建立岗位评价与绩效考核相结合的薪酬分配体系

建立岗位评价与绩效考核相结合的薪酬分配体系
发布时间：2023-02-20T00:37:35.215Z 来源：《科学与技术》2022年19期作者：程强
[导读] 员工薪酬由岗位工资、津补贴及绩效工资构成。

岗位工资体现岗位价值，绩效工资体现企业效益与个人业绩联动的激励。

程强
中国石油天然气股份有限公司吉林白山销售分公司吉林白山 134300
摘要：员工薪酬由岗位工资、津补贴及绩效工资构成。

岗位工资体现岗位价值，绩效工资体现企业效益与个人业绩联动的激励。

传统的薪酬分配由于岗位不明确、考核指标量化不够、指标设置不合理、考核定性评价过多等因素，导致薪酬分配不合理，无法有效起到激励约束作用。

本文结合中国石油吉林白山销售分公司近年来薪酬分配经验，试分析如何构建岗位评价与绩效考核相结合的薪酬分配体系。

关键词：绩效考核；薪酬分配体系；岗位评价
1企业管理人员岗位绩效考核评价的必要性
（一）对绩效考核的认识不够深入
目前企业一些管理人员多认为绩效考核目的以得到考核结果为导向，方便人力资源部门对他们绩效工资进行统计，而人力资源部门对于企业管理人员的绩效考核工作，往往受考核因素限制，无法准确的反应工作强度，仅仅是作为被考核人员经济利益分配的依据。

另一方面，管理人员则普遍认为绩效考核工作只是领导的事情,至于评价的结果如何，自己被怎样评价,自己根本没有发言和参与的权利。

因此，如果缺乏明确的绩效考核目的,整个考核过程没有做到全员参与，考核工作也不会发挥考核的真正作用。

（二）绩效考核的指标和方法缺乏科学性
考核指标的设计以及考核方法的使用，直接影响考核结果的准确性和客观性。

目前，企业的人力资源部门常常只是按照程序制定考核表格,这些表格中的指标大多以定性为主,缺少科学的考核标准。

考核内容定性的多、定量的少，空洞的多、实际的少，形式的多、实质的少。

过于偏重静态考核,缺乏实地跟踪的动态过程考核,导致信息收集不完整，不能客观地反映被考核者的真实情况。

由于这些考核指标并不能充分反映管理工作实际情况，以至于到最后通常都是被考核者自己填好表格，而考核部门对考核结果只是归集整理，作为绩效分配依据，致使考核结果中主观因素很大，缺乏科学性，甚至会出现表格内容年年没有变化的现象。

（三）绩效考核中部门差异性考虑不足
目前，企业管理人员考核常常忽视不同职务和不同岗位管理人员工作的差异性，只是很简单地程序化地开展工作，使得在实际考核过程中具体操作性不强。

从现实情况看来，企业管理岗位类型繁多,按其工作内容可分为党务管理、行政管理、财务管理、员工管理、安全管理等，按其管理层级可分为一般管理、基层管理、中层管理等。

不同部门、不同岗位之间,其工作性质和内容上也存在着明显的差异，而在进行绩效考核时，如果忽略了这些差异性元素，将所有管理岗位上的员工采用统一化进行考核，那么考核结果就会缺乏科学性。

（四）绩效考核的激励机制有待进一步完善，对于绩效考核来说,考核的最终目的是为了从被考核者的考核结果出发,以提高被考核者能力为目的的过程，只有配置相应的激励机制,做到赏罚分明，才能更好地激励员工的工作积极性，提高员工的工作能力和工作效率。

目前，企业管理人员的绩效考核工作多流于形式，缺乏配套的激励机制。

一般来说，管理人员所在的行政部门对考核结果的认定有时会采取轮流坐庄的态度，很多时候对于大部分管理人员的考核结果都自动视为合格，更不能在年度评先选优、晋升中形成“加分项”。

而且考核结果信息得不到及时准确反馈，造成被考核者无法认识到考核体系的真正作用，没有真正实现考核的激励作用。

2岗位评价
岗位评价是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析各岗位的重要性和组织结构的关系，能有效地评估不同岗位的“相对价值”，为完善薪酬体系奠定基础。

岗位评价流程，岗位评价要明确评价的是岗位，评价的是正常业绩水平下岗位价值，而不是超高或超低的业绩表现下的岗位价值。

第一，要完善相关岗位说明及岗位职责，确定岗位的基本要素，如岗位所需的知识与技能、岗位责任等。

第二，要确定评价标尺，选择参评评委，要求评委对参评岗位的基本要素、岗位职责等有深入了解。

第三，对所有因素评分汇总，每个因素去掉最高分和最低分后计算修正平均分，所有因素修正平均分之和为岗位的评价得分。

岗位评价结果应用。

一是完善基本工资制度。

根据岗位评价结果，按相同或相似的职位价值进行归级，将岗位分为经营管理、专业管理、生产销售、操作服务等系列，每个系列根据评分高低划分多个工资等级，使岗位工资一岗一薪，便于运行，管理简便。

二是绩效奖金分配（绩效系数工资）。

根据岗位评价结果，确定各岗位绩效系数；根据员工绩效考核结果，确定员工绩效。

绩效系数并不是工资额，它只是一个数值，绩效系数与绩效值相乘为绩效系数工资。

绩效值由当年各单位工资总额中的浮动部分决定。

三、调整完善绩效考核体系。

传统的绩效考核指标体系对于企业的长远发展关注度不够，大多停留在企业的短期效益上，过于重视业务类、财务类量化指标，忽略了非量化类指标的作用；考核指标的设置未突出重点、监控不到位，造成考核结果不能真实反映出员工工作业绩。

指标量化设置，借鉴平衡计分卡，突出战略导向，通过SMART原则分析，对指标进行量化，突出指标的针对性和时效性，建立注重短期、长期效益相结合的绩效考核指标体系。

对以事务性为主的部门，着重量化工作量；对偏重管理的部门，着重考核管理效果，关联相关业务考核结果。

优化关键指标，关键指标的优化能让企业的考评方向更加促进公司战略目标，是企业战略达成的重要手段，使员工利益的增加与公司的战略目标的实现相一致。

机关部门指标优化，对企业机关部门建立以机关基层联动考核为核心的绩效考核指标体系，机关部门下达给所属单位的考核指标由双方共同承担，开展挂钩考核。

如将“市场开发”、“市场占有率”指标由市场营销部门分解到各单位后，由双方共同承担，充分发挥机关部门对此类指标的跟踪督促作用，确保顺利完成。

所属单位指标优化，对各所属单位，不但持续考核业务完成量、财务类等长期指标，也根据实际新设立“增长率”等指标，引导各单位更加关注市场，强化内部外部市场开拓。

在重视量化类指标的同时，进一步优化非量化类指标的考核，确保各单位经营管理均衡发展。

绩效考核由定性考核转变为定量考核后，使员工工作业绩的衡
量更加精准，将考核结果与薪酬分配挂钩，充分体现薪酬水平随业绩浮动，实现薪酬能升能降。

3结束语
企业是国家人才战略实施的重要平台,是国家科技、经济和文化进步的助力器,随着企业教育的进一步发展,企业管理人员的作用也显得非常重要。

加强高效管理人员的绩效考核,合理衡量出管理人员的业绩和工作效率,激发其工作热情,提高其工作能力和效率,对企业的发展具有非常重要的意义。

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