组织模块化问题研究

组织模块化问题研究
从模块化理论的发展历史来看，瑞士的语言学家费尔南德·德·索绪尔在使用结构主义这一方法来分析语言结构时，最早明确提出“模块化”这一概念。

随着历史的发展，人们对模块化的认识有了更进一步的加深
一、模块的含义日本学者青木昌彦将模块定义为：“一种半自律的子系统，
通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂系
统的过程。

”
二、模块化的含义模块化是利用更小的子系统来建造一个复杂的产品
和程序，并作为整体发挥功能，而子系统可以各自分开。

三、跨国公司组织模块化
跨国公司组织形态变化的最新阶段出现于20世纪90年代中期。

这一阶段的特征是大型企业内部组织形态呈现出模块化组织（Modular Organization）和模块化簇群的特征。

其驱动力就是：全球经济一体化、科学技术的进步、各国对经济干预的减少和交易成本的降低。

事实上，根据时任美国哈佛大学企业管理研究所所长的吉姆.B.克拉克教授与东京大学经济学教授藤本隆宏的研究，开发新车时所需新零件和部件，模块化组织的供货商与中央车厂共同协力开发的比重，在北美是15％，在日本是52％。

由此提出了模块化组织是一种新型高效率的经营形式与组织形态的命题。

四、模块化的内容
1.业务的模块化通用汽车公司下属有一个在行业中极具影响力的产品——Delphi 牌蓄电池，但该产品在过去仅仅是为通用汽车公司各个事业部配套的，其能力要素并没有充分地发挥出来。

通用汽车公司以企业核心竞争能力为基础对该模块进行定义，认为可以蓄电池生产的能力要素为基础，组建德尔菲汽车系统公司。

这样就可以在一个有限的业务范围内，实现能力规模和能力边界的无限扩大，使其成为全球所有大型汽车生产厂商供应链（Support Chain）的一部分，把核心竞争能力转化为市场能力。

2.能力要素的模块化：产品开发、设计、制造、配送、市场网络管理等业务能力要素的模块化。

宝马（BMW）公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件，如发动机、车辆平台的设计，其他非关键零部件则外包出去。

3.组织结构的模块化
模块化理论突出的是以业务模块和核心竞争能力来重组企业内部的组织结构，追求速度、灵活性、创新是模块化组织（Modular Organization）的三大理念，模块化组织的精髓是构建一个具有高度自律性、灵活性、创新性的自组织经营实体。

组织结构的模块化突出的是低信息成本和单项核心能力，它更倾向于选择市场配置资源方式。

因此，许多企业内部的各种经营活动采取了市场化配置资源方式。

组织结构的模块化就是将一个大型企业组织分割成若干个小的模块化单位，它们
之间只有契约化的关系。

假如某一个模块化单位需要某个产品或服务，组织内外就有几个模块化单位能够提供此产品或服务，每个模块化单位基于其技能、交易记录、产品或服务获得的难易、竞争动态提出自己的竞价，供购买单位选择4.组织结构的模块化簇群
模块化簇群是由若干个战略经营单位（SBUs）组合而成的模块化组织的集合。

模块化簇群的出现说明企业内部组织形态已经由简单的战略经营单位转变为能够突出其核心竞争能力的完全自主经营、自负盈亏、自我约束和自我发展的组织形态。

在大型企业内部构建模块化簇群的目的可能有两个：创造更好的产品和服务；创造新的产品和服务。

在市场上经常采用的是最好的产品加服务的捆绑销售方式，这样可以最大限度地弥补自己的不足。

美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇的开展“通用革命”中，韦尔奇想通过减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍，突出若干个战略经营单位共有的核心竞争能力。

因此，必须按企业的核心竞争能力来重新划分企业内部的经营单位，使传统多元化经营的大型企业内部按战略业务单元划分战略经营单位的方法，转变为按企业核心竞争能力来重新划分为模块化簇群组织形式的方法。

GE按照能力要素重组的原则，将这些战略业务单元变成了一个个模块化簇群组织形式，也就是按突出其某个方面核心竞争能力的原则对这些战略业务单元进行了重组。

GE判定模块化簇群的能力要素指标是技术、服务、以客户为中心和全球化。

只要GE认定模块化簇群中某个内部战略经营单位不具备某个方面的核心竞争能力，它们就会转而考虑如何把这个战略经营单位从模块化簇群中剔除出去，而重新收购能力更强的企业组合进入模块化簇群。

韦尔奇强调了GE“必须居全行业领先”的思想，以提高GE所有业务的门槛。

他公开宣扬，他的惟一目标是让GE成为世界上最具竞争力的企业。

例如，1986年，韦尔奇花了60亿美元购买美国无线电公司（RCA），从而使GE控制了国家广播公司（NBC），GE一跃成为全美最大的服务公司之一，实现了GE从一个年迈的工业制造商向一个增长潜力巨大、经营灵活的服务提供商的转型。

又如，GE资本基金这个模块化簇群基本上是通过收购来组建的，但它作为GE金融服务的重要载体，2002年为GE贡献了40％以上的利润。

三、大型企业模块化的意义与方法
今天，西方大型企业组织形态重构强调突出其核心竞争能力，在企业内部形成模块化簇群和模块化组织。

模块化（Modularity）、模块化设计（Modular Design）、模块化组织和模块化簇群是当今世界的一个潮流和趋势，其意义主要体现在几个方面：
（1）模块化组织和模块化簇群不仅仅可以构建一个按一定规则相互联系的复杂性系统，更重要的是能使每一个模块具有一种独特的基因——核心竞争能力，成为一个“活的”组织。

（2）通过模块化组织和模块化簇群组织形式，企业不仅可以快速地进行自身资源的整合，更重要的是可以快速地进行跨企业的资源整合。

由此，大型企业组织不再是独立出产最终产品的制造企业，而成为价值网络的整合者。

（3）通过模块化组织和模块化簇群组织形式，供应商和设计商可以有效地联手制造商来共同生产具有创新性的、合乎适宜的产品，这样可以更好地适应环境的变化。

例如，名列最有发展前途的美国戴尔计算机公司（Dell Computer）利用无边界化创新自己的组织，将戴尔计算机作为模块核心，把注意力放在供货方式和
市场开拓上，从外部选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系，使之成为自己的一部分，与之共享数据库、技术、信息和资源，节约了信息成本，形成了快捷的供应和维修特性。

而戴尔的主要竞争对手，如惠普（Hewlett-Packard）、IBM、Digital 等公司仍然习惯于自己在其内部生产大部分零件。

其结果是基于模块化和核心化的戴尔在收益率上远远地甩开了竞争老对手。

（4）有利于实现企业核心竞争力（如品牌、研发能力和市场能力）的资本化。

模块化意味着企业既可以将自己的能力要素进行模块化的出售，也可以将其他企业具有某种能力要素的经营单位进行模块化收购，以补充自己的核心竞争能力。

在我国大型企业模块化的实践中，主要有两种实施方法：一是通过对企业现有业务进行动态调整，使企业把自己的优势资源集中于具有巨大潜力的业务，以根据市场需求或根据企业能力创造出一种新的市场需求并据此制定有效战略，也更可能为公司创造出经济价值。

长虹集团公司主要采用这种方式。

二采用拼组技术来构建企业内部独具特色的竞争力，通过添加、拆分、转移和退出等方式，实现业务板块的随时进入和随时撤出、随时改变。

海尔集团公司主要采用这种方式。

四、结语
事实证明，在大型企业组织形态方面，正在向可组合的模块化组织形态转变。

现今，西方大型企业内部组织结构重组正在深刻地改变着企业的组织形态和战略，这对我国大型企业集团的发展与变革是有借鉴意义的，值得我们认真加以思考。

从某种意义上说，模块化组织是信息技术与互联网发展的产物，它可以使大型企业能够进行跨企业的资源整合，以利用其他企业的技术和能力优势。

我国广大企业应向在组织模块化方面运作较为成功的长虹集团和海尔集团学习1）实现企业“三化”
模块化企业的三化主要是指：组织结构模块化；产品模块化；人员模块化。

这三点主要是针对企业内部而言的，是企业模块化改革的三个层次，即结构模块化是基础，产品模块化是目标，人员模块化是关键。

（2）加强核心能力建设
所谓企业的核心能力，就是指的企业所具有的独特的资源。

它是企业利润的主要来源，并且经过企业内部的发展可以实现较长时期的稳定的竞争优势。