营销团队建设专项方案

运行销售团体建设策划书
运行销售团体建设宗旨:
团体建设关键是参与。

团体参与特征表现在团体会议上, 团体中每一个组员全部能敞快乐扉, 没有任何顾忌发表自己意见, 在一个友好气氛中, 群策群力研究处理问题方案。

实践中, 有效销售团体一个基础特点是创新, 应把创新视作销售团体灵魂。

销售团体创新关键是在思想上创新, 行为上创新。

使行动成为思想, 使思想成为行动, 发明出更多行动型思想。

运行销售团体定位和总体目标:
团体必需有一个一致期望实现愿景。

在团体讨论中, 你越努力使整个团体朝共同方向前进, 而不是专挑那些部分组员之间不一样意见, 你团体就越团结, 越有活力。

在实施愿景中, 就会越努力奋斗。

团体建设计划:
1.建立团体文化四点要素
（1）成就认同。

（2）任务圆满完成时大方赞美。

（3）给应得人真正升迁机会。

（4）目标达成时金钱奖励。

2.建立共同目标观念
（1）每个团体组员必需相信, 当企业赢利时, 她们也会得利。

她们必需相信, 当项目运作顺利时, 她们也是赢家。

（2）安排有赢家善意竞争, 但假如达成目标话, 就不要有牺牲者。

（3）内部竞争是健康, 不是尤其指明某个员工对抗另一个员工。

（4）激励团体中组员一起努力。

要她们相互帮忙, 平衡优缺点。

（5）花时间在一起工作, 是建立同胞友爱最好路径。

（6）销售团体中任何人杰出表现全部要让企业本部知道。

营销中心组织结构:
运行部、销售部
团体建设
团体建设对于销售提供最基础保障。

机构组成: 运行部, 人员构架: 开发部门, 责任人1, 组员3—5人；维护部门, 责任人1, 组员15人左右。

销售部, 人员构架: 责任人1, 组员25—30人。

部门职责: 运行部关键负责终端开发、管理、策划、实施。

销售部负责沟通用户、联络用户, 实施企业决议和产品推广工作。

沟通机制: 包含企业领导和职员直接沟通, 市场和市场之间沟通、市场和技术部之间沟通, 策划人员和市场和技术部沟通。

沟通要形成一个制度化、规范化。

在企业内部要有一个沟通规范, 也就是说用什么样方法, 什么样格式, 什么样语言要有一个规范一个统一, 这么就不会产生因不一样沟通方法之间产生信息差异。

其中合理化提议就需要形成一个制度, 让其成为一个制度化、规范化企业内部沟通渠道, 使广大职员能够直接参与管理, 下情上达, 和管理者保持实质性沟通, 使企业内部多种意见能够以公开、正面、肯定形式表示或宣泄出来, 从而提升企业内部信息沟通管理水平。

职员对企业有任何提议还可经过写信和拨打电话来反馈。

企业管理层把合理化提议进行规范, 继而形成了一个制度, 有利于本企业企业文化建设。

组织结构图:
３. 怎样增强销售队伍凝聚力
４. 销售代表忠诚度问题
５. 销售团体综合能力怎样提升
６．专业知识缺乏, 依靠技术服务
７. 业务人员发展和职涯计划
销售团体培训:
成功销售不仅来自于优异策划, 也需要优异销售团体参与。

为了提升企业关键竞争力, 应越来越重视职员培训, 尤其是销售培训和中层管理人员培训。

不少企业全部开始有了培训计划和培训预算, 但多数中小企业培训预算是很有限。

在培训费用很有限情况下怎样使销售培训达成预期效果, 这是企业和我们需要共同研究课题。

以下多个见解仅供参考:
首先, 要明确销售培训关键内容包含哪些。

销售培训内容关键包含四部分:
１. 销售人员心理素质和潜能培训。

因为销售人员通常面正确是拒绝和挫折, 所以, 经过培训使销售人员永远充满自信和保持主动进取心态显得尤为关键。

２. 专业销售技巧培训。

销售是一门专业科学, 关键包含有销售前准备技巧（了解推销区域、找出准用户、做好销售计划等）、靠近用户技巧（电话造访用户、直接造访用户、邮件造访等）、进入销售专题技巧、事实调查技巧、问询和倾听技巧、产品展示和说明技巧、处理用户异议技巧、怎样撰写提议书技巧和最终怎样达成交易技巧等等, 同时进行销售技巧现场演练。

３. 产品知识方面培训。

能够将产品特征快速转化成用户利益需求点, 这是专业销售员应该含有基础素质。

4 . 企业企业文化方面培训。

向团体组员传达攻宗旨和目标, 逐步培养团体组员主人翁感觉。

其次, 要明确由谁来实施销售培训, 这是企业能否使有限培训费用达成最好培训效果关键。

通常而言, 应该以本企业内部培训师为主, 合适引进外部培训教材和培训讲师。

不过销售经理往往忽略是对销售人员信心培养。

美国诗人爱默生说过, 自信是成功第一秘诀。

我们常常把销售过程“打单”和打仗比较, 中国传统兵法就指出“故战者必本乎率身以励士, 如心之使四肢也。

”其中“励”, 包含有振奋、鼓舞, 使之奋然向上意思。

或奖励, 或鼓励, 或激励, 或激励, 使销售人员一直保持高昂士气（信心）, 这么才能充足发挥整个团体力量, 排除困难去争取胜利。

实施销售目标管理
团体人员以CRM用户管理系统为工具进行自我管理、自我控制, 能够从被动、消极转变为自动自发、自主自控。

日常目标包含完成销售额, 把开支控制在一定预算百分比内, 和在销售渠道上增加潜在用户。

发明性目标就是给员工增加压力, 促进她们向新区域开拓。

长远来看, 这些区域会增加销售。

两种目标范围：现实目标, 理想目标。

制订目标:
1.你想在年底有何结果？全部季度目标全部应服从于年底目标。

2.要取得这些结果有哪些障碍？
3.你销售区域有哪些优势和不足？何种目标能扬长避短？
4、假如本季度比上季度无所进展, 对实现最终目标有何影响？
5.在上季度完成目标之中, 哪些是渐进式？
6.你是怎样取得这些进展？
7、你对上季度没有完成目标有没有别措施能够使之实现？
销售团体制度建设和实施:
无规矩不成方圆, 制度建设能够规范团体工作开展, 以形成一个共同工作目标。

制度制订需要团体共同讨论, 而不是团体领导自己决定。

它内容包含：日常考勤制度、会议制度、多种台帐制度和激励制度。

而且是能够实施, 我了解到有这么一个营销中心, 其中一条是这么：早上7：00起床, 7：30晨读。

我认为这是极难实施, 也是没有必需。

要知道营销工作是介于体力劳动和
智力劳动之间工作。

不要说碰到出差情况, 就是前一晚业务应酬, 就不能确保这个时间。

可想而知这个制度实施结果是什么。

在这里我叙述一下多种制度目标和内容：1、考勤制度, 目标是了确保工作时间。

2、会议制度, 目标是讨论处理工作中问题和提供学习平台。

内容是晨会、周会、月会。

3、台帐制度, 目标是对工作监督和跟踪。

内容是工作计划、工作日志和其它和销售工作相关台帐。

4、激励制度, 目标是保持团体工作热情。

内容有正负激励之分, 正激励通常有：企业高层表彰和肯定；经济奖励；提升奖励等。

营销就是战争, 市场就是战争！靠个人单打独斗已极难取得连续性胜利。

怎样和团体组员分工协作, 团结一致；在协作中遵照规则、良性沟通；使销售经理人最快最有效地在竞争中获胜关键……
高效营销团体建设, 是一项长久而持久工作, 企业管理者只有重视了团体历练, 加强团体组员之间沟通和协作、信念牵引、激励保驾、合理授权、重视管理, 高效营销团体建设才更含有坚实基础, 才会让团体在未来市场竞争中立于不败之地。

怎样打造实效营销体系
从营销要素和功效上看, 企业营销体系框架是相对固定, 但从战略构想和目标来看, 企业营销体系则是动态改变。

伴随市场环境改变和企业发展, 企业必需依据战略要求, 不停对自己营销体系进行调整, 从而实现既定战略目标。

每家企业营销体系各不相同, 全部必需依据企业内外部环境进行综合设计, 不过就营销运作规律而言, 每个企业在开展营销运作时全部要遵照部分基础标准。

基于此, 本文将关键从体制上为企业提供有价值思绪, 使企业能够从根本上发明一个良好营销运作环境。

经过清楚营销运作模式为企业战略实施提供方法
有一句话说得好: 思绪决定出路。

一样, 战略将决定实施, 而营销运作模式, 则是实现战略意图具体方法方法。

我们能够看到, 每个企业全部有自己战略目标和构想, 其中甚至不乏远见, 可是, 为何最终能够实现目标、赢得领先地位成功企业并不多？这其中差异到底在哪里？差异之处就在于模式。

中国企业家其实并不缺战略思想, 她们缺乏是有效转化战略能力, 想法人人有, 可是要做到将想法变成现实, 则是对中国企业巨大考验。

经过对中国成功企业观察和对众多企业提供营销咨询服务过程, 笔者认为:
真正推进企业取得成功原因是--营销模式, 每个成功企业全部含有一个特定营销运作模式, 这种模式使得战略构想能够顺利地成为现实。

举例而言, 娃哈哈之所以比其它食品企业更为成功, 是因为它建立了一个“二级联销体”渠道运作模式, 这种模式使其能够构建一张庞大、低成本运作渠道网络, 从而能够比其它企业愈加快更
广地将产品辐射到各级市场。

蒙牛之所以取得传奇般成长, 是其建立了一套高效融资和含有资金纽带渠道联盟体系, 这套体系使蒙牛比其它企业能够更有效地操纵
资源, 而且含有强大市场推广能力, 从而在极短时间里一跃而为乳业强势品牌。

相反, 不成功企业一定是因为缺乏一套清楚营销运作模式, 她们没有掌握使想法变成现实魔力棒, 而且, 有成功企业逐步衰落, 也是因为原本清楚营销模式发生了混乱, 变得模糊不清, 不能有效地转化战略构想。

营销模式不是战略本身, 而是关系战略实现关键能力。

模式力量是强大, 它反应了企业价值链增值过程, 它不是企业营销业务某个方面, 而是贯穿于企业营销关键业务过程, 是对企业营销体系关键步骤整合。

能否建立清楚营销模式, 取决于企业能否清楚地认识自己营销战略构想, 能否清楚认识到为实现战略目标而必需关
注关键业务。

只有明晰了自己营销模式, 企业才知道自己应该在哪里构建关键能力, 企业失败, 往往就在于未能打造出一个实现战略构想能力。

那么, 企业怎样才能有效提炼出本身营销模式并打造出关键能力呢？笔者认为: 必需对营销业务过程价值链进行透彻分析。

经过全方面分析营销价值链各个步骤, 企业首先能够全方面掌握本身经营实际状态, 真正从本质上了解自己关键能力, 其次则能够和竞争对手或标杆企业进行有效对比, 真正发觉双方营销模式及关键
能力差距所在, 从而确定战略发展关键。

分析企业营销价值链关键在于, 要从产品产生和传输入手, 经过对产品价值
选择、提供和宣传等三个步骤进行分析, 了解企业在每个步骤擅长做哪些事情, 存在哪些优势, 是怎样做这些事情, 最终提炼出企业营销模式。

在对营销价值链进行分析过程中, 要抓住两个关键：其一, 要从总体上对企业在各步骤中关重视点分别加以确定, 从企业实际情况来看, 到底在哪个步骤投入精力较大, 大致上占据了多大比重；其二, 要明确每个步骤中具体经营活动内容, 而且也要确定企业在这些内容上下了多大功夫, 要在程度上进行具体评定。

经过这两个方面分析, 企业就能够清楚地看到自己关键能力存在于哪个价值链步骤, 又是经
过哪些具体经营内容表现出来, 最终就能够从这些内容中总结提炼出企业营销模式。

经过高效营销组织体系配合营销模式运作
缺乏良好营销组织体系, 是很多企业缺乏战略实施另一个关键原因。

我们发觉, 有不少企业对于组织体系给战略实施带来影响缺乏足够认识, 她们过于孤立地看
待了战略构想本身, 而忽略了实现战略目标所需要内部环境和管理保障。

实质上, 组织体系是企业确保营销模式有效运作而必需首先给予保障条件,
其目标在于为企业发明一个良好内部环境, 在这个环境中能够充足整合统筹其它
全部资源, 使关键能力能够得以发挥。

组成组织体系关键原因包含: 职能定位、组织结构、部门设置、岗位设置、人员配置、岗位职责和互动关系等, 一个完善营销组织体系, 能够经过对关键业务提炼, 正确定位企业关键职能, 构建起整个部门和职位体系, 从而形成良好管理平台, 推进整体战略计划有效实施。

缺乏相适应组织体系, 是很多企业营销模式难以有效实施关键原因。

不少企业对于组织体系给营销模式带来影响缺乏基础认识, 她们过于简单地看待了战略实施, 而忽略了营销模式运作所需要内部环境和管理保障。

要确保营销模式实施, 企业必需建立起一套完善保障体系, 具体到营销组织
体系而言, 需要确定战略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。

其中, 战略性职能在于保障整体战略计划科学性和前瞻性, 统筹性职能在于保障营销模式在运作
过程中得到全方面协调, 而辅助性职能则在于为营销模式运作提供后勤保障, 从而使整个组织体系充足表现出专业性。

现实中很多企业在组织体系上设置和战略实施是脱节, 比如, 很多企业缺乏
专业战略计划部门, 未能表现出市场体系和销售体系专业分工, 造成销售部门缺乏战略在实施过程中方向指导, 无法做到“正确事”;又如, 不少企业缺乏销售计划估计部门, 整个企业销售估计工作全凭感觉行事, 造成企业在产、供、销、物衔接过
程中常常“掉链”,无法确保产能均衡运作, 更无法建立高效供给链保障体系……这些问题全部将大大弱化企业关键能力作用。

一个完善营销组织体系, 应该经过对关键业务提炼, 正确定位企业关键职能, 构建起整个部门和职位体系, 从而形成良好管理平台, 推进整体战略构想有效实施。

很多企业全部缺乏构建营销组织体系能力, 她们没有将组织构建和战略构想和营销运作模式联结起来, 只是单纯考虑了部门和岗位设置, 不过对整个组织缺乏策略性考虑, 所以组织体系并不能有效支持战略实施。

所以, 企业必需在营销运作模式前提下, 依据关键业务及关键职能来构建企业组织, 明确每个岗位详尽工作职责, 而且提炼出关键业务步骤, 清楚地描述出业务步骤具体运作过程, 从而为组织运行提供保障。

经过富有激励薪酬绩效体系引导营销团体行为
企业发展本质上是个分配问题, 所以一个企业营销体系要高效运转, 就必需
处理好整个营销团体分配机制。

企业营销激励体系由基础薪酬体系和绩效考评体系组成, 前者关键反应企业不一样岗位对整个组织贡献价值, 后者则反应每个人为企业战略目标达成做出贡献后取得回报。

相关这一点, 中国有不少企业还缺乏科学化、规范化运作体系, 往往凭借主观印象进行判定, 轻易在团体中造成不公平、不公开、不公正感觉, 影响团体主动性发挥。

基础薪酬体系是企业激励体系基础, 有企业对这一点并不重视, 在基础薪资
和绩效薪资之间没有建立适宜百分比, 使得营销人员基础薪资过低, 既不利于对优异人才引进, 也弱化了团体凝聚力。

要建立一套完善基础薪酬体系, 就必需对每个岗位进行科学价值评价, 在此基础上再确定不一样岗位基础薪资标准。

所谓岗位评价, 就是依据统一标准, 将不一样岗位对组织贡献价值用数字表
示出来, 从而确定出不一样岗位之间价值百分比关系, 然后再依据不一样岗位评价结果, 结合人才市场上薪酬行情, 最终确定出一套科学、符合企业本身基础薪资体系, 使每个岗位价值全部能得到合适表现。

企业应该将岗位评价和战略目标和营销
模式结合起来, 将岗位对组织贡献程度和战略实施挂钩, 在政策上进行引导, 有利于吸引到适合企业发展优异人才。

一个完整激励体系, 除了基础薪资体系外还有绩效考评体系。

企业在构建绩效考评体系时, 必需强化对营销业务过程中KPI考评, 之所以要设置KPI,在于企业必需把握战略实施关键步骤, 以点带面、提要挈领, 依据营销模式和关键业务要求, 引导营销人员正确实施战略构想。

企业在制订绩效考评体系时, 必需把握绩效考评指标“度”,既要设定明确考评指标, 又不能对销售人员职责范围内全部事项进行考评, 同时还要考虑操作上便利性, 所以, 经过设置KPI,能够让销售人员将注意力放在推进营销战略有效实施关键步骤, 使绩效考评更富有针对性。

同时, 企业在构建KPI考评体系时, 应该将过程和最终止果联结起来, 不能仅仅考虑最终财务数字指标, 而必需经过对关键业务步骤分析, 设置相对应KPI,使销售业务过程能够有效推进销售目标实现。

单纯考评结果指标是远远不够, 因为其无法有效引导销售人员合理行为, 假如能将过程和结果联结起来, 产生推进力将起到倍增效应。

另外, KPI设计还必需依据不一样层级岗位进行分解。

越上层职位应倾向于销售指标考评, 因为只有她们才含有利用多种资源来影响结果能力；越下层职位应倾向于过程考评, 因为她们在利用资源方面缺乏掌控力, 而只能经过实际操作来掌控业务运作过程。

假如一个人对某件事情不含有足够掌控力, 你再怎样去考评她、激励她, 也无法产生良好结果。

还有, 绩效考评层次性还表现在考评政策上下一致, 尽管不一样层级考评指标各有侧重, 但有一点很关键：为了确保一些关键业务能够实施到位, 对一些关键过程指标考评政策能够贯穿上下各层级, 以避免主管不重视而造成下级销售人员难以有效实施。

经过系统完善营销管理制度提升组织实施力
我们发觉, 成功企业肯定拥有强大实施力营销组织, 而失败企业, 则肯定是因为营销组织无法有效实施整体战略。

让一个人做好一件事情比较轻易, 不过要让一群人把同一件事情做好则极为不易, 人越多, 想法就越多, 行为方法也就越多样化, 自然结果也就大相径庭。

实现企业战略目标关键要素, 归根结底全部能够归结到人身上, 怎样让一群
人根据一样规范和标准做事, 而且最终达成相同结果, 是企业必需处理问题。

这个问题关键在于, 必需制订规范化营销管理制度, 为整个营销团体建立一个明确工作标准, 从而使团体在工作中对营销模式和关键业务达成高度一致, 从而快速提升战略实施力。

有部分企业认为, 企业不需要规范化管理制度, 而是需要个人对业务灵活处理。

在她们思维中, 规范和死板是同义词, 一旦规范就意味着工作效率低下, 无法应付多变竞争环境。

这其实是她们误解, 事实恰恰相反, 只有规范才能够真正提升营销组织工作效率和实施力。

中国现在市场环境已经发生了本质改变, 传统粗放销售方法已经不适应企业发展, 销售已经不再依靠个人技能, 而转变为一个能够被管理、被复制过程。

假如上司和下级对同一件事了解不一样, 总部和区域对战略实施了解不一样, 其结果只会造成各人自行其是, 结果怎样实难预料。

同时, 因为人技能有差异, 怎样使企业跳出对个人技能依靠性, 不至于因为人员变动而造成市场动荡和损害, 这些全部不得不依靠规范化管理制度方能从根本上加以处理。

企业应该依据整体营销模式和关键业务要求, 制订出系统关键营销管理制度, 经过严格规范来明确业务运作过程中工作标准, 并对工作结果进行有效评定, 从而保障营销模式和关键业务正确实施。

企业必需注意, 制订营销管理制度时不能大而全, 什么全部想管反而什么全部管不好, 而且营销管理制度必需和战略目标相关联, 充足反应出关键业务要求。

营销管理制度实质上是对营销业务步骤具体描述, 每个部门和岗位全部必需遵照业务步骤统一规范, 每个人员全部必需了解自己在每一个步骤步骤工作内容是什么、什么时候完成、根据什么标准完成、产生什么结果、向谁汇报结果、对工
作结果评定标准、自己工作业绩怎样考评, 等等。

另外, 企业在推行营销管理制度体系时, 还应该遵照一条“计划-实施-检讨-改善”循环路径, 使每项管理制度全部能够相互关联、相互影响, 从而在营销体系运作过程中产生“自我造血”功效, 动态评定管理制度实施成效, 而且立即加以调整。

营销管理制度一旦确定, 企业就必需全力推进, 做到“令行严禁”,严厉维护制度在整个团体中权威性。

制度本身不会发生作用, 它只有在被实施时才会发生作用, 经过对制度推行, 企业就能够引导营销团体行为习惯, 使其符合营销模式要求, 进而提升为企业文化, 从根本上提升营销组织实施力。