《高效管理技能与绩效管理》-7H-电子邮政-讲义

对称式 合作：可以敞开谈钱的问题
目标为管理者和被管理者共同所有 坦诚相见、打是亲骂是爱 双赢、共同进步 信息开放 为了共同目标一致对外： 自理=代理+自理 授权 大企业家 企业家
•——参见李泽尧主编《中国职业经理人成长计划丛书》
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•企业动力学理论
•人力资本
•分红
•利 润
•做多少事 •拿多少钱
•发动机
广东经济出版社
•《有效管理十八项技能》
广东经济出版社
•《中国人生存谋略》
四川人民出版社
•《跨国公司员工的八个行为习惯》
北京大学出版社
•《意识心理学》
西南交通大学教材
•《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济
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•来者何人？——李泽尧
•清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学 院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经 理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授 •中山大学教授经理研究会特约顾问 •原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授 、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文 凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。 •华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询 项目首席顾问（前二者年销售均逾１０亿）
•资金资本
•成
本 •奖金
•被驱动
•拿多少钱 •做多少事
•——资料来源：李泽尧专著《跨国公司员工的八个行为习惯》
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有效管理之执行力模型
•执行力=管理技能+领导艺术
•管理技能 •1。有效目标分解
•2。主导
•企业管理
•人力资源管理
•领导艺术 •4。强势管理
•5。危机意识管理
•3。个案突破
•6。愿景管理
•自理 •代理
•——摘自李泽尧主编《中国职业经理人成长计划》(丛书)
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•管理=自理+代理
•管理=自理+代理 •——自理靠心力，代理靠法制。
•主导过程
•测量结果
•——摘自李泽尧专著《跟单员培训金典》
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•投资与消费之别
•挣钱快乐 •还是花钱快乐?
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•手段是残酷的，目标是人性的
•目的 •手段
•目标，目标的达 成
•手段：支持目标 和支持目标达成
《高效管理技能与绩效 管理》-7H-电子邮政-讲
义
2020年5月26日星期二
•高效管理技能与执行力
•主讲：李泽尧
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•来者何人？——李泽尧
•著作及成果——已经出版：
•《跟单员工作手册》
广东经济出版社
•《跟单员培训金典》
广东经济出版社
•《企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济出版社
•《企业管理自诊自查手册》
•可 能 性
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•做好了有什么好处？ •做不好有什么坏处？
•案例: •浙江网通——业务员不按时完成业务方案 •好处：奖励／指导等 ； 坏处：扣款等
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•什么叫愿力 •Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）
•Y=kx＋b ：
•b——惰性之源：固定工资是惰性之源
•b↑→惰性↑ •b=0：惰性=0——创业：为自己工作/打工
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第3单元 如何与上级沟通
•沟通之前——做个优秀的下级 •沟通之前——获得上级信任 •对上沟通常见障碍 •汇报的要点 •怎样向上级提建议 •表示不同意见的要点 •如何面对上级的拒绝 •与上级相处的八项原则
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沟通之前——做个优秀的下级
•——演好自己的角色，本职工作做好。 •——做好上司助手的角色。学会与上司同步思考，关注上 司的兴奋点和注意点，慎重参谋，细致工作，巧言进谏，发 展与上司互补的技能。 •——要勇于承担责任：“我不下地狱，谁下地狱？” 一般来 说，上司都愿意做大事，不愿做小事；愿意做好人，不愿做 “坏人”；愿意领赏，不愿受过。 •——关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招。 •——兑现承诺。承诺时不要信誓旦旦，要留有余地；一旦 做出承诺，就要全力以赴；兑现承诺后，要向上司当面说明 ，但不要自以为是。 •——创建风格，常常让上级有意外之喜。 •·不要被动接受上级的命令，要主动发现和解决问题。 •·善于打破现状，去创造第一的纪录，这样你在公司就能留 下自己的形象。 •·工作成果超过上级的预期。
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企业伦理：作为下属的四项职业准则 •例子： •——你请的律师是你的代理人，你的律师应该站在 谁的角度看问题、站在谁的角度去打这个官司呢？
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•准则一：谁任命你你就对谁负责
•——你的职权基础是来自于上司的委托或任命，你 对上司负责——我们之所以能够给下属发号施令， 能够在自己的职责范围内进行管理，法定的权力的 基础就是来自上司的委托和任命 •——学会：站在你委托人的角度、上司的角度去 看问题
•障碍四：自命清高、不愿意同领导沟通 •——认为事情是干出来的、说多了没用。 •——反感有事没事都爱往领导那儿跑的人 •——领导不找我，我不去找领导。 •——不论有什么问题，都自己扛着。
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•准则三：执行上司的决议
•作为职业经理人，很重要的一点就是要坚决执行公 司或上司作出的各项决议和决定。
•上司一旦决定，无论我们有什么样的看法和建议， 都要首先坚决地去执行。
•不执行，或者变通执行，这都是不对的。
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•准则四：在职权范围内做事
•按照我们委托人的期望去做事情，要为了组织目 标去做事情。 •启示：我们首先做好自己职责范围内的事情之后 ，才可能实现很好的协作。
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•“委托——代理关系”与组织的效率
•1。能力和精力延伸——作为上一个层级，由于委托了
代理人，既大大地拓展了管理的跨度又能够腾出精力去做属 于自己的事情。从而能够很好地去发挥各个层级经理人的作 用。
•2。由于分工而产生的专业性以及协作，从而大大 提高组织效率和生产力。 •3。通过“委托——代理关系”，在自己的职责内实 现管理的专业化。
•第三模块 实战领导艺术——领导力提升
•第1单元 危机意识管理——激发自动自发 •第2单元 学习型组织与群体智慧挖掘——产生团队奇迹
•第四模块 问题讨论及疑难解析——实战辅导
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第一模块 执行力=管理技能+领导艺术
•第1单元 尖刀理论：管理刀尖与尖刀管理者 •第2单元 管理者职业角色认知 •第3单元 如何与上级沟通
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第1单元 尖刀理论：管理刀尖与尖刀管理者
•“尖刀”、“刀尖”的概念 •执行力：达成目标是硬道理 •达成目标的干扰因素 •有效管理：不要问管理是什么，而要问管理做 什么 •执行力=管理技能+领导艺术
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•执行力与“尖刀”概念——“尖刀”、“刀尖”的 概念
•对一把尖刀而 言
•刀尖部分是关 键
•飞镖的杀伤力 •全靠四个刀尖
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•什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素
•主体 •国家 •个人 • •企业 •员工 • •决策者
•管理者
•关键指标 •发展是硬道理 •能力是硬道理 • •效益是硬道理 •绩效是硬道理 • •优选目标
•达成目标
•可能的干扰因素 •姓社姓资的问题与讨论 •学历、文凭、关系、地位 • •人性化、企业文化、团队精神 •资历、忠诚、工作态度 • •影响选择的个人偏爱、嗜好
•目标是人性的，手段是残酷的பைடு நூலகம்
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•刀尖处——管理可以不谈人
•１、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非 他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。
神仙式的员工 复合型员工
现实的员工
无个人价值追求 普罗米修斯 钱+希望+面子
钱
唯利是图
•２、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只 谈工作，只谈赏罚分明。
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•准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行 为
•当你对下属发表言论，或者是对下属的某些行为做出 评价、处理的时候，其实你不是代表你个人，你代表 的是一个组织或者是你的上司。 •什么是职务行为： •不能只站在你部门利益上、局部利益上或你分公司 的利益上。 •职业化训练——站在公司，而非个人的立场看问题
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内容提要
•第一模块 执行力=管理技能+领导艺术
•第1单元 尖刀理论：管理刀尖与尖刀管理者 •第2单元 管理者职业角色认知 •第3单元 如何与上级沟通
•第二模块 实战管理技能——达成目标的技术
•第1单元 从被动到主动——企业目标与部门目标的锁定 •第2单元 目标跟进与督导技术与技巧 •第3单元 个案突破——实现目标的技术
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•刀尖处——管理可以不谈人
•要点：
•１。寻找志同道合的人——爱钱＋前——进而 爱：工作＋学习
•２。改变观念——让他爱：钱＋前
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•业绩
•广义的钱:钱途+前途
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对称式管理与非对称式管理
非对称式 利用：表面不谈“钱”实 际想着钱 目标为管理者一方所有 客客气气、彬彬有礼 剥削，单赢 信息封锁 双方永远处于博弈中： 管理=自理 集权 小老板 资本家
•怎么办？——代表公司做解释 •你代表公司、代表你的上司、代表公司的利益予以 解释或者予以说明。不能做“二传手”
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•错位二：领主——（是封地吗？惰性的根源）
•有不少的经理人，往往把自己错位成就像封建王国 的领主一样。
•例子： • 当公司上级向自己要调一个人的时候，他往往不同意。他认
为调我的人了，用我的人，影响了我的工作。影响到我的工作怎 么办，谁来负责？往往以责任的名义来和上司谈。其他职能部门 要对自己的部门进行管理或者说是进行协调，他们都还不同意， 这个事情我不同意，不能办。
•人性化管理、大众逻辑、关怀
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•什么是管理、什么是执行力?
•达成目标是硬道理
•泽尧名言： •不要问管理是什么，而要问管理做什么
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•如何达成目标？
•愿力
•绩效==愿力X能力
•能力
•民营企业：低能高聘？
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•如何达成目标:愿力与能力——愿做事与能做事
•愿否 •能否
•要否做
•如何做 •能否做
•必 要 性
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沟通之前——获得上级信任
• 办事可靠 • ——明确要求，认真照办。
• ——办事果断，不离准则。——职权范围内，既要敢于 负责又要善于负责，您的行为处事必须体现上级制定的 基本政策和基本准则。
• ——既要努力又要谨慎。工作方向、原则、方法必须正 确，工作所需的力量、资源、时间等必须是可能的。
• 对人忠诚
• ——有更高明的见解和办法，应该由个人直接向您的上 级建议，并把它变成上级的意念，使您的领导获得更高 的威望。
• ——建议时采用领导乐意接受的方式。 • ——不要 “怀才不遇” ：积极寻找机会显示自己的才能
，通过自己出色的工作来表现自己的真实才干。
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对上沟通常见障碍
•障碍一：回避责任——只谈问题，不谈办法 •●期望上司理解自己工作不容易 •●把问题归到上司那里，把责任推到上司那里。 •障碍二：迎捧上司——有不同意见也不提、吹捧逢迎 •◎例 •职业经理：“我认为您的想法太英明了，在您的领导下，我们 的销售额肯定会有极大的提高………” •障碍三：不能坦诚面对——绕弯子：怕领导下不来台，或不知 道领导的真正用意，用绕弯子试探领导意图。
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•错位三：自然人（忘记了自己的角色）
•第一种表现：同情——当下属抱怨公司的高层领导，或抱
怨公司的制度、措施、计划时，有的经理跟着一块骂，表示同 情。
•例
•在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉 。某经理也跟着说：“是有些不近人情，其实根本不用这么严 厉，大家都会比较自觉……”
•第二种表现：沉默——有时是可以的 •第三种表现：反对——公开站出来反对这种议论 •第四种表现：支持——随后充当“代言人”（民意代 表）向公司高层反映。
•你比你的上司更专业吗?他为什么要委托你?
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•委托代理关系与企业伦理
•理顺资本与经营的关系 •1。经营管理必须相对独立于股东 •2。管理是达成既定目标：达成目标 是硬道理、效率是硬道理 •3。所有的管理者（包括股东）都是 打工仔 •4。股东身份不能带到管理里来 •5。资本同经营分离 •6。委托代理关系 •7。任何人不得凌驾与团队之上
•绩效管理 •目标与绩效
•——资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》
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第2单元 管理者职业角色认知
•作为下属的角色——职务代理人 •作为下属的四项职业准则 •作为下属管理者常见的角色错位
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企业文化参照系——现代企业制度与企业伦理
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•现代企业管理制度：“委托——代理”关系链条：
•公司的投资人——股东会 •股东会——董事会：去代行、代理投资人决定企业的发展。 •董事会——经营班子：对公司的日常经或进行管理。 •经营班子——中层的经理人：对自己职责范围内的工作实施 有效地管理。 •上级——下级 •各阶层的经理人，都是由需要找一个替身而出现的
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企业伦理：作为下属管理者常见的角色错位
•错位一：民意代表 •错位二：领主 •错位三：自然人
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•错位一：民意代表（？对上负责还是对下负责） •把自己错位成民意代表——好像他是他的部门、他 的公司群众选举出来的领袖，代表民意。
•其主观愿望可能是良好的，为什么呢？他们要关心 他的下属，要替他们的下属向上级反映情况，反映 来自基层、来自群众的呼声。