双通道人才晋升设计

目录
• 一、双通道人才晋升体系设计概念和模型 • 二、人才职级体系设计四步法技巧 • 三、人才梯队领导建设标准 • 实际案例：集团公司的这个职级设计有BUG吗？
职级体系与岗位序列概念
中文名词
岗位 序列
定义
是把组织内一系列工作性质类似，需要类似知识/经验/技能要求（尽管要 求的等级不同）的岗位，不分部门进行组合，并按照按照差异划分层级的 系统。
25
……
929
首席专家 60
60
5
10
55
60
60
40
30
40
40
……
1171
销售总监 30
45
15
25
40
40
30
15
20
15
25
……
764
人力经理 15
10
15
10
25
20
15
15
20
15
10
……
433
前台文员 10
10
5
0
15
10
10
5
10
5
•需通过研究确定
•可能过分强调某 “强迫”分类
入需要解释
•管理复杂
因素

局限
一特定的因素
•潜在的偏见
•市场数据缺乏或
•管理和实施复杂
变动很大时会带
来困难
•不稳定
第三步、评估分析岗位价值
要素分值评估表
评估人：
被评估人：
要素 岗位
风险控制 责任
指导监 督责任
内部协调 责任
外部协调 责任
工作结果 责任
决策层次
定制因素计分法
根据组织特点选 择衡量因素，定 义每个因素的级 别和分数点
•简单 •易维护
优势
•易解释
•易修改 •适用于工作序列
•与职位市场价值
紧密相关
•可信度高
•迅速比较不同组
织不同职能间的
岗位价值
•与市场价值有关
•比较不同职能部
门间的职位
•客观、连续性
•潜在的偏见
•不常见的职位被 •非标准职位的放 •稍欠灵活
要素分值评估表
评估人：张XX
要素 岗位
风险控制 责任
指导监 督责任
内部协调 责任
外部协调 责任
工作结果 责任
决策层次
经营决策
知识专业 性
综合能力
工作复杂 性
创新拓与开……（28项）
总分
总经理 60
60
35
25
55
60
60
40
55
40
25
……
1311
人力副总 45
30
25
25
40
40
45
30
30
30
努力程度因素
3.1 工作压力 3.2 精力集中程度 3.3 体力要求 3.4 创新与开拓 3.5 工作紧张程度 3.6 工作均衡性
工作环境因素
4.1
职业病
4.2
工作时间特征
4.3
环境舒适性
4.4
危险性
岗位评估因素－责任因素
序号
1．1 风险控制责任 因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、开发及其他项目顺利进 行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损 失影响的大小作为判断标准。
第三步、评估分析岗位价值
简单
复杂
特点
职位比较法
根据组织通常的 价值标准对职位 进行排序(如:重 要性、工作复杂 性等）
职位分类法
根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别
市场定价法
将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统
标准因素计分法
选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分
责任因素
1.1 风险控制的责任 1.2 经营损失责任 1.3 指导监督责任 1.4 内部协调责任 1.5 外部协调责任 1.6 工作结果责任 1.7 组织人事范围 1.8 法律上的责任 1.9 决策的层次
知识技能因素
2.1 最低学历要求 2.2 知识多样性 2.3 胜任工作时间 2.4 工作复杂性 2.5 工作所需的管理知识 2.6 工作的灵活性 2.7 文字要求 2.8 数学知识 2.9 综合能力
如何进行序列划分？
建立岗位 设计岗位 评估分析 明确岗位 族群路径 目前位置 岗位价值 晋升规则
实施职业 发展激励
序列划分
薪酬应用 序列层级调整
序列评估定级
岗位说明书
招聘
培训
考核
各层级基本定位
高层干部（高管）：
5
具备丰富专业知识的管理层级，
领导相关专业领域的多个团队工
作，制定公司战略
中基层干部（经理/高级经理/总
专业路线
中级：具备专业知识的半熟练/熟练
2
层级，能独立处理专业流程工作或
在少量指导下解决简单的专业问题
初级：具备专业操作经验或具备专
1
业知识的专业入门层级，处理重复
性工作或在大量指导下完成工作
各层级的描述应该具有本质差异：
深
深
纵
向
差
度
异
横向差异
浅窄
广度
宽
•纵 向 差 异 ： 高 级 别 的 人 员 能 做 ， 而低级别人员做不了的事情
风险控制 责任
知识专业 性
综合能力
工作复杂 性
创新拓与开……（28项）
总分
总经理 60
60
人力副总 45
30
首席专家 45
60
销售总监 30
45
人力经理 15
10
前台文员 ……
岗位评估主因素－子因素
➢ 岗位评估分为四个主体因素 ➢ 每个主体因素分解为1-9个子因素 ➢ 由此组成28个子因素的岗位评估系统
序列 分类 序列层级
岗位名称
角色描述
根据知识/技能要求，对全公司的岗位进行序列的划分和归类，如全公司 目前分为27个序列。
在某一序列内对岗位进行层级的划分，如人力资源序列分为专员/主管/高 级主管/分析师。 按照 一定规则对岗位进行命名 ，在内部公开使用，如人力资源的岗位名 称为人力资源**。 包含对序列内岗位职责、任职要求的描述。
•横向差异：高级别的人员与低级 别的人员都能做，但高级别的人员 比低级别的人员做的更好的事情。
第一步：进行序列划分
•以分子公司（事业部）/部门为单位，对所包含岗位的工作性 质、知识、技能、经验进行澄清，确认每个岗位的序列归属； • 对于序列归属边界模糊的岗位，与业务负责人进行讨论，按 其实际从事的工作内容放到合适的序列中；
4
监）：具备丰富专业知识的管
理层级，领导一个团队负责一
个专业领域工作
行业专家： 具备业界先进专业 知识的行业专家层级，设计公司 专业发展战略或给公司提供专业 咨询
公司专家：具备精深专业知识的 公司专家层级，独立设计推进公 司级的专业方案或给部门提供专 业咨询
3 管理路线
高级：具备丰富专业知识的精通层级，独 立负责专业流程并进行创新改进或负责一 般专业项目/解决一般专业问题，能在专 业上指导较低层级人员
分数
1 无任何风险。
0
2 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。
15
3 有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。
30
4 有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。
45
5 有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会 60
致使公司经济危机甚至倒闭。