缩液制造商 3 处于一个发展缓慢的行业：80年代初; 人均软饮料
罗波特 高兹耶达Roberto Goizueta;19311997; 古巴籍美国人;自80年代初期开始担任可口可 乐CEO 在他16年执政期间;可口可乐市值从43 亿美元增至147亿美元
Roberto Goizueta的困境
他掌门以后;可乐首先面临的挑战就是如何解决 独立运作的装瓶商不友好的经营行为hostage； 其次面临的是大型国际零售的高比例折扣的要 求;尤其装瓶工厂在满足连锁商店需求方面缺 乏灵活性 第三;;秒年里毫年 来自百事竞争的 压力 百事可乐实施了收购快餐连锁店的计划; 而且百事还大力向体育产业扩张;获得一些更 加盈利的销售渠道
Roberto Goizueta的商业思路
在这种背景下;Goizueta采取了从独立装 瓶厂手里回购可乐的分销体系;同时采取 了大胆的全球扩张计划
加快向快餐及自动饮水机事业的拓展 这种 做法使可乐取得了高于零售商店销售2倍 的利润回报
Roberto Goizueta 的回报
In the 20years between 1977 and 1997; Coke management built an extraordinary powerful business design