21世纪的企业将是学习型企业

21世纪的企业将是学习型企业
犹如咱们每一个人成长历程一样，组织的成长壮大也是一个不断学习的。

能够说企业的每一项进步都是通过学习的。

譬如一种新产品，引进一项新、新，或改造企业的组织结构、推行新的制度，都需要企业更新原有知识，吸收或制造出新知识，这不都是一个个学习进程吗？《第五项修炼》的作者彼得·圣吉曾经说过：“学习智障对孩童来讲是个悲剧，但对组织来讲，可能是致命的。

”因此，他以为，真正有生命力的企业是那些擅长学习的企业。

在21世纪，企业面临的环境呈现出三个特点：第一，转变加倍猛烈，转变几乎无处不在。

乃至有人预言，在那个不确信性的时期，惟一确信的确实是变化。

第二，转变加倍庞大。

很多转变不仅阻碍的范围广、持续时刻长，而且阻碍的深度强，例如互联网和信息、通信技术的普遍，必将阻碍到各个产业和每一个企业。

英特尔公司前任总裁安迪·葛洛夫曾经说过：以后将没有互联网企业，因为每一家企业都将是互联网企业。

第三，转变是缓慢发生的，很多企业乃至无法感知到它的来临，等到企业意识到这种转变再试图调整时，已经无力应变。

犹如将一只青蛙放入凉水中慢慢加热，青蛙无法感知温度的慢慢升高，等到它意识到温度已经很高时，青蛙已经变得超级虚弱，全然无力跳出。

因此，正如达尔文所说：在猛烈变更的环境中，能够生存下来的不是最伶俐的，也不是最强壮的，而是最灵活的。

任何一个企业想要在猛烈变更的市场中生存与进展，必需有能力及时发觉组织内外环境的转变，并踊跃做出调整，学习新的技术，采纳新的经营运作模式，成为学习型组织。

那么，企业到底学习，并使学习持续下去，是很多睿智的企业家们关注的话题。

组织如何学习？——英国山雀的启发
在1930年以前，英国工人送到订户门口的牛奶，奶瓶口既没盖子也不封口，因此，山雀与知更鸟这两种在英国常见的鸟，天天都能够轻松愉悦地喝到漂浮在奶瓶上层的奶油。

后来，牛奶公司把奶瓶口用铝箔封装起来，借以阻止早起的鸟儿偷奶喝。

没想到，大约在20年后的1950年，英国所有的山雀都学习到把奶瓶的铝箔啄开，继续喝它们喜爱的奶油；但是知更鸟却一直没学到这套啄功，它们自然也就没奶可喝了。

尽管从生理结构、智力特点、个体的制造性和交流能力等方面而言，这两种鸟没有太大区别，但什么缘故这两种鸟会有这种不同呢？
依照生物学家艾伦·威尔森的研究，这两种鸟之因此会在学习“新技术”上有所不同，与它们的生活习性有专门大的关系。

威尔森教授指出，任何一个物种要具有三种条件，才可能进展出适应环境变迁的新技术。

这三个条件是：第一，物种必需常常集体迁移交流，而不是单独行动；第二，物种某些个体要有创新或进展新技术的能力；第三，物种要有一套彼此直接沟通学习的机制。

山雀是群居的动物，常常迁移换巢，当有某只山雀发明了新的啄法，啄破奶瓶喝到奶油时，别的山雀也会透过它们群居的特性，沟通学习到新的技术。

知更鸟那么是有领域习性的独居动物，它们各自据巢为王，彼其间的沟通常常仅止于排斥来犯之鸟，因此，就算偶有知更鸟发觉奶瓶的封口能够啄破，其他的知更鸟也无从学得。

那个生物学的研究关于企业经营有很重要的启发。

咱们能够将一个企业视作一个物种，那个企业假设要迅速侦测环境生态的改变，并及时适应调整，就必需一样地知足物种学习的三个条件：第一，企业内的成员不可各拥山头，互不往来，企业应该采取一些具体的方式打破部门间的隔膜，增加互动。

第二，企业未必需要鼓舞每一名员工尝试创新，但应该至少有些人具有创新的能力，这些创新力强的人，确实是企业学习的种子，企业应专门珍爱；第三，企业要成立有效的机制与环境，以鼓舞员工间的直接沟通与学习。

其实，企业的许多创新并非是少数几个人苦想的结果，更可能是人际之间对话沟通的产物。

组织学习循环——转动学习的“雪球”
考夫曼将个体的学习进程描述为“见－解－思－行”的循环（简称OADI循环），所谓“见(Observe)”，指的是从特定经历中取得素材，不仅指观看，还包括通过各类渠道取得的感觉、知觉等；“解(Assess)”是对取得的素材进行说明、评估，加以明白得；“思(Design)”是对说明、评估以后的信息加以总结，形成抽象的概念、理论或模式；而“行(Implement)”那么是将概念、理论付诸，以查验概念或理论的真伪。

与此相对应，结合山雀群体学习的启发，笔者以为，组织学习循环包括以下四个环节：
个体学习与创新指的是个体在观看、试探基础上进行学习和创新。

从全然上讲，只有人材能学习，离开了个体的学习，组织将无法学习。

尽管个体的学习和创新并非能自然致使集体和组织的学习，但个体学习和创新却是组织学习的基础，是组织学习的“种子”。

创新或许来自一个灵感或顿悟，但其实离不开长期的实践积存和总结试探。

制度化的沟通个体创新功效必需通过一种制度化的社会传播机制，让更多的人了解、把握、共享，才能增进组织学习。

在组织内，要打破部门之间的隔膜，增加员工之间的交流，使知识能够尽快地传播和流动。

为了增进员工间的沟通，进而提升学习与创新能力，有些国际知名公司在办公总部里，增设扶手电梯，要求员工尽可能用扶手梯而非升降梯上下楼；有些公司那么把公司档案集中放在走动式的橱架上，员工需要资料时，再去把资料架推到适当的地址；还有些企业那么在办公室的上，专门增加了员工能够相互闲聊的交谊空间。

类似这些作法，都不是正式的法令规定，而是在员工的环境上，自然地增进员工间互动与沟通的机遇。

形成学习网络更多的人在学习和运用该创新功效的基础上，应该给出更多的反馈，形成特定的学习网络（也有人成为实践小组、社团，Community of Practice，简称CoP）。

这时，学习就从少数创新个体过渡到一个或更多的集体，并形成互动。

除企业内部的互动与沟通之外，企业之间的沟通互动也不能忽略，例如，同行业之间能够透过业务的往来或商会、公会的活动而互动。

从创新学习的角度来看，除同业间的沟通交流外，此刻流行的异业交流，也十分值得推行。

形成学习机制和学习保证与增进机制组织学习是一个工程，若是不是精心培育，学习就可不能真正发生。

一样，若是学习只是一个孤立的项目或任务，而不是全部员工发自内心的追求，企业也可不能开始真正的学习。

因此，在组织学习的第四个环节中，组织应该在整个企业层面上成立学习机制和学习增进与保证机制。

所谓组织的学习机制，包括成立组织共享的知识库、知识的显性化、从过去体会中学习和“干中学（Learning by Action）”和向顾客学习、向他人学习等社会化的制度和标准；而组织学习增进和保证机制，那么要从企业文化、规章制度、组织结构与和技术等方面，成立适宜学习、鼓舞学习、增进学习的环境。

通过这么一个循环的进程，将增进个体产生更多的创新和反馈，从而使组织学习能够像“滚雪球”一样，愈来愈壮大。

通过增进个体学习，进而带动团队和组织学习，企业就能够够成立起灵敏的竞争情报系统，灵敏地发觉客户、竞争对手的转变和技术、社会环境的进展趋势；同
时，快速把握组织内部运转状态以及各项指标的健康状况，每一个个体都能明白得那个组织的目标，并适时采取的应计谋略和行动，从而使企业成为“”的学习型组织。

硅谷与3M：成功的集体学习范例
事实上，上述组织学习持续进展的进程和硅谷的进展有着惊人的相似的地方。

在硅谷进展的初期，得益于斯坦福大学和仙童（Fairchild）半导体公司，这些极具创新性的“个体”和美国加里福尼亚州适宜的环境，吸引了大量知识工人，加上硅谷独特的文化气氛，大量的知识交流、传播和人员流动，增进了更多的制造，从而引发了硅谷的迅速成长。