产品研发管理概念及基本流程PPT课件( 37页)

经
王工 陈工 刘工
季工 钟工 王工 庞工 王工 施工
C
项 理目
经
小李 吴工
陈工
李工 乔工
16
市场管理体系
• 市场需求管理 KANO图模型（竟争者角度） 雷达图（客户角度） 市场信息的收集工作应该是一个全员化、 例性化的工作。收集时应注意：1.客户说的 原话；2.需求的背景信息。
• 产品的目标规划
17
产品研发管理
• 产品研发中的术语解释 • 产品开发的理念 • 研发管理业界最佳模式 • 产品开发的结构化流程
1
什么是产品开发
• 产品与样品的区别 • 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，
并把这种需求与公司的技术与技能结合起 来，然后把机遇转化为产品 • 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱 动研发部？
9
产品开发的理念
• 产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成 功
• 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出 来，而是要对产品包进行全方位的开发
• 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司 的事情
• 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的 开发机制，为企业新产品的开发提供思路、 途径和组织保证）
10
研发管理的业界最佳模式
28
决策会议如何开？
29
计划在什么时机制定？
• 由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不 断清晰、不断细化的过程，一般会在2～3个时间
点制定不同阶段和层次的计划。
项启 目动
概念
方案
开发 验证
发布
制定概 念阶段 详细计 划
制定项目 优化项目 1/2级计划 1/2级计划
制定计划 制定项目 阶段3/4级 3/4级计划 计划
项目报告 工作日志 Timesheet QA报告 审计报告 偏差申请 例外报告 项目计划 工作移交表
CSA
估计记录 估计报告
34
项目报告机制
研发管理委员会
产品总监 产品经理
项目管理部
质量部经理
升级 问题
QA经理
项目状 态报告
项目 经理
QA 质量周报
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成功实施的关键
▪ 克服企业内部的惰性和怀疑主义。
制造总监
技术支持总监
客项 户目 客项 户目 客项 户目
C
B
A
经 理
软 件 部
经 理
硬 件 部
经 理
测 试 部
案解 经决 理方
经 理
产 品 部
经 理
装 配 部
经 理
检 测 部
划生 经产 理计
经 理
工 程 部
经 理
客 服 部
A
项 理目
经
张工 牛工 陈工 周工 郑工 卢工 小王 何工 周工 苗工
B
项 理目
PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优 方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的
一种科学管理方法。
A概要设计 7
08/01 08/07
A详细设计 7
08/08 08/15
A编码 6
08/16 08/22
A单元测试 7
08/23 08/27
需求分析 10
07/01 07/10
总体设计 21
▪ “削足适履” “先僵化、后优化、再固化”
➢ 充分准备（高瞻远瞩&被动实施） ➢ 规划性（战地医院的护士） ➢ 循序渐进（有效、及时的培训） ➢ 不断的改善
产品研发管理小结
市场细分是前提 产品创新是核心 战略安排是主线 战术监控是关键
“管理是一种实践，其本质不在于知而在于 行；其验证不在于逻辑，而在于果。” － 彼得 ·杜拉克
公公司司愿愿景景与与目目标标
公
产产品品战战略略（（平平台台、、产产品品、、技技术术））
司
市场管理体系
战略分解
产产品品战战略略管管理理
战略、流程驱动的组织体系
PAC
KPI
分 竞争信息 解 技术发展
产
市场需求
品
线
KPI
公
司 战分 略解绩ຫໍສະໝຸດ 效 管资 源 线理
KPI
体
系
分
解
市场需求管理
流程 工具 方法
客户满意度 兴奋需求 很差的执行
产品开发的结构化流程
• 为何要把开发流程结构化？ 为了管理好产品开发，产品开发必须成为 结构合理、定义清楚的流程
– 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构 简单一些，越到下层越具体
– 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定 出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们 所参与的是什么工作，用什么方法去完成
18
结构化到什么程度合适？
19
结构化产品开发的层次
▪ 层次结构
➢ 阶段（Pocket Card） ➢ 步骤（如：软件开发） ➢ 任务和活动（如：概要设计、详细设计） ➢ 详细的开发指南（指导书、模板、表单、
CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）
阶段
步骤 任务 活动
20
产品开发结构化流程的特点
任务A 任务B 任务C 任务D 任务E
2000年1月
2000年2月 2000年3月
2000年4月
33
项目管理过程中如何监控整个项目
项目业务计划 项目进度计划
项目资源计划 项目风险计划
项目质量计划 项目沟通计划
日志 例会 度量
是否 偏差？
提交偏差报告
评审 审计
是否重 估计？
重估计
分析 会议
持续的影响分析、变更控制
开发
测试
一项成功 的产品
商业化
0
10 20 30 40 50 60
70
80
90 100
项目时间的百分比
来源：《Winning at New Product》
25
决策评审的方法论
阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的 好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的 评审方法论：
1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人 下结论或拍板）
8
职能部门经理的角色及义务
▪ 提供技术指导
➢ 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 ➢ 协调跨项目的技术合作、经验共享 ➢ 发展并管理职能部门
▪ 建立优异的职能部门团队
➢ 执行职能部门预算 ➢ 雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评 ➢ 领导职能部门项目
▪ 支持PDT工作
➢ 确定项目开发的人员及资源 ➢ 参与设计及评审
开发流程与 项目管理
市场管理
13
研发人力资源管理体系
• 技术职称或认证资格 —— 是否合格
• 胜任力模型
—— 是否优秀
• KPI （绩效指标）
注意度量与考核指标
14
研发人员晋升通道与技术职业资格管理
管理系列
技术系列
技术总监
产产品品线线总总监监
研研发发部部经经理理
研发主管
……
职能管理
产品经理 项目经理
• 管理整个项目小组：
– 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、 市场行销和销售计划互相耦合
– 组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项 目组成员详细制定各功能领域的WBS
– 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预 算和规格说明书执行各类活动
– 进行风险评估和制定风险管理计划 – 管理和控制整个项目执行过程中的变更
产品管理
资深技术专家
高级系统工程师
高级技术专家 技术专家 领域发展
中级系统工程师
高高级级 QQAA
初级系统工程师 系统发展
QA ……
基层通用 技术职位
高级工程师 工程师
见习工程师
领域如：硬件、软件、结构、 工艺、工装、ＩＥ ……
15
矩阵式组织结构
人力资源部总监
公司总裁
财务部总监
项目总监
研发总监
市场总监
企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产 生的机制和土壤！
21
结构化流程开发的“七步成诗”
• 与本流程有关的相关人，召开流程研讨会 • 该流程的目的、范围（流程的起点和终点） • 该流程的角色及角色名称 • 按先后顺序写活动名称 • 画箭头，写模板名称 • 拍照片，画流图 • 分任务（a.数据字典 b.角色定义 c.活动说
概念阶段 方案阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段
80 周
概念阶段 方案阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段
80 周
概念阶段 方案阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段
80 周
24
为什么需要阶段决策评审
观念的数目
7
筛选和评估
6
商业分析
5
4
3
2
1
每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开 发项目中，只有一个成为商业上的成功者！
最好满足的需求 很好的执行
基本需求
客户不满意度
产品线 业务计划
路标 规划
项目任 务书
（R）
PMT
PM
资源
资源
资源
研发
市场
支持
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
计划 经验数据库 控制
26
决策团队构成
公司经营决策机构 （IRB）
秘书 机构
秘书 机构
事业部经营决策机构 （PAC）
PDT
PDT PDT
市场 财务 研发 中试 制造 采购 销售 客服 质量
27
决策评审的结论
继续! 如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段 的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。 停止 项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭， 然后资源被重新安排。 重新定向 产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划， 或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调 了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。
07/11 07/31
B概要设计 8
08/01 08/08
B详细设计 10
08/09 08/18
B编码 8
08/19 08/27
B单元测试 8
08/28 09/03
测试计划方案拟定
15 09/11 09/26
集成测试 19
09/27 10/15
S概要设计 11
08/01 08/11
S详细设计 9
08/12 08/20
明 d.编写模板）
22
产品开发流程总览图
23
时间的阶段分布
业界最佳
0 5 10 15 20 25 30 35 周
概念阶段
方案阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段
案例公司 第一年
0
10
20
30
40
50
60
70
案例公司 第二年
0
10
20
30
40
50
60
70
案例公司 第五年
0
10
20
30
40
50
60
70
36
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
•
8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。
30
四级计划体系
核心小组长
市场 硬件 软件 测试 制造 服务
背主电
板 项 目
控 板 项 目
源 板 项 目
组组组
数界协
据 库 项 目
面 项 目
议 项 目
组组组
一级计划 （产品级）
二级计划 （职能领域级）
三级计划 （项目模块级）
一 周
二三 周周
四 周
周计划 （员工个人级）
31
进度计划形式一：PERT图
2
产品成功的标准是什么？
市场规模 市场份额
销售利润率 服务利润率
X
X
+
=
市场成功
是否符合公司的战略
财务成功
3
市场、研发、销售的关系
需求拉动PULL
项目 经理
业务开发
R&D
新技术及 行业标准
市场推动PUSH
产品概念/ 解决方案
Marketing
产品试用
Sales
市场推广
产品开发
行销策划
销售管理
用用用户户户
•
9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。
•
10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
•
11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。
S编码 11
08/21 08/31
S单元测试 10
09/01 09/10
测试报告 5
10/16 10/20
32
进度计划形式二：甘特图
Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗 列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资 源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的 逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题 任务可较多。
4
技术开发与产品开发
• 新产品：技术全新的程度不超过28% • 技术开发可以领先N步 • 产品开发只要能领先半步到一步 • 新产品合适的卖点数为3~5个
5
项目与流程
• 项目：为形成某独有的产品或服务所做的 临时工作
• 项目关注过程 • 流程关注角色 • 产品关注结果
6
项目经理与部门经理
项目经理的职责 • 领导整个项目小组：
供应链管理体系
计划与调度
技术开发
TDT 技术开发体系
平台开发（V）
订单交付 采购物料 制造产品 客户服务
物流管理
KPI
11
研发管理业界最佳模式
• 资源线与产品线相分离 • 产品开发与技术开发相分离 • 商业决策与技术评审相分离
12
研发管理业界最佳模式
找合适的人，正确地做正确的事
研发人力资 源管理体系
– 建立和领导整个PDT团队 – 召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员 – PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策
• 与管理层进行沟通：
– 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给 公司管理层
– 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位 – 及时提供项目的进展情况
7
项目经理职责