生产计划与物料控制表格（共6篇）

生产计划与物料控制表格(共6篇)
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篇一：如何做好生产计划与物料控制
第一讲物料控制管理概述
生产计划与物料控制重要性
对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。

科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的PMC 人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。

在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。

因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。

物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面：
其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。

物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作；
? 其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。

物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候，如果出现了
工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。

物料管理范围和意义
1.物料管理的范围
物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。

传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。

但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。

要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。

采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。

按照生产计划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。

这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。

传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。

2.物料管理的意义
物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本，确保企业获得比较丰厚的利润。

在市场
经济条件下，一个生产新产品的企业刚开始可能获取很高的利润，但随着竞争对手的增多，
产品的市场价格必然下跌。

在其他条件保持不变的情况下，企业要想保持甚至增多利润，必须降低成本。

而按照物料控制理论降低物料成本对于企业来说是一条既简单又可行的方法。

此外，有效的物料控制还具有以下意义：
规格标准化
适时供应生产物料
适时管制采购价格
来料品质好
有效收发
促进适当存量
提高物料管理绩效
提高利用空间
【表析】
表1-1中，在其他成本不变的情况下，材料成本指数由58降为55，企业获得的毛利润即从10增加为13，即增加了30%；从表1-2的对比可以得出结论，如果要使企业营业收入（毛利润）增加30%，在其他成本不变的情况下，材料成本的减低幅度需要达到5%，人工成本的降低幅度需要达到30%，制造费用降低幅度需要达到25%，营销费用降低幅度需要达到30%。

因此，降低材料成本对于企业来说难度最小，最为可行。

物料规格标准化
物料规格标准化是物料管理理论中一个很重要的概念。

每一个
管理概念或管理要求，都可以直接或间接量化成一个管理项目。

每一个管理项目都应该对应一个管理目标值，而为了完成这个目标值，每一个管理项目还必须有相应的制度和流程。

譬如规格标准化的四个要求，直接量化成一个管理项目，即物料的标准范例。

物料的标准范例应该设定相应的目标值，为了达到目标值，企业的工程师和跟单员必须参与制度流程的制定，使制度流程能够细化。

细节决定成败，物料管理制度及流程是否精细化同样决定企业物料管理的成败。

同样，供应生产物料也可以量化成一个管理项目，即备料到位率。

备料到位率的分子是
准时交货、备货、生产的发料单数，分母是总的生产的发料生产单数。

物料的准时备料有以下三个考量标准：
供应商是否能够准时交货
物料控制部门能否跟进计划
货仓是否准时备料
第二讲物料计划和零库存管理
戴尔的零库存管理
【案例】
戴尔的零库存概念
戴尔公司有着全世界最先进的物料管理制度，被业界称之为“IT 定理”。

戴尔公司认为，过多的存货会带来危险，因为这些材料的价值正以每周1%的速度下跌。

因此，戴尔公司通过其先进的物料
管理制度，努力实现“零库存”的目标。

戴尔公司每周监视一次存货速度，一段时间以后还对总存货进行一次监视。

戴尔认为，如果其存货速度是11天，而其竞争对手是80天，并且英特尔公司又推出了新的450M的芯片，那就意味着戴尔公司能够比竞争对手早69天进入市场。

加速存货流通的秘密是联系。

戴尔认为，企业对客户的需求信息掌握得越全面，用于满足这种需求的存货需求就越小。

因此，戴尔公司利用建立专门网站等方式，通过与客户和供应商保持信息共享，将其存货量需求减少到竞争对手的10%。

一些零售商甚至每隔一小时就必须与戴尔公司联系一次，这也要求他们改变传统的思维，即从基于预测的“供/需”方式转为实际需求的“需/供”方式。

作为一个强势品牌，戴尔能够严格要求其客户，甚至要求他们每隔一小时与其联系一次。

当然绝大多数公司不能够对客户进行如此严格的要求，但从戴尔公司的例子中可以得出一个启示——以沟通降低成本。

企业之间需要沟通，企业内部不同部门之间也要进行沟通，这样能够有效提高周转率，从而降低库存资金，降低企业成本。

第三讲物料管理的死穴及流程
物料管理相辅相成十四流程
1.物料管理的灰色地带
在物料管理工作中存在着诸多难点，这些难点可以被称之为物料管理的灰色地带，即物料管理经常出现问题的地方。

这些难点
包括：追加料的处理流程、紧急用料的处理流程、常备料的处理流程以及退仓流程。

物料管理人员必须重视上述流程的制度建设。

处理好了上述四个流程，才能保证物料管理工作正常进行，保证不断料、不欠料。

2.物料管理十四流程
在物料管理中，有相辅相成的十四个流程。

见图2-1所示。

图2-1 物料管理相辅相成的14个流程
在科学的物料管理制度中，上述十四个流程缺一不可，并且每一个流程都要建立相应的制度。

第四讲生产物料损耗控制办法实例分析
有效处理工程更改
物料管理部门经常遇到的一个问题是生产部门工程的更改。

生产部门出现了工程更改，一般有两种情况：客户提出更改和企业内部提出更改。

工程更改的情况一旦出现，需要物料管理部门迅速做出反应，进行调整。

不同的工程更改情况需要进行不同的调整。

图2-2是某公司工程更改以及物料管理部门调整流程图。

图2-2 某公司工程更改以及物料管理部门调整流程图
【图解】
流程图重点说明
①销售部门正式下单到生产厂后，客户提出任何与原下单要求不一致的更改要求时按本流程处理；②如未经本流程规定完成审批，任何部门人员不得私自按客户（或销售人员）要求更改该订
单相应产品的原技术要求，否则承担相关损失；
③如未经本流程规定完成审批，任何人员不得明确向客户承诺能够满足其更改要求，否则承担相应损失；
④如研发中心确认不能满足更改要求时，销售部门与客户进行沟通，《在制产品设计更改申请表》发放生产厂，生产厂根据《在制产品设计更改申请表》注明处理方式处理；
⑤财务经理进行审核，如涉及价格变动，需要求销售部门与客户达成价格变更协议后方可签名确认；同时，如因变更导致该订单涉及产品已做半成品及相应配件变成呆料时，客户需承担相应费用；
⑥《在制产品设计更改申请表》以总经理最终审批意见为准（总经理视需要可委托财务部经理代行审批权）；
⑦经审批后的《在制产品设计更改申请表》由销售部门发放生产厂、研发中心、品质部、财务部各一份；
⑧生产厂根据《在制产品设计更改申请表》审批结果开始生产，如原确定交货期不能满足，生产厂重新确认交货期；
⑨以上各环节确认时间最长不得超过3小时（如研发中心需试制样板则时间由研发中心与销售部门共同商定）。

从该图可以看出，发生工程更改的原因在于客户，是客户提出更改的。

获悉客户的更改信息之后，物料管理部门应该立即与研发部门进行沟通，了解研发部门能否按照客户要求完成更改，需要多长时间等情况；物料管理部门还应该通过市场部向客户表明
更改对订单带来的相关变化，并请客户确认更改继续进行。

同时，物料管理部门应该立即对仓库进行核查，检查原材料、半成品、成品的数量以及状态，并据此以及更改的要求进行相关的调整。

与客户提出整改相比，企业内部整改缺少了两个流程：时间的规定和与客户的沟通。

其他的内容如更改前的物料、更改后的物料处理、单价的变化等大致相同。

见图2-3所示。

篇二：生产计划与物料控制doc
企
业
管
理
利中实业有限公司
底盘件外贸分公司生产管理培训
主讲:刘自万
2010年10月
目录
管理的定义与含义：
第一部生产管理
第一节概论
第二节生产管理的范围
第三节生产管理的运作
第四节生产管理的方法
第五节负荷计划管理
第六节. 生产计划编制标准步骤第七节
第二部
第一节
第二节
第三节
第二部
第一节
第二节
第三部
第一节
第二节
第三节
第四节
第五节
第六节
第七节
第八节
第九节
第十节
第十一节
第十二节
第十三节
第四部
第一节
第二节
第三节
第四节
第五节
第六节
生产计划管理流程细则生产计划与物料控制生产计划与物料控制实施准则生产异常控制统计管理销售类表格、计划类表格、操作流程: 计划实施表单生产系统操作流程: 仓储管理仓储保管的工作模板仓储保管的工具表单仓储保管的工作流程入库管理库存管理的细化执行出库管理退货管理的细化执行盘点与呆废管理的细化执行物流信息管理物流成本管理物流客户服务管理物流营销管理的工作模板电子商务下的物流管理采购管理采购计划与采购预算管理的细化执行采购计划与采购预算管理的工具表单采购管理的细化执行招标与竞标管理细化执行采购认证管理的细化执行采购绩效管理
企业管理
企业管理的职责:计划、组织、实施、监督.
即:计划调度、组织实施、监督控制、协调、改正.
现代企业管理=规范管理+创新管理
信息时代管理=规范化管理+信息化建设
企业内部必须建立规范化的管理体系、制订管理制度、岗位责任制、内部控制制度、财务制度、统计体系、经济效益指标、物资消耗定额成本核算等一系列规范化的管理制度.经营过程每个环节都要做到事先预测、事中控制、事后监督的现代管理新模式.
管理的定义与含义：
所谓管理，就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。

这个定义包含着以下四层含义
(1)管理是服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动。

管理的目的并不是来源和决定于管理机构或人员自身，而只能是隶属和服务于具有特定使命和目标的组织。

管理是任何组织都不可或缺的，但决不是独立存在的。

管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。

（2)管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成的。

这些工作活动包括有计划、组织、领导、
控制等，它们成为管理的基本职能。

(3) 管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判。

有效性集中体现在是否使组织花费最少的资源投入而取得最大的且最合乎需要的成果产出。

效率涉及组织是否“正确地做事”(即“怎么做”)的问题。

产出
一定、投入最少，或者投入不变、产出最多，意味着组织具有较为合理的投入产出比，具有比较高的效率。

效果(effectiveness)涉及组织是否“做正确的事”。

在现代社会中，“做什么”比“怎么做”往往更加重要。

管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织效率和效果双重目标的实现.
(4) 管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机遇和机会，也构成了挑战或威胁。

正视环境的存
在，一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境而努力；另一方面，管理的理念和方法必须因环境条件的不同而随机应变。

管理技能
管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。

那些处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于中间层次的管理人员，几乎同等地需要技术技能、人际技能和概念技能；而处于最高层次的管理人员，则尤其需要具备较强的概念技能。

1．技术技能
技术技能是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。

? 2．人际技能
人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

管理的应用范围
3．概念技能
概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。

管理活动是保证组织通过作业活动有效地实现组织目标的手段。

可以说，任何组织，小至企业，大至国家，都需要管理活动。

任何组织为了实现其特定的组织目标都存在其有限资源的合理调配和有效利用问题，因而也就有管理问题。

因此，管理普遍适用于任何类型的组织。

包括营利性组织与非营利性组织。

当然，不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和内容存在差异，因而管理工作的具体内容和方法也不尽相同，但从基本管理职能和管理原理与方法来看，各种不同类型的组织具有相似性、共通性。

组织
所谓组织，是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。

（1）组织是人的集合体；
（2）参加组织的人具有共同的目标；
（3）组织有一定结构，参加组织的人必须按一定的方式相互合作，共同努力，形成一个有机的整体；组织的使命和目标说明了组织存在的理由。

而为了完成其使命和目标，组织需要开展作业活动，组织是直接通过作业活动来达成组织目标的。

作业活动的开展，需要人力、物力和资金等资源。

组织为了确保作业活动有效地进行，还需要开展管理活动。

管理活动的开展，需要人力、物力、资金和信息资源(各种数据和情报)。

管理活动是保证组织
通过作业活动有效地实现组织目标的手段。

管理活动的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益明显。

在当今，先进的管理和先进的科学技术一起构成了推动现代社会经济发展的“两个车轮”。

科学技术愈先进，对管理的要求也就愈高。

所以，有人将科学技术和管理称为推进社会经济发展的两大主要因素。

领导的含义
? 领导职能(leading)是指在目标既定的条件下如何影响一个组织或群体的成员去实现目标。

从定义中可以体会到，领导职能包含着以下四个方面的含义。

(1)领导者一定要与所领导的群体或组织的其他人员发生联系。

(2)权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。

(3)领导者能对被领导者产生各种影响。

(4)领导的目的是影响被领导者去实现组织目标做出努力和贡献。

第五部生产管理
第一节概论
（一）、生产管理
1、所谓生产
运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产
2、生产的型态
大致分为：①预估生产型②订货生产型③混合生产型（预估生产与订货生的混合）
销售方式与生产形态关系图(图-01)
第二节生产管理的范围
(一)、为什么生产需要管理
1、复杂化及市场竞争的需要
公司规模大了，员工多了，内部业务分工专业化了；生产也趋于多种多样化。

也就是说：在复杂化的生产活动中，为使生产顺畅展开，需对人员、材料、设备等资源做综合有效的调配。

在这种状况下，不进行管理，并且是有效的管理行吗？
2、在市场竞争日趋激烈的今天，公司要生存和发展，就必须具有效运用4M，去达成Q、C、D三项基本要求的能
力。

此时此刻，不进行管理，并且是有效的管理行吗？
(二)、多元化社会的需要
在WTO的框架下，全球经济一体化；在生活水平不断上升提高下，需求多元化，已形成必然的趋势，公司要适应环境的变迁，就必须有下列几点的改善与提升：
1、满足多元化需求的产品开发体制；
2、强化品质，降低不良的品质保证体制；
3、确立降低成本的管理体制；
4、建立适时、适量的交货体制；
5、因应小批量、多品种、短交期的生产管理体制；
要完善这些体制，就必须去推进合理的管理；
(三)、实施管理，运作才能顺畅、轻松
? 管理就是让好的状态能持续维持的手段，因此若能确立推行有效的管理，则公司的运作一定会轻松。

? 有效的管理方式便是不断转动P-D-C-A管理循环。

生产资源，目标及其管理（图-02）
篇三：生产计划与物料控制PMC
生产计划与物料控制PMC
深圳长期开课
适合对象：
计划经理、采购经理、生产经理、相关类主管、调度计划员，采购员等
【课程背景】
在确保“及时交货”与“库存控制”方面从来就是一对矛盾的目标，大部分公司的情况是“库存很高”但是交货还是经常延迟，因为“该买的物料没有买，而不该买的倒是买了”，长期于此，形成大量的库存积压，很多原材料（零部件）和成品库存甚至成为呆滞库存，从而“挤压”了公司辛辛苦苦赚来的利润。

另外，近几年流行“小批量，多频次”生产，从企业的角度到底应该如何应对?
Wilson Yi老师在外企工作二十余年，加上多年为国内企业做精益改善的项目和培训，总结出一套既能保证准时交货、又能控制库存和降低库存的实用方法，实在是所有从事生产计划与物料管控职业人员的福音。

对于“小批量，多品种”，易老师的建议是：必须根据公司的实际情况，逐步改善向“零库存”方向靠拢，如果“盲目效仿”、反而适得其反。

如果您或你们公司还在为下列事情而烦恼：
◇库存很高但是销售还是经常抱怨拿不到货
◇虽然也搞了精益生产，库存依然很高，交付延迟还是经常发生，管理层对此已经很麻木了。

◇生产计划成了跟单员，采购成了催货员
◇老板经常直接打电话给生产计划问啥时发货
◇客户现在订单越来越小但频次越来越高，还经常悔单，计划越来越难做。

◇??
您不妨抽时间来听易老师的课，一定会让你茅塞顿开、信心大增。

【课程收益】
◇学员掌握了既能保证“准时交付”、又能“控制库存”的生产计划和物料控制方法
◇结合现在用的ERP来操作实施
◇对公司的价值是：如果学员掌握了，用更少的钱赚更多的钱，
而且客户满意度上升。

不回避公司现实情况：最大可能地向“零库存”方向努力。

【课程大纲】
第一章对企业的巨大价值
1. 企业价值：做好“生计和物控”工作对企业的诸多好处
2. 个人价值：掌握“生计和物控”技巧和经验积累对个人职业发展的好处
第二章信息收集与分析
1. 市场信息：每个市场有自己的特点，专业人士必须掌握
2. 客户信息：知己知彼百战不殆
3. VSM: 了解本公司产品生产特性的最好办法
4. 产品特性分析：产品特性和制造流程的特点确定了生产计划策略与方法
5. 供方信息：了解自己的上家，才能做到双赢，做到真正“配合默契”
第三章物料控制的策略与方法
1. 物控对企业的价值：明白对公司的价值后会干得更起劲（价值实现）
2. 物料控制的目的：知道自己的目标很重要
3. 物料特性分析：策略与方法的基础
4. ABC管理：分清重点，抓大放小，确保“库存”和“交付”目标均实现
5. ABC分类及采购策略：不同类型物料的采购策略
6. 订购点与订购量计算
◇最高库存量
◇最低库存量
◇安全库存量
◇订购前置时间
◇订购点计算
◇采购量计算
7. 物料短缺的主要原因及对策
第四章生产计划的策略与方法
1. 生产计划的目的: 知道自己工作目标很重要
2. 三种预测模式：它是生产计划的思想根基，必须理解。

3. 拉动与推动：理解拉动与推动式生产
4. 生产计划数量的计算：结合ERP，计算一个生产周期里不同产品的计划生产量
5. 合理安排生产：既照顾准时交付、又考虑生产平衡（降低成本）
6. 三种生产策略：三种策略帮助你“既不会做多，也不会做少，更不会做错”，
7. 多种生产计划报表：根据公司实际情况选择合适的计划表格
8. 生产计划落实：如何协调其他部门确保生产计划落实
第五章关于ERP
1. ERP全流程：了解ERP系统如何进行生产计划和物料计划的
2. ERP局限性：告诉你ERP做不到的地方，必须人来做。

否则既不能保准准时交付、也不能控制库存。

3. ERP成功的关键：很多公司ERP用的不顺，为什么？怎么办？
第六章JIT战略
1. 与供方关系：JIT要求我们与供方建立何种关系以及供方具备什么特点
2. 与客户关系：JIT要求我们与供方建立何种关系
3. 我方应该具备：我们应该具备什么条件才能做JIT？
4. JIT的好处：好处多多
小批量多品种策略：当我们做好了列出的事项，自然就可以做了！
【讲师简介】
Wilson Yi 先生
- 精益生产实践专家
- 六西格玛项目专家
- 中国制造业管理在线特约资深顾问
- MBV理论追随者与完善者
- 中国式管理探索者
- PWC认证讲师
- TWM企业管理咨询机构高级合伙人
研究领域。