集团化管控模式的方案设计(新)

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公司化异地管控模式的选择
水晓丽
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一、公司公司管控模式比较
（一）财务管控型
（二）战略管控型
（三）营运管控型
二、公司现状剖析
（一）现有业务介绍
（二）现有管控模式
（三）公司整体战略
三、事例剖析：华润
四、公司管控模式选择
（一）影响管控模式选择的因素剖析
（二）异地管控模式般配模型
五、管控模式执行过程中应注意的问题
（一）总部功能定位
（二）人力资源管控
（三）跨地区业务推行财务一体化管理
（四）异地用工中的法律风险控制
六、结语
纲要：依据公司的“走出去战略”和公司中长久战略规
划，公司的公司规模必然愈来愈大，异地子公司也愈来愈多，
跨地区程度愈来愈高，将来还将开发国际业务，投资控股关
系也越复杂，选择适合有效的经营管理模式将是公司扩充发
展过程中最大的挑战。

本文主要经过综合比较公司化公司发
展过程中常有的三种管控模式，进而剖析建议公司此后公司
化发展异地管控模式。

公司（以下简称“公司”）注册资本 1 亿元，总财产 47.14 亿元，部下成员公司 9 家，人员 4038 名，涉及酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大家产。

毫无
疑问，公司将来的发展必然朝着公司化方向，公司型公司有
关于单体公司来说，有益于发挥共同效应，发掘各业务板块
的战略营运潜力，在不一样专业和地区间更好的配置资源，
并经过利用公司资源控制及规模化的整体优势，有效抵抗经
营风险。

依据公司的“走出去战略”和公司中长久战略规划，公
司的公司规模必然愈来愈大，异地子公司也愈来愈多，跨地区
程度愈来愈高，将来还将开发国际业务，投资控股关系也越复
杂。

选择适合有效的经营管理模式将是公司扩充发展过程中最
大的挑战。

因为公司化管理的中心是确定公司管理总部与部下
公司的责权分工，经过对管理总部的功能定位和职
能共享来推进公司业务战略的实行。

一、公司公司管控模式比较
全世界解决专业化或多元化公司管理的主要门路都是采
纳母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或许高层，对部下公司或部门采纳的分层级，分条线的管理方式，这类方式是为了更好的适应公司型、多元化，跨地区，当地化决议的管理需求。

依据公司总部的集、分权程度不一样而区分，当
前比较流行的并在理论上已趋于成熟的主要有三种公司
管控模式，分别是“财务管控型” 、“战略管控型”和“营运管控型”三种管控模式。

（一）财务管控型
采纳财务控制型管控模式的公司公司，其总部作为投资决议中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务
指标查核、控制为主。

其主要的特色是公司主要关注财务目
标（如利润、资本回报率、资本应用率等）的实现。

母公司
只负责公司的财务和财产的营运及规划、投资决议和实行监控，以及对外面公司的收买、吞并工作。

部下单位每年会被
给定各自的财务目标，母公司最为关注的常常不过部下单位
的盈余状况和自己投资的回报、资本的利润，而对子公司的
生产经营不予过问，它们只需完成财务目标就能够。

在推行
这类管控模式的公司中，各部下单位业务的有关性能够很
小。

（二）战略管控型
公司的中心功能为财产管理和战略协调功能。

关于采纳战略控制型管控模式的公司公司而言，其总部作为战略决议
和投资决议中心，以追求公司公司整体战略控制和共同效应
的培养为目标，管理方式经过战略规划和业务计划系统进行
管理。

母公司除了在财产上对部下单位进行控制外，还负责
公司的财务、财产营运和公司整体的战略规划，比如对部下
单位的战略发展规划、公司财产运用、全面估算划拨、公司
绩效管理和一致技术开发等。

各部下单位同时也要拟订自己
的业务战略规划，并提出完成规划目标所需投入的资源估
算。

总部负责审批部下公司的计划并赐予有附涨价值的建
议，同意其估算，再交由部下公司执行。

母公司对部下单位
的管理主要经过年度报告或许季度报告的形式来表现。

（三）营运管控型
采纳营运管控模式的公司公司，其总部作为经营决议中心和生产指标管理中心，以对公司资源的集中控制和管理，追求公司经营活动的一致和优化为目标，直接收理公司的生产经营活动（或详细业务），总部从战略规划拟订到实行几乎什么都管。

为了保证战略的实行和目标的完成，公司的各样职能管理特别深入。

主要特色是常常性地对部下单位同类管理领域的组织协调解集中化办理，比如在财务、营销、研
发、市场等方面。

如人事管理不单负责全公司的人事制度政
策的拟订，并且负责管理各部下单位二级管理团队及业务骨
干人员的选拔、任免。

在推行这类管控模式的公司中，为了
保证总部能够正确决议并能对付解决各样问题，总部的职强
人员的人数会好多，规模会很宏大。

此种管控模式要求各部
下公司业务的有关性要很高。

可见，这三种管控模式各具特色：营运控制型和财务控
制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状
态。

有的公司从自己的本质状况出发，为了便于管控，将处
于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实行型” 和“战略指导型” ，前者着重于集权尔后者着重于分权。

从定义中
能够看出，这三种主要的管控模式各有特色，表 1 对此进行了详细的剖析和比较。

表 1 三种公司管控模式综合比较
财务控制性战略控制性营运控制性
业务特色多个非有关的独立业二至三个甚至多个相单调或基本业务系务互关系的业务统
战略管理以收买、投资 / 撤资决拟订公司战略远景和详细战略拟订和实策为主，着重资本市场方向以指导部下单位施
反响运作，审查部下公司战
略并分派资源
业务介入基本不介入，重申财务管理战略目标和战略详细经营决议和经绩效的实现实行计划，以及中长久营活动
财务指标的实现
人事管理仅管理高层管理人员管理最高行政管理人管理详细的招聘、培
员，拟订和协调重要的训、评级和薪酬等
人事政策
业绩管理监控重点的财务指标监控经营计划的重点详尽批阅全部财务
措施实行及最后结果，和经营表现
监控重点的财务指标
应用行业多种完好不有关家产有关家产领域的发展单调家产领域的运的投资运作作
二、公司现状剖析
（一）现有业务介绍
公司是海航国际旅行岛开发建设（公司）有限公司控股（ 90%股份）的部下子公司，公司当前注册资本 1 亿元，总财产 47.14 亿元，经营范围包含：酒店管理服务；建筑资料、家用电器、电子产品、通讯设施的销售；旅行项目投资；餐
饮管理、会务服务及其余有关配套服务。

2011 年部下管理公司估计营业收入共计 3.22 亿元， 2012 年下管管理公司估算收入共计8.50 亿元。

公司当前部下管理9 家酒店，拥有酒店、景区、高尔夫、
游艇游轮、文化休闲、健康养生六大家产格局，占有着旅行
行业的重要环节。

（二）现有管控模式
当前公司对部下子公司的管控模式主假如以集权型的财
务管控为主，财务指标是权衡成员公司业绩的主要指标。

详
细表现为 : 总部经过财务指标对部下子公司进行管理查核；
总部最关注的是投资回报，追求价值最大化；总部不过在财
务和人力资源进行管控。

部下各个子公司、分公司组织
财务人员 , 建立独立的会计账簿 , 进行会计核算 , 并在会计期末
结账后向其上司单位公司报送书面报表。

总部最后在会计
期末经过归并报表, 得出整个公司的经营状况。

关于多家产跨地区经营公司来说，这类传统管理模式有必定的可取之处，但也存在的不合用性。

1.集权财务管控模式长处
（1）跟着公司规模愈来愈大，经过财务管控模式有益于总部集权管理。

它能一致指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；聚合财务资源优势，贯彻实行公司或公司整体战略发展目标，有益于母公司发挥财务调控功能，完好一致集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有益于一致调剂公司资本，降低资本成本。

（2）公司资源的合理有效使用。

公司各个子公司在某些方面是存在联系的，能够说共同的资源是公司成功的重要因素，一个公司型公司若想发挥其优势，防止子公司各自为战，形成舰队战斗力，有效使用共性资源是特别重要的。

（3）子公司管理层的有效绩效管理。

有益于合理地评论子公司的经营成就，激励子公司不停地发展，实现子公司管理层与公司利益的一致。

2.财务管控性模式的缺点
（ 1）难以掌握完好的会计信息
在本质管理中, 为了更正确地做出决议，不单需要知道子公司、分公司的整体经营状况，也需要知道子公司详尽的
经营信息。

而传统“分别”式的财务管理，以报表作为子公
司、分公司经营信息载体，以归并报表方式获得公司整体经
营状况，公司总部获得实用的会计信息的主要门路是子公
司、分公司的报表 , 极大地降低了财务信息的完好性。

（2）难以快速传达会计信息
传统“分别”型的管理模式下，只有在会计期末，各个
会计主体结账后才可获得有关子公司、分公司经营状况的会
计报表。

没法随时动向地、及时地认识掌握子公司、分公司
经营状况，等会计信息出来后，状况已发生了很大的变化，
致使会计信息永久是滞后的，永久是“马后炮”。

（３）会计信息失真
因为在传统的“分别”型的管理模式下, 公司总部见不
到公司部下子公司、分公司的账簿 , 固然全公司公司采纳一致
的报表格式，也对会计科目设置和核算原则作了一致要
求，可是，部下单位在详细的应用过程中，会依据自己的状
况对会计科目核算范围等内容进行改正，造成上报报表的数
据和账务的数据不一致的现象，致使公司公司的会计信息失
真。

（4）难以一致核算口径
在“分别”的管理模式下，各个子公司的财务部门独立
建立账簿，核算的口径与方式很难一致。

初期的以报表为信
息传达主要载体的方式，没有核算方式一致的要求，各个企
业的会计人员只需年终在一致的报表格式上填上相应的数
据即可。

（5）财务监控困难
因为在传统的“分别”型的管理模式下, 公司总部获得
子公司、分公司会计信息的主要门路是报表和加工后上报资料 , 就谈不上财务监控，也不利于公司公司资本数据集中化。

（三）公司整体战略规划
公司致力于成为中国最优异的旅行和度假产品综合服
务营运商和开发商，坚持“诚信、业绩、创新”的经营理
念、“舒坦、安全、质量、时效、个性、细节”的服务主
旨，全部以公司利益为中心，全部以顾客为中心，诚信经
营、多方双赢，少说空话、多干实事，打破自我、开辟创
新，最后实现公司或部下子公司财产的借壳上市。

2012 年工作思路为“精美管理，稳中求进” ，实现收入 10.5 亿元人民币。

三、事例剖析 : 华润
全世界解决专业化或多元化公司管理的主要门路都是采
纳母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或许高层，
对部下公司或部门采纳的分层级，分条线的管理方式，这类
方式是为了更好的适应公司型、多元化，跨地区，当地化决
策的管理需求。

华润的多元化道路从香港开始，以“从鸡蛋到导弹”式的家产整合思路，依赖资本与政府背景，在国内大举收买零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不有关系的业务。

并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的地点，也是中国地产行业中规模最大、盈余能力最强的公司之一。

实现由贸易为主向多元化发展的转变。

可是假如不过经过并购和资本运作，华润也依旧没有防止多元化公司可能出现的整合窘境，整合中的矛盾、杂乱与效益低下，在现实中却将多元化的潜伏利润几乎抵消殆尽。

以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头地点，但其盈余能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争敌手；而在零售行业状况更糟糕，万佳商场自从被华润并购此后就向来损失。

多元化扩充造成了华润公司旗下业务地区散布广、家产跨度大、业务关系度低、母子公司管理复杂化的困难场面。

在华润公司的原有九大业务类型中，能够较好表现华润“家产整合”理念的行业极少。

除掉地产，啤酒和纺织，华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生本质的影响力，“家产整合”更是无从谈起。

究其原由，主假如华润大举扩充过程中忽略了总部母公
司的真实作用，表此刻：缺少合理的母子公司管控模式；总
部功能虚化、弱化；总部对子公司的管理缺少一套制度平台；财务管理上问题尤其突出，出现了资本管理分别、子公司的
财务信息严重失真、投资管理和财产管理无序，多头担保失
控等问题，等等。

所以，1998 年光润逐渐开始选择了一种战略型的母子公
司管控模式，华润公司总部离开业务运作角色,经过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务领域内的投资回报最大
化。

华润公司总部在管控层面上只做四件事情：战略、人、
财务、查核和估算：
战略：确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；
人，决定一级利润中心一把手及班子成员的构成；
财务，包含资本政策和财务报表政策，各公司执行一致
的会计政策，根绝假帐等；
查核和估算，查核各利润中心的经营业绩，审查和同意
各公司上报的估算。

在整合层面，做好整体协调与一致形象
这两件事情。

以后，华润在咨询公司的辅助下，打造一个战胜不一样行
业特征和发展阶段差别的管理平台，并全面导入6S 管理体系1。

这个做法有力地支持了公司清理、归并过多子公司的工1包含利润中心编码制度、报表管理制度、估算管理制度、业务评论系统、审计系统、经理人查核系统等
作，快速遏止了部下公司无序盲目的多元化扩充，有效防备
了整个公司投资失控的现象。

在这一过程中，本来散布在不一样子公司的有些业务单
元拥有上下游家产链关系或业务同样的，就被逐渐归并，比
如华润水泥就是从分属五个子公司中剥离出来，成为了一个
子公司；有些业务单元有市场远景、经营基础好，但挂在贸
易下边就不三不四，并且得不到相应的重视和资源，于是就
渐渐从三级、四级公司中提高到公司层面，要么放到子公司
的地位赐予发展，要么放到中心子公司中去，比如华润电力、华润酒精、华润商场；同时有的不切合主业发展、损失
严重且华润控股意义不大的业务，被列入特别财产序列，由
特别财产管理部进行清理。

由此，华润逐渐将原来较为错乱的业务及财产重组为分销、地产、科技及策略性投资 4 大类，渐渐演变成此刻的由25 个一级利润中心、108 个利润点构成的、主营业务相对突出的实业型控股公司的管理架构，进而走上了从多元化经营
转向有限度有关系多元化战略下的专业化发展道路。

四、公司管控模式选择
（一）影响管控模式选择的因素剖析
1.公司规模。

公司规模可分为小、中、大，当公司规模
比较小时，选择集权管控模式有益于合理整合公司资源，形
成公司竞争协力；当公司规模较大时，公司协调、交流及控
制比较困难，应选择分权管控模式。

公司职工超四千人，规
模较大。

2.发展阶段。

公司发展经历三个阶段：发展阶段、成长
阶段和成熟阶段，发展阶段的公司抵抗风险能力低，选择集权
管控模式，有益于发挥公司资源及规模化优势，躲避经营
风险；而成熟公司则适合分权管控模式。

公司于2011 年 10 月尾组建，处于发展阶段。

3.家产构造。

公司家产构造分单调、适中和多元化。

假
如业务单调，有益于公司实现集权管控；假如公司业务呈多
元化，应选择分权管控。

公司旗下六大家产，属于多元化公
司。

4.公司文化。

假如公司还没有形成一致的公司文化，则不利于集权管理。

公司秉着海航公司公司文化，职工在价值
观等拥有许多共性。

5.公司战略。

分为扩充战略、稳固战略和收缩战略。

假
如公司实行扩充战略，鼓舞子公司开辟市场，应选择分权管
理模式；收缩战略下，一定高度集权；稳固战略下公司对付
部下子公司投融资把关，对有关资本营运效率全力进行适合
分别。

公司当前应是稳固战略和扩充战略同行。

6.管理能力。

公司总部管理能力强，一般选择集权方式；反之应选择分权管控。

假如子公司管理能力强，应采纳分权
管控模式。

公司总部管控模式比较强。

7.业务地区散布。

可分为当地化经营、地区化经营和跨地区经营。

子公司散布地区比较单调，有益于集权管控；反
之应为分权管控。

公司子公司遍及海南岛各市县，将来将发
展内陆和国际市场。

8.资源关系度。

指总部所掌握的资源与子公司经营业务
之间的关系程度，分为低、中、高。

假如资源关系度高，应
采纳集权管控模式，反之为分权管控。

公司的资源关系度相
对较高。

9.信息化水平。

总部掌握公司内外面信息的能力，是权衡公司竞争能力的重要因素。

不单有益于公司集权管理，也
有益于分权管理。

关于发展中的公司，信息化水平越高，越
有益于公司集权管控。

公司处于发展阶段，可是拥有海航公
司、公司的共享资源，信息化水平较高。

（二）公司异地管控模式般配模型
公司管控模式般配是找寻和摆列影响管控模式的因素、
编制因素分值表。

经过上述剖析，影响公司管控模式选择的
九大因素，依据从分权到集权的阶梯次序，依据本质状况，
分别进行十级评分，详细以下：
序影响因素从分权到集官僚素定位（0-10 分）评估分值号
1公司规模8
2发展阶段9
3家产构造0
4公司文化10
5公司战略 3
6管理能力8
7业务地区散布 6
8资源关系度7
9信息化水平7
所以，计算出公司各影响因素均匀分值，即：
V=（ 8+9+0+10+3+8+6+7+7）
一般来说，各项均匀值为0-3 者，公司管控模式多项选择择财务管控型； 3-7 分者，多项选择择战略管控型；7-10 分者，多选择营运管控型。

处于中间状态的战略管控型进一步细划为
“战略实行型”和“战略指导型” ，前者着重于集权尔后者着重于分权，公司则更趋势于战略实行型管控模式。

五、管控模式执行过程中应注意的问题
（一）总部功能定位
公司公司管控模式确定的重点在于总部的功能定位。

假如总部定位不合理，不单不会带来附涨价值，并且会带来毁损价值。

不论采纳何种管控模式，总部都一定明确自己的角色和作用，只有总部定位清楚了，才有可能指导子公司健康发展。

公司应高度重视公司战略研究，正确定位总部功能和部下家产，做到有效管控，防止公司管理无序而致使各个子公司之间抢夺资源，重复竞争。

（二）人力资源管控
跟着公司“走出去”战略，以及“多项目、多基地”发展方式，在全国各地都可能有在建项目，公司也将从海南走向全国、世界，跟着职工在总部及各异地项目之间流动的增加，人力资源管理的难度也渐渐加大。

总部的集约化管理和人材的培养孵化、有效输送则是公司长久发展、保持长久竞争力的有力保证。

所以，人力资源政接应该保持正确的导向性，既要促使异地项目的发展，又要保证总部集约化职能的优异发挥。

公司务必重视人力资源管控的重要性，拟订完美的异地项目 / 子公司人力资源管理规定、外派职工管理规定
等制度措施。

（三）跨地区业务推行财务一体化管理
假如公司公司对部下各个公司的财务信息需要进行及时
的监控、检查和管理，就能够将全部公司公司各个部下公司
的财务数据集中在一个一致的中心服务器上（物理上能够多个），往常该服务器搁置在公司公司总部，其余部下公司依
据自己的地理地点，经过不一样的网络连结（当地局域网、
专线连结、 VPN 等）登录到中心服务器来进行各样办理，这样做的利处是充足保证了公司公司对各个部下公司财务数据
的及时查问，甚至能够集中进行凭据审查等各项功能，保证
对各个部下公司的财务监控。

（四）异地用工中的法律风险控制
关于公司异地子公司/ 项目运行来说，除了招聘雇用当地劳感人员外，最主要的形式就是劳务差遣。

劳务差遣能够
供给灵巧、便利的优化配置人力资源用人体制，不单减少了
人力资源管理成本，并且为用工单位搭建了”集天下优才为
我用” 的平台。

但是，公司一定高度重视怎样规范劳务用工，躲避劳务差遣用工带来的风险。

最根本的就是子公司依法接
受劳务差遣并严格执行其义务，要增强对总部劳务差遣部门
的管理、科学设计劳务合同、规范操作流程、保持与总部和
被差遣人员的有效交流，对被差遣人员推行人性化管理。

六、结语
管控模式没有最好，只有最适合。

家产多元化，发展高
速度，业务跨地区，管控分层级，怎样战胜资源分别，多头
管理的复杂性等难题，公司应依据自己本质状况，明确总部
定位，选择适合的管控模式，拟订可行的管理制度，更好地
指导、监察、服务子公司业务发展。

公司战略发展部
二 O一二年一月十二日。