项目进度培训课程.ppt

2
知识沉淀&知识共 享
“成绩”的重要 衡量指标
标准化、模板化
形成“成果管理 3 体系”
阶段性成果（价值&模型）
工作指引库
引用
项目知识库
引用成果 归档
项目计划
（阶段性成果）
汇报
阶段性成果
审批
阶段性成果（范例）
获取土地信息～ 项目上会
土地中标通知书取得～ 方案设计任务书发出
方案设计完成～ 初设任务书发出
6
个人月度计划
③ 管理精细化到个人日常工作
7
阶段性成果
③ 项目成果的沉淀与分享
8 项目知识库管理
④ 项目知识管理的核心环节，全集团共享
9 项目形象进度
② 全面展现项目整体进展情况
10
工作指引
③ 项目工作指引手册，指导工作开展
感谢您的积极参与
谢谢!
北京XX一期投资建议书 (06.11)
成都XXX预案汇报（06.09）
重庆XXX医院投资建议书 (06.09)
导师
其它
项目知识库管理
实例：
1
定义：与项目有关的知识管理 责任：知识管理专员
2
知识库
4
知识的沉淀&共享 流程&奖励机制 企业文化
知识沉淀、知识 共享
慢工出细活 轻量级 & 专业文 档管理
3
34、《资产管理 方案》
9、《方案设计任务书》
10、《景观方案设计任务 书》
11、《精装房定位、限价 以及建设实施方案》
12、《方案设 17、《初步设
计成果》
计任务书》
13、《景观方案与建筑方案的 配合及指导意见》
14、《精装房方案与建筑方案》
19、《景观方案设计 成果》
初步设计完成～ 施工图设计开始
平场～ 基础开工
方案设计完成～ 项目开盘
向物业移交～ 交房
交房～ 交房后半年
1、土地投资分析阶段 成果
2、项目启动阶段成果
3、方案设计成果验算与初 设指导
4、初步设计成果验算与施 设指导
5、施工准备阶段成果 6、营销阶段成果
7、交房阶段成果
8、后续阶段成 果
人
计财（投资分 项目负责
专项计划解决方案
专项计划编制
形象进度和楼栋施工计划
实例：
1
定义：单体楼栋的工程施工计划 责任：现场工程师负责、工程部经理 统筹
4
执行&汇报
形象进度 与楼栋施
工计划
2
工程类专项计 划的进一步细化
关注重点：别 墅、洋房、高层 等单体楼的形象 进度
形象进度展示、“涂灰法”
3
部门月度计划
1
定义：以部门、月度为单位，汇报项 目主项、专项计划的执行情况
粗细程度 不是 越细越好“专业线 的横向协同”
管理目的：提升 项目经理能力
集团关键节点编制流程
以会议体系、运营与决策 小组主导，高层领导审核 确定
集团&区域公司
执行、汇报&调整
会议体系&阶段性成果
会议、报告、计划调整
公司项目营运月例会 项目周例会
进度汇报
计划调整
以会议为中心，保障项目计划执行的真正落地
3
点 统一计划达成的
评判标准 老板&管理者 “宏观计划”
&“集团计划”
项目主项计划
实例：
1
定义：项目开发全生命周期计划
责任：项目经理（责任制）
项目 主项计划
4
以集团关键节点为指导编制项
目主项计划
运营与决策会议体系
执行、汇报与调整
会议体系&阶段性成果
3
2
项目全生命周期 计划
项目计划模板： 建立标准、指引
新模型概述 业务单元串讲 业务流程
PDCA回顾
计划的编制、MS project导 入、WBS模板导入
甘特图展示方式
Plan
计划执行与汇报 多维度评价体系 会议与报告
Do
Action
进度计划调整 计划审批、拍照 多版本对比分析 专项改进计划
Check
计划执行情况对比分析 达成率分析
新模式概述
新模式概述
30、《售房合同附图》
31、《价格表及付款方 式》
32、《交房方 案》
15、《成本测算及验算》
22、《项目目标成 本》
27、《招投标、计价方 案、合约规划》
设设设设设设设设设设设设设设
造价
工程
设设设设设设设设设设设
24、《项目管理指引》
25、《三通一平实施方 案》 26、《施工、监理单位筛 选及评估报告》
20、《精装房方案设 计任务书》
设设设设设设设
设设设设设设设设设设设设设设设设设
研发
营销
6、《售楼处、样板房选 址、定位、修建、开放计 划》
4、《项目定位报告》
5、《成本敏感分析、价 值分配及目标成本预设》
设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设设 23、《项目销售指标》
28、《项目营销策略方 案》 29、《售房合同配置标 准》
专项计划
楼栋施工计划
新模型概述 业务单元串讲 业务流程
集团关键节点计划
实例：
1
定义：项目开发的里程碑事件 责任：集团运营专员、区域公司总 经理
集团关键
2
计划分层级、抓 重点
节点计划
跨地域、多项目
4
管理成为可能
项目计划的监控
如何得到关键节点计划？ 监控、拍照、对比分析 集团审批流程 形象展示：《项目简报》（下一版本）
实施优先级与价值
业务单元
优先级
管理价值
1 集团关键节点计划
① 集团跨地域、多项目管理的基础
2 项目主项计划
①
项目经理责任制，快速复制经典，全生命 周期管理
3
专项计划
①
满足各专业口精细化管理的需求，项目主 项计划有益补充
4 楼栋施工计划
② 加强对单体楼栋施工进展情况的关注
5 部门月度计划
②
管理项目、非项目的部门工作计划，精细 化管理的体现
设设设设
阶段性成果（工作指引）
阶段
1、土地投资分析阶段
阶段起止点
获取土地信息～项目上会
阶段性成果名称
1、土地投资分析阶段成果
子成果名 称及顺序
顺序 名称 制度 流程
1
2
3
《项目投资建议书》
《项目预案》
《项目投资分析模型（土 地）》
《集团投资决策委员会决策机制及运作流程（2010年8月修订版）》
模板
集团关键节点计划
集团领导关注 集团统一定义 监控项目主项计划的里程碑 事件
项目主项计划
项目经理负责 项目全生命周期、覆盖各专 业口的工作计划 各职能部门间的 协同工作
项目计划管理
项目职能负责人关注 主项计划的按专业口的进一 步细化 工程、配套、报建、设计、 营销等专项
现场工程师负责 工程类专项计划细化到单体 楼栋 形象进度展示：“涂灰法”
责任：区域公司部门经理、项目各职 能负责人
2
部门月度 计划
以项目计划为主， 可以管理与项目无 关的工作计划
4
执行&汇报 部门、月度 历史月份计划的引入
管理维度：项目 主项计划 & 专项计 划
管理要求：精细 3 化程度较高
个人月度计划
与月度计类
1
定义：以个人、月度为单位，汇 报项目主项、专项计划的执行情况
集团新项目投资建议书指 导模板（07.03）
项目预案指导模板（07.03）
有标准模板，但有保密设 定
工作指引
指引
已有项目参考案 例
1、拿地前上会资料的准备和研讨，由地区公司组织的临时项目团队负责，该团队建议由地区公司 总经理亲自负责，发展、研发、营销、造价的职能负责人和投资分析专员为团队成员，其他职能负 责人视情况参加； 2、发展部应尽早为项目团队提供目标地块的相关信息，以利于营销进行项目调研、研发准备项目 预案、造价进行成本测算，投资分析专员进行投资测算。该准备周期的长短是影响上会资料质量的 主要因素。
工作项责任人、个人
个人月度 计划
4
执行&汇报 个人、月度 历史月份计划的引入
2
管理维度：项目 主项计划、专项计 划、部门月度计划
管理要求：精细 化程度较高，暂不 推荐应用
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阶段性成果
成果文档
1
定义：有参考价值、可沉淀与分享 的成果
责任：知识管理专员
4
成果的定义 成果的引用 成果的审批 成果的沉淀
阶段性 成果
析专员）
发展
3、《项目 投资分析 模型》 （土地）
1、《项目 投资建议 书》
2、《项目 预案》
7、《项目一二级进度计 划》
8、《投资分析报告》 （启动）
16、《投资验算》（方案）
设设设设设设设设设设
21、《投资验算及分析》 （初设）
设设设设设设设设设设
33、《商业移交 方案》
35、《项目后评 估报告》
专项计划
实例：
1
定义：项目上各专业口的工作计划 责任：项目各职能负责人（四人帮的 经理）
专项计划
4
如何得到专项计划？主项计划分专 业线细化；地区公司授权
执行、汇报与调整 会议体系 现有版本：在主项计划基础上扩展
2
为什么会有专项计 划？与主项计划、楼 栋计划关系如何？
粗细程度？ 工程类专项计划& 分区施工计划（分区 方法？项目规模、产 品） 管理目的：提升各 3 专业口水平，满足管 理需要